La reingenieria es un cambio radical, de un procso, entonces lo que se toca en este trabajo final es como cambiar los procesos del sistema de Recursos Humanos para maximizar la rentabilidad de las empresas y la productividad de las instituciones. Asimismo tocamos el tema de mejores practicas aplicado a un empresa Minera.

1. SUBSISTEMA DE
RECURSOS HUMANOS
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
30/11/2009
Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas
CURSO:
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DOCENTE:
Ing. Villanueva José
ALUMNOS:
Chuquiruna, Franco
Espejo Carrion, Ronald
Jara Choque, Martin
Lopez Rojas, Andy
Mendoza Dávila, David
Orellana Tovar, Javier
Zavaleta Mariño, Diana

2. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
INTRODUCCION
Los retos para el desarrollo y crecimiento de los Recursos Humanos son mayúsculos
por los rezagos y carencias que se tienen, no obstante las fuerzas se multiplican
cuando existen los valores, la visión, la misión, los objetivos, las estrategias y
metodologías adecuadas, aprovechando las fuerzas de la liberación social y sus
sinergias contenidas, siendo conscientes de la oportunidad en las circunstancias
actuales, condiciones, energías, tiempos y espacios.
El ritmo de cambio en la vida de las organizaciones e instituciones se ha acelerado a tal
punto que ya no pueden ir al paso de iniciativas ineficientes, que no sean capaces de
alcanzar mejoras e incrementos en el rendimiento de su personal. La única manera de
igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances
decisivos y discontinuos. La reingeniería, es decir, el rediseño rápido y radical de los
procesos para lograr el mejoramiento decisivo del rendimiento, se ha logrado en
compañías transnacionales e instituciones gubernamentales de gran importancia.
En su forma más sencilla, la reingeniería cambia el proceso que corrige el ajuste
entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura, para maximizar la
rentabilidad de las empresas y la productividad de las instituciones.
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3. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
REINGENIERIA DE RECURSOS
HUMANOS
¿QUÉ ES REINGENIERIA DE RECURSOS HUMANOS?
Es simplemente repensar las formas en que manejamos todos los tipos de
recursos humanos en la empresa, teniendo en cuenta que
factores como el capital intelectual, el conocimiento y la
motivación son factores fundamentales en las empresas
actuales.
El factor humano no puede ser secundario a ningún otro
factor en una empresa. El éxito de una compañía
dependerá del desempeño de sus trabajadores, no importa el tamaño de esa fuerza
laboral. La reingeniería debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de
desempeño. El proceso de reingeniería puede incluso depender más del desempeño
de cada quien, si se diseña para lograr un proceso más eficiente.
Un amplio espectro de temas de personal puede surgir a partir del proyecto de
reingeniería: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente
transferirlo, reestructurar partes de la organización, retirarlas o asesorarlas.
La importancia de los recursos humanos para el éxito del proyecto de reingeniería hace
que esta área deba recibir atención desde el inicio mismo de cualquier proyecto. La
participación del departamento de personal puede ayudar a identificar problemas
mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, además, aporta información
relacionada con la planta de personal, obviamente resulta muy deseable que los
nuevos procesos sean compatibles con las políticas corporativas de personal.
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4. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
La reingeniería es una buena oportunidad
para intentar la organización de equipos.
Sus técnicas no requieren que los equipos
realicen los procesos de trabajo propuestos
bajo esta metodología, aunque los
proyectos de cambio si serán realizados por
ellos. La organización del equipo contará
con varias alternativas posibles cuando el
proyecto de reingeniería ingrese a su fase
de implementación. La primera utilizara el
equipo de cambio como semillero y dirigirá a los empleados hacia ese equipo para el
proceso de implementación y luego institución de una estructura jerárquica
tradicional. La segunda alternativa utilizará el equipo de implementación como equipo
de trabajo, conservando su organización y nombrando un director permanente. Los
integrantes actuarán como equipo, pero el director asignara el trabajo, mantendrá la
motivación y tomara las decisiones
En términos de reingeniería, los enfoques de equipo necesitaran el mismo trabajo de
diseño del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeño requerirán un poco
menos de definición individual del trabajo.
LA REINGENIERÍA DEL CONTROL Y EVALUACIÓN
Los registros, controles y evaluaciones cierran los ciclos
productivos y de procesos, permitiendo modificar
nuestras tendencias culturales, de centrarnos en
nuestros errores y fallas en lugar de nuestras
potencialidades.
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5. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
La reingeniería enfoca nuestras actividades al hacer revisiones de control, no en
nuestras deficiencias personales o de grupo, sino en rediseñar el trabajo, el proceso o
el sistema, para que esto ocurra se deben usar dispositivos, métodos o tecnologías
distintas. Cuando evaluamos, nos centramos en el valor que imprimimos en las tareas
y trabajos, haciendo del objetivo el éxito parcial o total.
Esto permite que la dinámica de evaluación no centre su atención en juzgar o
descalificar conductas, sino en lo que es más importante o sea lo que hicimos bien,
para que de esta manera, se contribuya a acelerar los procesos productivos de éxito y
de alto rendimiento.
Para lograr las metas de calidad y competitividad que la institución se ha trazado, se
deben considerar los siguientes factores de análisis:
1. Inventario de recursos humanos:
Las aptitudes, habilidades y conocimientos ya existentes dentro de la
institución.
2. Previsión de los recursos humanos:
Las necesidades futuras en función de la
oferta y demanda de trabajo.
3. Planes de acción:
Para el reclutamiento, selección, capacitación,
inducción, promoción, retribución, compras, etc.
4. Control y evaluación:
El sistema de seguimiento que se emplea para determinar el grado de
cumplimiento de los objetivos.
La valuación se debe basar en indicadores que son:
 Instrumentos que se conforman de relaciones cuantitativas entre dos
cantidades que corresponden a uno mismo o diferentes fenómenos.
 Permiten además de la medición del proceso, la comparación con
normas y estándares establecidos.
 Así como medir la eficiencia, productividad, eficacia e impacto de los
servicios prestados a los usuarios.
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6. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
GERENCIAMIENTO DE RECURSOS
HUMANOS DEL SECTOR MINERO
BASADO EN COMPETENCIAS
LABORALES
El boom internacional del alza de los precios de los metales, ha hecho que el sector
minero tenga que transformar sus conceptos relacionados con la
producción, que hoy a la velocidad de la
tecnología de información y de
las mejores prácticas de
negocios, los lleva a buscar la
rentabilidad sostenida en el
factor humano. Hoy, en un
diagnóstico sincero y abierto
podemos decir que muy pocas
empresas estuvieron y están
hasta estos días, preparadas
para afrontar este reto, más bien
no se dan por aludidos que las
pérdidas que hoy son tapadas por sus ganancias, pudieron ser reducidas y/o
eliminadas si su estrategia central se hubiese focalizado en el factor humano.
El desarrollo de la minería en todas sus escalas, ha convertido al Perú en un sector
productivo estratégico, muestra de ellos son los niveles de exportación que se han
incrementado notablemente en estos últimos años.
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7. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
Los éxitos gerenciales de las Unidades Mineras que apostaron por mejorar frente al
cambio, se basaron en el desarrollo de las competencias laborales de sus trabajadores,
quienes son competentes por lo siguiente:
Gestionan sus recursos personales (conocimientos, habilidades, actitudes,
destrezas y valores) así como del entorno (tecnología, organización, otros)
para responder a situaciones complejas.
Desarrollan sus actividades según criterios de éxito explícitos y obteniendo los
resultados esperados, con el consecuente valor agregado
Por ello si concebimos la siguiente fórmula:
Rentabilidad
Estándar de Perfil de Gestión del
Empresarial
Competencia Puestos de Comportamiento
Basado en = + +
Laboral Trabajo Seguro
Competencias
Estaremos en condiciones de plantear un Modelo de Gerenciamiento de Recursos
Humanos basado en Competencias con resultados de Rentabilidad Empresarial y
sostenida en un clima favorable de sana actitud frente a la seguridad.
 Previamente debemos definir los Estándares de Competencia
Laborales, y el Perfil de Puestos de Trabajo.
 Un Estándar de Competencia Laboral son características que debe de tener el
trabajador para ser competente en un determinado puesto de trabajo,
determinándonos el nivel de desempeño esperado en un puesto de trabajo, se
centra en lo que logra el trabajador (resultados) a través de un Análisis Funcional.
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8. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
UN ESTÁNDAR SE COMPONE POR LAS SIGUIENTES VARIABLES:
 Actividades estratégicas: son los componentes de una competencia en
acciones determinadas, que un trabajador debe de tener la capacidad de
desarrollarlas para realizar un trabajo con éxito.
 Indicadores de desempeño: fórmulas que nos permiten
evaluar el desempeño competente.
 Conductas asociadas: nos muestra la
forma en que el trabajador a través de
indicadores conductuales desarrollan
apropiadamente las actividades
estratégicas.
 Conocimientos: información minuciosa
que el trabajador debe tener sobre determinados elementos, para realizar
de manera competente las actividades estratégicas.
 Destrezas cognitivas, psicosociales, psicomotrices y relevantes para el
desempeño adecuado de las actividades estratégicas.
LOS ESTÁNDARES DE COMPETENCIA LABORAL SON LA BASE PARA:
 Elaborar programas de capacitación y formación profesional,
 Análisis y descripción de puestos de trabajo,
 Atracción, selección e incorporación de personal,
 Elaborar Planes de Sucesión, Remuneraciones y Beneficios,
 Implementar sistemas de gestión de recursos humanos
 Evaluar y acreditar el desempeño de
los trabajadores en base a
competencias.
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9. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
 Un Perfil de Puesto de Trabajo fundamentado en competencias es una
concentración de Estándares de Competencia Laboral que rinde cuenta de las
actividades y tareas que componen un puesto de trabajo, asimismo nos determina:
 El entorno general dentro del cual se desenvuelve el trabajador,
 Las variables de competencia asociadas al perfil,
 Las competencias relacionadas a la situación de la Unidad Minera en las
cuales el trabajador debe demostrar su competitividad para ejecutar sus
labores.
 Evidenciar si un trabajador es capaz de poder desarrollar sus actividades
que están asociadas a su perfil del puesto de trabajo a través de evidencias
directas e indirectas, según los criterios esperados.
Los Perfiles de Puestos de Trabajo, definidos en función de competencias dan
respuesta a una capacidad de desarrollar tareas completas más que actividades o
tareas aisladas, generando de esta manera un valor agregado para su formación
profesional, capacitación y lo más importante la gestión de recursos humanos de su
área de trabajo.
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10. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
EJEMPLO DE ROLES CONSIDERADOS EN EL PERFIL DEL PUESTO DE
TRABAJO DE UN JEFE DE SECCION MINA
Supervisar
Supervisar Gestionar
desempeño Gestionar
desempeño su propio
de su su propio
de su desempeño
personal desempeño
personal
Desarrollar Gestionar
Desarrollar Gestionar
a su Calidad (ley) y
a su
personal Jefe de
Jefe de
Calidad (ley) y
Volumen (TM)
personal Volumen (TM)
Sección Mina
Sección Mina
Gestionar
Gestionar Gestionar
OHSAS 18001 Gestionar
OHSAS 18001 Información
ISO 14001 Información
ISO 14001
Gestionar
Gestionar
Indicadores
Indicadores
de desempeño
de desempeño
Debemos tener en cuenta que para definir cuáles son las competencias laborales de
los diversos puestos de trabajo debemos de realizar un proceso de levantamiento de
competencias a partir del Plan Estratégico de la empresa, tener definidos los procesos
y sub procesos que se desarrollan en la Unidad Minera tanto de las áreas
operacionales (Geología, Mina, Planta) como de las áreas de soporte (Mantenimiento,
Informática, Relaciones Comunitarias, Recursos Humanos, Seguridad y Medio
Ambiente) definir el balance organizacional con el consecuente número de puestos de
trabajo a desarrollar de esta manera tendremos un balance entre los comportamientos
buscados y las competencias definidas.
A continuación se presenta el Modelo de Gerenciamiento de Recursos Humanos
basado en Competencias Laborales, en el cual destacamos en primera instancia los
procesos del área de Recursos Humanos; que con la aplicación de las mejores prácticas
de negocio se obtendrá 03 resultados que a la postre determinan la Rentabilidad de la
Empresa Minera.
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11. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
El primer resultado nos genera un adecuado clima laboral, desarrollo de conocimientos
y habilidades, con el correspondiente compromiso e identificación de todo el personal,
y la determinación de las competencias laborales, el segundo resultado está aunado a
los criterios de desempeño y el campo de aplicación en el que se realiza el trabajo
(equipos y materiales utilizados, especificaciones de seguridad, naturaleza de la
información generada y utilizada, ambiente de trabajo).
El tercer resultado desencadena en un trabajador capacitado, que realiza su trabajo
con altos estándares de productividad, calidad, y consciente de la seguridad, que lo
adopta como parte de su quehacer diario.
Toda esta secuencia brevemente descrita determina la rentabilidad empresarial.
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12. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
Los inconvenientes que se pudieran suscitar en su implementación pueden ser los
siguientes:
Los sindicatos, que tienen una responsabilidad crucial debido a su adaptación a los
cambios mundiales y a la creación y distribución de la riqueza, pueden que en primera
instancia no deseen la aplicación del modelo, no es tarea fácil, lo que significa aplicar
un nuevo pensamiento en la gestión de los Recursos Humanos. Es necesario invertir
tiempo, con los sindicatos, ya que para la implementación es necesario contar con la
colaboración de ellos.
La supervisión por parte del staff de la Unidad
Minera es estratégico en la implementación del
modelo, por lo tanto la inversión en capacitación
del personal de supervisión no debe ser
escatimada.
Además de contar con el apoyo de la Alta
Dirección, existe cierta resistencia al cambio, al
aplicarse el modelo, lo que determina que todo
esfuerzo constante es necesario para derribar esta resistencia, también se debe de
tener en cuenta que este modelo evalúa si el trabajador no solo esta pensando si va a
cambiar o no, mas bien nos determina a que velocidad el trabajador esta cambiando.
Los beneficios de la implementación del Modelo en mención son los siguientes:
 Optimización de los costos de selección y reclutamiento de personal.
 Incremento de los niveles de producción.
 Aplicación de las mejores prácticas organizacionales.
 Se realiza un mayor control de las pérdidas operacionales, (dilución), así
como mejor control de calidad (ley).
 El indicador ROI (Return on Invest) de capacitación se incrementa.
 Disminución del ausentismo laboral.
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13. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
 Se optimiza las capacidades técnicas del personal de contratas, con la
consecuente disminución de los costos asociados a los Precios Unitarios de
las contratas.
 Se define las competencias:
o Las Competencias Organizacionales o Estratégicas para el logro de la
Visión, Misión, Valores y la Estrategia Empresarial que son requeridas
para toda la organización con distintos niveles de dominio.
o Las competencias Genéricas que distingue a un grupo de trabajadores
que pertenecen a una Unidad Funcional.
o Las Competencias Específicas o Técnicas, requeridas para un puesto de
trabajo determinado.
 El nivel de los recursos humanos es acreditable, más aún cuando la Unidad
Minera esta certificando en normas OHSAS 18001 e ISO 14001.
 Reducción significativa de los conflictos laborales, ya que el sindicato es
considerado como un stakeholder, al participar en la implementación del
modelo.
 Además del proceso de concientización sobre los peligros propios de la
actividad y de los riesgos a los que esta expuesto, se reduciría
significativamente los accidentes e incidentes elevando el nivel de producción.
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V Taller de mejores prácticas de
Recursos Humanos
Great Place to Work Institute Perú, empresa de investigación y consultoría empresarial
con sede en 30 países a nivel mundial organizó el 10 de abril el V Taller de mejores
prácticas de Recursos Humanos: "Los nueve pasos para construir un excelente lugar
para trabajar", evento dirigido al personal del área de recursos humanos y a todas
aquellas personas que lideran una organización. Durante esta actividad se
expusieron las claves del éxito de reconocidas firmas tanto a nivel nacional como
internacional, las cuales formaron parte del ranking: "Las 25 mejores empresas para
trabajar en el Perú durante el año 2007".
La primera charla estuvo a cargo de Aldo Venturelli, gerente general de Hewlett
Packard, empresa que ocupó la posición número 8 en el ranking. En su ponencia señaló
una breve reseña acerca de HP, la cual tiene más de 70 años de fundación. Hace diez
años ingresaron al mercado peruano donde cuentan con más de 109 trabajadores en sus
dos locales.
Para Hewlett Packard es importante promover el desarrollo profesional entre sus
trabajadores, a quienes se les brinda la posibilidad de seguir una carrera o
complementarla, pues la empresa cubre con el costo de estos estudios. Al ser la
comunicación un factor importante dentro de la organización realizan actividades como
el coffee talk, que son reuniones trimestrales en las que participan todos los
colaboradores para dialogar diversos temas de interés.
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15. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
Otro de los ponentes fue Alejandro Riomayor, gerente general de British American
Tobacco (BAT), empresa que por segundo año forma parte del ranking, situándose en la
ubicación número 19. En su exposición destacó que cuentan con el 70% de participación
dentro del mercado formal de cigarrillos en el Perú, tienen alrededor de 300 trabajadores
y 500 productores de tabaco asociados.
En BAT se desarrollan una serie de principios, tales como: libertad con responsabilidad,
espíritu emprendedor, fortaleza, entre otros. Asimismo, la empresa se asegura de
contar con las personas idóneas, con la finalidad de formar un buen equipo de trabajo y
siempre se valora la contribución que brinde cada trabajador a la empresa.
Entre los programas que realizan se encuentra "calidad de vida", que consiste en la
organización de actividades para promover el bienestar de los empleados en todo el Perú.
Por ello, previamente se realizan encuestas con la finalidad de conocer las necesidades de
los colaboradores y así obtener mejores resultados.
Interseguro fue otra de las empresas expositoras, institución que pertenece al
grupo Interbank y fue fundada en el año 1998. Desde entonces ha
experimentado un gran crecimiento. Interseguro participa en el ranking desde el
año 2003 y en el 2007 alcanzó el puesto número 11.
Su gerente general, mencionó que entre los objetivos más resaltantes de su
empresa se encuentran las oportunidades de crecimiento profesional y personal
que ofrecen a sus trabajadores, pues invierten significativamente en su
capacitación y promueven el cuidado por su salud. Igualmente realizan
actividades cada año, como las convenciones para los mejores colaboradores,
en donde se demuestra el interés de la compañía por ellos.
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El invitado especial de esta jornada fue José Tolovi, presidente de Great Place to
Work Brasil, quien detalló cómo es que se realizan los procedimientos para elaborar
el ranking de las mejores empresas para trabajar, basándose en las encuestas que se
realizan a los colaboradores sobre los niveles de confianza y calidad de las relaciones
que se presentan entre ellos y la gerencia.
Añadió que no sólo se debe cuidar el ambiente laboral, también se tiene que
considerar la importancia de los productos que se ofrecen y contar con buenas
estrategias para alcanzar los objetivos propuestos. Sin duda el factor más importante
en toda empresa es el equipo humano que la conforma, quienes son los que
desarrollan ideas y propuestas innovadoras, por ende no debemos preocuparnos
sólo por las finanzas sino también por las personas.
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Asimismo, Mauricio Bock, gerente regional de Great Place to Work para
América Latina brindó unas breves palabras a los asistentes, donde
destacó que se debe evitar que el trabajo se convierta en una rutina, más
bien se tiene que fomentar la confianza, la camaradería entre
empleadores y empleados, creando de esta manera un grato ambiente
para trabajar, lo cual permitirá elevar los niveles de productividad de las
empresas y del país.
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Otra de las interesantes exposiciones estuvo a cargo de Federico Jibaja,
gerente general de Telefónica Centros de Cobros, empresa que por
primer año forma parte del ranking de las "25 mejores empresas para
trabajar" ocupando el puesto 14. Ellos iniciaron sus operaciones hace
siete años, tienen un promedio de 570 colaboradores y cuentan con
agencias 86 a nivel nacional. Entre sus principales clientes destacan las
empresas de luz, agua, el grupo telefónica, entre otros. Su filosofía
radica en centrarse en los usuarios y en sus colaboradores, pues es
fundamental desarrollar al capital humano, a través de constantes
capacitaciones sobre todo con la finalidad de brindar un mejor servicio al
cliente. Adicionalmente, brindan programas sobre liderazgo, coaching,
empatía, cómo controlar el estrés, así como talleres para que los
trabajadores puedan ver sus fortalezas y debilidades, entre otros.
El evento concluyó con la participación de Gustavo Pesquín, gerente
general de Pfizer S.A, empresa que pertenece al sector químico-
farmacéutico y que en el 2007 ocupó el cuarto lugar en el ranking. En la
conferencia señaló que en su empresa se fomentan diversos valores,
tales como liderazgo y calidad. También promueven la permanente
capacitación y desarrollo personal de sus trabajadores, pues no existe
división entre temas laborales y personales, debido a que los intereses
de la empresa y sus empleados son indivisibles. Finalmente, destacó que
la injusticia es uno de los factores que produce mayor desmotivación
entre los colaboradores.
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18. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
Los resultados de contar con un buen clima laboral.
En el marco de este importante evento organizado por Great Place to Work-Perú
conversamos con el señor Mauricio Bock, gerente regional de Great Place to Work
para América Latina. Durante la entrevista compartió con nosotros sobre la
importancia de contar con un buen clima laboral y convertir este tema en parte de la
gestión diaria de toda organización.
A nivel latinoamericano ¿considera usted que se están haciendo buenas
practicas de clima laboral o qué aspectos faltan reforzar?
Todavía falta crear conciencia en las empresas sobre los beneficios que se derivan de
contar con un buen ambiente laboral y los efectos que se originan en su productividad.
Asimismo, las organizaciones no deben considerar que este tema es opcional, sino que
forma parte de sus herramientas de gestión, así como miden las ventas y los resultados
financieros, deben evaluar cómo se encuentra la organización en relación a su clima
laboral, porque sin ese elemento no podemos asegurar por cuanto tiempo será
productivo.
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BIBLIOGRAFIA
 http://www.revistaleadership.com/institucionales/v-taller-de-mejores-practicas/
 http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/50/
 http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/competencias-laborales-y-la-
gestion-de-los-rrhh.htm
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