Franse presentatie over vraaggericht werken in een gemeente in de omgeving Brussel

1. Le client au centre
Une commune de Belgique
22 juin 2009
Diederik Hommes
Clem Schouten

2. 2
Agenda
Pourquoi amener un changement ?
Le client au centre
Relations entre l’administration et les mandataires politiques
Quel chemin suivre ?
Echange d’idées

3. 3
Pourquoi amener un changement ?
Moderniser les prestations des services
Attente du citoyen : un service effectif et efficace 24/7
Développement des performances ICT
La commune cherche toujours davantage la collaboration

4. Le client au centre

5. 5
Logiques contradictoires
Logique de l’administration :
Penser et agir à partir de l’offre propre, organisée sur base
du contenu de métier
Logique du citoyen :
J’ai une question, je veux une réponse.

6. 6
Les trois aspects du citoyen
Le client :
souhaite un service de qualité élevée
dans un délai acceptable
des « produits individuels » (passeport, autorisation) sur mesure pour le client
L’habitant :
souhaite un environnement sécurisé et bien entretenu, des équipements de haute qualité
(enseignement, bibliothèque, bien-être, soins, sport)
des « produits collectifs » : utilisables par chacun, d’utilité générale et qui peuvent aussi
être fournis sans demande individuelle.
L’électeur :
souhaite exercer une influence sur la gestion (élections, gestion participative)
des « produits de gestion » : des cadres, des buts, des priorités.

7. 7
Le client au centre
Convivialité culture
Orienté client
Orienté demande
Anticipation des demandes structure

8. 8
La demande au centre du processus client-
client
Procédures de travail
DEMANDE
Face to face
1ère analyse
REPONSE
Téléphone
&
Courrier/fax aiguillage vers traitement de la demande livraison
le service
Internet adéquat

9. 9
Qu’entend-on par «anticipation des demandes »
Les processus sont organisés dans une relation client-client
Les processus sont organisés en fonction du type de client
(client, citoyen, électeur )
Les collaborateurs ne sont pas des spécialistes mais sont
polyvalents/généralistes.
Le management se centre plus sur le processus client
(demande-réponse) que sur le contenu

10. 10
Tendre vers un traitement rapide
Soutenu par l’ICT
1. Livrer un maximum de produits à distance (internet, tél.)
2. Un maximum de produits disponibles directement au guichet :
livrables en 15 minutes (par exemple)
3. Livrer un maximum de produits à partir du front office (le
back office se trouve dans le front office)
4. S’il est nécessaire de faire intervenir le back office, c’est le
back office qui vient au front office. Le client lui reste à sa
place.
5. Le back office prend le client en charge, le front office
surveille la livraison
6. Le back office prend le client totalement en charge, pas
d’intervention du front office.
Développement souhaité

11. 11
Organiser le service au client :
Front offices à un endroit
back office 1 back office 2 back office 3
Faire le choix d’un modèle
d’organisation
front office 1 front office 2 front office 3
Tous les prestataires de services sont
sous 1 direction
back office 1 back office 2 back office 3
Fusion des front offices
back office 1 back office 2 back office 3
front office
front office

12. 12
Exemple : projet d’organisation autour de « la
demande »
Service Services Gestion Moyens
individuels collectifs
(FO & FB)
Call center Gestion de Gestion globale Finances
Passeports l’espace public, RHManagement
Permis équipements Améliorations
Allocations (sport, bien-être,
culture, soins)
Public cible: le client l’habitant l’administration direction
& &
l’électeur personnel
Avantages :
Objectif clair par groupe organisationnel
Rassemblement des processus en fonction du type de clients

13. 13
Répartir les produits dans l’organisation choisie
Produits
Répartir
généraux
Liste détailée
dans des produits
836
l’organisation
13

14. 14
Lean Management
Les processus sont construits sur base des principes du Lean
Management
1. Valeur ajoutée pour un client / le demandeur est décisionnaire
(outside/in)
2. Il est essentiel de bien comprendre les enjeux de la demande
(analyse approfondie avant d’entamer le processus)
3. Les étapes du processus amènent une valeur ajoutée permettant
d’éliminer les pertes de temps (p.ex. temps d’attente, étapes
superflues, transport inutile)
4. Etre attentif, à chaque niveau au sein de l’organisation, à
l’amélioration continue (dans son propre travail et dans les tâches
impliquant d’autres collègues dans le processus)

15. 15
Relations entre l’administration et les
mandataires politiques

16. 16
Exigences par rapport à une commune
Liées à la vie en commun
Opter pour un résultat
Cycle de planification et de contrôle
Positions et rôles clairs
Relier les processus entre eux
Responsabiliser par rapport au résultat
Oser se faire confiance

17. 17
planifier
Philosophie de gestion: acter faire
Synchronisation des processus politiques, administratifs
et institutionnels vérifier
Vie en société
1. Cycle politique 2. Cycle administratif 3. Cycle exécutif
Politique/ Administration/
Mandataires Résultat
administration direction
Conseil Collège Administration

18. 18
Décideur et exécutant
L’exécutant fournit, à côté de l’output:
• compte rendu
COLLEGE • responsabilité
concertation
décideur négociation
exécutant
La mission se compose des éléments suivants:
Buts / output à atteindre
Cadres (portée, délai, personnes, moyens) ORGANISATION
Exigences d’information (moments et contenu)
FONCTIONNELLE/
ADMINISTRATIVE

19. 19
Quel chemin suivre ?

20. 20
Approche (Ruit)
organisation
lean
processus personnel
Produit/service
Demande/mission
contexte

21. 21
Résultats
• Produits groupés selon votre point de vue;
• Qui sont repris dans les processus principaux;
• Lesquels forment la base pour la mise en place d’une
organisation plus orientée vers le client (a reproduire si
possible dans un certain nombre de scenarii) ;
• Un concept de prestation de service
• Proposition de mise en place d’une organisation plus
tournée vers le client.

22. 22
Méthode
1. Quels groupements peut on distinguer
2. Groupement de la liste des produits en produits principaux
et produits partiels
3. Identification des processus principaux
4. Contrôle de l’effectivité et de l’efficacité du processus
principal (principes du Lean Management)
5. Détermination de critères d’organisation et d’un nombre
de scenarii
6. Classement des produits et processus principaux en
fonction des scenarii d’organisation choisis
7. Présentation d’un document de processus décisionnel,
destiné à l’approbation de l’Administration et du Collège.