Estudo Assimagra

ASSIMAGRA WORLD
BUSINESS
PARTNERS

ESTUDO DA EVOLUÇÃO DO SECTOR DE ACTIVIDADE
DOS MÁRMORES, GRANITOS E RAMOS AFINS

ASSIMAGRA ESTUDO DA EVOLUÇÃO DO SECTOR DE ACTIVIDADE DOS MÁRMORES, GRANITOS E RAMOS AFINS WORLD
BUSINESS
FICHA TÉCNICA PARTNERS

TÍTULO
“Estudo da Evolução do Sector de Actividade dos Mármores, Granitos e Ramos Afins”

AUTORIA
WBP - World Business Partners

COORDENAÇÃO GERAL
Maria Silvério Rocha

COORDENAÇÃO EXECUTIVA
João Leite Pereira
Manuel Maria Martins

TÉCNICOS
Luís Ferreira da Silva
Pedro Teixeira Jorge
Margarida Duarte de Sousa
Catarina de Neves Dias

GRAFISMO
Hugo Santos

P 02

BUSINESS
ÍNDICE PARTNERS

1 Introdução
1.1 Motivação e Objectivos do Estudo
1.2 Metodologia

2 Evolução Recente
2.1 Histórico
2.2 Subsectores
2.3 Parcerias
2.4 Características do Sector
2.5 Análise Económico-Financeira
2.7 Análise SWOT

3 Prioridades Estratégicas
3.1 Inovação
3.2 Internacionalização

4 O Desafio da Competitividade
4.1 Recursos Humanos e a sua Qualificação
4.2 Cooperação Estratégica

5 Enquadramento Jurídico-Económico de Mercados Internacionais
5.1 Caracterização
5.2 Mercados a Explorar

6 Conclusões
6.1 Conceitos
6.2 Áreas Chave de Actuação

P 03

BUSINESS
PARTNERS

1
INTRODUÇÃO

P 04

BUSINESS
1 INTRODUÇÃO PARTNERS

1.1 MOTIVAÇÕES E OBJECTIVO DO ESTUDO
> O presente Estudo resulta de um convite feito pela Assimagra – Associação Portuguesa dos Industriais de
Mármores, Granitos e Ramos Afins à WBP – World Business Partners, esta na qualidade de Consultora Especialista
de Gestão, visando a efectuação de análise e de enquadramento evolutivo da própria Associação, do Sector de
Actividade, bem como do Tecido Empresarial que o compõe.

> Objectivou o Estudo a priorização de análise:
• Evolutiva das Empresas e do Sector
• A sistematização do conhecimento relevante do mesmo

> Efectuando para o efeito:
• O estudo das carências e das potencialidades do Sector, em termos de Gestão
• Efectuando análises SWOT e de RH

> Prospectando os Mercados:
• Português
• Europeu
• Africano
• Asiático

> Tendendo, através de informação prática e pragmática, à prepositura:
• De correctas formas de intervenção na Gestão Empresarial
• De soluções futuras e viáveis para as Empresas e para o Sector
• De formas inovadoras de Gestão e de posicionamento no mercado competitivo globalizado

> No tendente à consciencialização do viabilizante, mediante:
• Fusões de valências
• Internacionalizações

P 05

BUSINESS
1 INTRODUÇÃO PARTNERS

1.2 METODOLOGIA
> A metodologia do Estudo:
• Articulou constantes e variáveis expressivas no Sector
• Interagiu com indicadores económico – financeiros
• Valorizou premissas como:
> Dimensão das Empresas
> Capacidade Empregadora
> Vendas
> Resultados
• Analisou, meramente referenciando, Mercados:
> Com potencialidade de absorção do Produto Nacional, na óptica da tendente à Internacionalização
> Com particular enfoco para o enquadramento jurídico, na problemática deste face a um “Investimento
Estrangeiro autorizado”

P 06

BUSINESS
PARTNERS

2
EVOLUÇÃO
RECENTE

P 07

BUSINESS
2 EVOLUÇÃO RECENTE PARTNERS

2.1 HISTÓRICO
Instituição Privada <
sem fins lucrativos
Representa os interesses dos industriais <
do sector das rochas ornamentais
27
AGOSTO1975
5
> Constituição da
ASSIMAGRA - Associação

MARÇO1965
> 1ª Assembleia Geral
25
ABRIL1974
Portuguesa dos
Industriais de Mármore,
Granitos e Ramos Afins
elege a primeira
Direcção > Extinção do Grémio

2
JANEIRO1964
> Constituição do Grémio Nacional das Industrias de
Mármores, Granitos, Rochas similares e Cantarias.

P 08

BUSINESS

2.2 SUBSECTORES
Extracção
de ardósias Exploração de
pedreiras para
a produção
de cantarias e
blocos

Serração e/ou
transformação
das rochas
referidas

ASSIMAGRA Produção de
alvenarias,
britas,
granulados e
pó de pedra

Exploração de
pedreiras para
a produção
de cubos, Extracção e
paralelepípedos e transformação
guias de passeios de lousas ou
ardósias

P 09

BUSINESS

2.2.1 CARACTERIZAÇÃO DO SECTOR

> O Sector da Pedra Natural (extracção e transformação da pedra), tem uma elevada importância a nível nacional,
materializada na sua componente exportadora, com impactos sociais positivos sobre as populações locais e actividades
económicas decorrentes do Sector.

> Compreende este Sector da Pedra Natural, as vertentes de extracção e de transformação da pedra, para fins
Ornamentais ou Industriais, subdividindo-se em:

2 SECTORES DISPARES 2 TIPOS DE EMPRESAS

SUBSECTOR EXCLUSIVAMENTE
DAS ROCHAS TRANSFORMAÇÃO
ORNAMENTAIS DA PEDRA
SUBSECTOR UNICAMENTE
DAS ROCHAS EXTRACÇÃO
INDUSTRIAIS DE PEDRA

P 10

BUSINESS

2 SECTORES DISPARES
SUBSECTOR DAS ROCHAS ORNAMENTAIS

• Abarcando Empresas que têm como actividade principal a extracção e/ou transformação de Rochas
• Calcárias, Granitos e outras Rochas Silicoses e Xistos, para fins decorativos.
• Englobando este sector 3 grandes grupos de Pedra Natural:
> Mármore e outras rochas carbonatadas.
> Granito e rochas similares.
> Ardósias e Xistos ardosíferos.

SUBSECTOR DAS ROCHAS INDUSTRIAIS

• Inclui Empresas Extractivas e Transformadoras sobretudo de Calcários e Granitos, cujo fim da produção é
direccionado ao sector da construção (inertes ou granulados e britas) e também ao sector químico, sidero/
metalúrgico e agro-alimentar.
• Englobando três grandes grupos de pedra:
> Calcário, Gesso e Cré.
> Saibro, Areia e Pedra Britada.
> Caulino e outras Argilas.
• Inclui pois as Rochas que não sendo adequadas à utilização ornamental, podem ter usos alternativos, nomeadamente
para a construção de estradas ou na indústria de construção civil.

P 11

BUSINESS

2 TIPOS DE EMPRESAS
EXCLUSIVAMENTE TRANSFORMAÇÃO DA PEDRA

• Empresas que se dedicam em exclusivo à transformação da pedra e também neste caso, a maioria destas,
fazem parte do Subsector das Rochas Ornamentais.

UNICAMENTE EXTRACÇÃO DE PEDRA

• Empresas que se dedicam unicamente à extracção de pedra, sendo que neste tipo se encontram as Empresas
do Sector das Rochas Ornamentais.

> A distribuição geográfica das Empresas do Sector, encontram-se necessariamente circunscritas aos locais de
extracção de Pedra Natural, factor competitivo, que torna único este Sector de Actividade e que adiante se explanará.

P 12

BUSINESS

2.3 PARCERIAS

> WORLD BUSINESS PARTNERS

ANTRAM < > CAIXA GERAL DE DEPÓSITOS

FRONTWAVE < > PORTUGAL TELECOM

EXPERT < ASSIMAGRA > REPSOL
EMPRESA PETROLÍFERA

GEOPLANO AHERNE < > LIBERTY SEGUROS
Cª EUROPEIA DE SEGUROS

WORKVIEW < > INTRUMJUSTIÇA

> TOP ATLÂNTICO

P 13

BUSINESS

2.3 PARCERIAS
> WORLD BUSINESS PARTNERS
A Assimagra fez um protocolo com a WBP, no sentido de apoiar as Empresas do Sector, no âmbito da sua Gestão de
Crise e da Corrente, trabalho efectuado através de equipas pluridisciplinares, (económico-financeira, contabilística,
jurídica, etc), intervindo desde a recuperação das Empresas, até à sua Internacionalização (sectores onde goza de
larga experiência).
Os Associados da ASSIMAGRA, beneficiam:
• De 10% de desconto em todos os trabalhos efectuados pela WBP.
• De formação a um custo de 40€ por pessoa/mínimo 2, por formação genérica, aplicado ao seu caso concreto.

> CAIXA GERAL DE DEPÓSITOS
A Assimagra estabeleceu um protocolo com a CGD, que disponibiliza condições especiais no acesso dos produtos
da instituição aos Associados, os quais são também alargados aos seus sócios e colaboradores.

> LIBERTY SEGUROS - Cª EUROPEIA DE SEGUROS
O protocolo assinado com esta empresa permite o acesso dos Associados a condições especiais na realização de
seguros.

> PORTUGAL TELECOM
A Assimagra celebrou um protocolo com a Portugal Telecom no sentido de estabelecer uma série de benefícios aos
Associados no domínio das comunicações e equipamentos.

> REPSOL - EMPRESA PETROLÍFERA
A Assimagra está a ultimar a realização de um protocolo com uma empresa petrolífera, com o objectivo de assegurar
benefícios aos Associados na aquisição de combustível e outros produtos.

P 14

BUSINESS

> INTRUMJUSTIÇA
Este protocolo tem como objectivo ajudar os associados da Assimagra na cobrança de créditos vencidos. Tem um
prazo de 12 meses renováveis automaticamente. Com a celebração deste protocolo de cooperação a Intrum Justitia
compromete-se a aplicar aos Associados da Assimagra, na cobrança e gestão de créditos, condições bastante
atractivas.

> TOP ATLÂNTICO
Este protocolo tem como objectivo um desconto de 50% sobre as taxas em vigor (ex. taxas sobre serviço de reserva
de bilhetes de avião, rent-a-car ou hotéis) tal como descontos sobre as vendas correspondentes a viagens da
programação de turismo:
• 5% Programação Mundo Vip e Top Atlântico
• 3% Outros Operadores

> WORKVIEW
Presta um conjunto de serviços na área de segurança, Higiene e saúde no trabalho, prestados por técnicos
especializados, nas áreas onde actuam, de modo a implementarem as medidas mais adequadas, quando se trata
do melhoramento das condições de trabalho.
Áreas de actuação:
• Higiene e Segurança no Trabalho (HST);
• Medicina no trabalho.

Locais de consulta:
• Unidades Móveis de Saúde;
• Instalações do cliente;
• Rede de Consultórios e Clínicas da Workview.

P 15

BUSINESS

> GEOPLANO AHERNE
Consultores Geotécnicos (empresa certificada e laboratório em vias de Acreditação), a qual irá permitir aos seus
Associados a realização de ensaios a preços muito competitivos. Destacamos os ensaios a agregados e inertes
(marcação CE), mas também os ensaios a solos, rochas, sondagens mecânicas, entre outros.

> EXPERT
A Assimagra estabeleceu um protocolo com a Expert no sentido de disponibilizar soluções de gestão e plataformas
– Primavera Business Software Solutions com um desconto para as empresas associadas da Assimagra.

> FRONTWAVE
A FrontWave, em parceria exclusiva com a ASSIMAGRA encontra-se actualmente a implementar o sistema de
Marcação CE em produtos de construção em Pedra Natural, ao abrigo da Directiva 89/106 CE de 21 de Dezembro
de 1998 (também conhecida como a Directiva “Construção”). Relativamente a estes produtos o sistema em vigor é
o Sistema 4 (o sistema menos exigente), para o qual se aplicam os princípios gerais das normas harmonizadas de
referência para determinados produtos.

> ANTRAM
Esta empresa dará apoio aos associados para a obtenção de Livretes de Registo de Horário de Trabalho.

P 16

BUSINESS

2.4 CARACTERÍSTICAS DO SECTOR
> Portugal é um País com 10.6 milhões de habitantes, dos quais mais de metade são economicamente activos.

> E ainda que no computo Europeu, tenha uma média salarial baixa, a nível mundial não é competitiva, bem como
enferma de muito baixa capacidade produtiva.

> O contexto macroeconómico Nacional enfermou, nos últimos dois anos e assim permanece, vincadamente afectado
pela disseminação da Crise Económica Mundial.

> Acrescendo aos graves problemas estruturais, os referenciados conjunturais.
> Pelo que esse contexto negativou decisivamente a débil Economia Portuguesa, nomeadamente na diminuição da
procura externa, fortemente afectante da evolução do Consumo Interno e do Investimento Externo.

> Podendo entender-se por Investimento latu senso, quer o interno, quer, determinantemente, o estrangeiro.

> Onde Portugal caracterizado, quer por falta de Incentivos Empresariais globais e especificamente fiscais, cumulados
com uma muito problemática e inviabilizante Justiça, com uma pesada burocracia, com uma falta de competitividade
produtiva, em termos comparativos com os Países emergentes de Leste, de África, do Brasil e, particularmente da
China, torna o nosso mercado muito pouco interessante e competitivo.

> Razão da deslocalização de muito do Investimento Estrangeiro de que Portugal beneficiava.

> A ligação destes factores contribuiu para uma contracção do PIB, em termos homólogos de 2,6 % (a 2009).

P 17

BUSINESS

> Num panorama imediato, quer endógeno, quer exógeno, nada animador e particularmente duma imprevisibilidade
muito marcante.

> A contracção do comércio internacional em 2009 e 2010, lesou de forma expressiva as Economias dos principais
parceiros comerciais Nacionais, gerando uma expressiva contracção nas exportações de bens e serviços.

> Onde nem a pouco expressiva redução das importações, criou um beneficiante desagravamento do défice da nossa
balança comercial.

> Ainda que quanto aos Mercados de destinos das exportações nacionais, em 2009 se tenha verificado uma positiva
evolução no sentido da diversificação de produtos.

> Bem como no primeiro semestre de 2010, as Exportações tenham espelhado uma evolução positiva (16%), com um
incremento de vendas para os Mercados:
• Espanhol.
• Norte-americano.
• Alemão.
• Francês.

> Os Produtos Minérios fazem parte dos produtos mais exportados tendo em:
• 2009 representado uma taxa de 5,7% das Exportações Nacionais.
• 2010 uma taxa de 5,5% dessas mesmas Exportações.

> A Indústria Extractiva em Portugal, no seu subsector das Pedreiras, onde se integram as Rochas Ornamentais e as
Rochas Industriais, tem observado um agravamento de crescimento.

P 18

BUSINESS

> A despeito de uma busca de:
• Valorização interna dos Produtos Comercializados.
• Melhoria dos Padrões de Qualidade.
• Maior agressividade nos Mercados Externos.

> Sendo que a região do Alentejo constitui o maior centro produtor de Rochas Ornamentais, onde se localizam as
principais zonas de Mármore e Granito Ornamental de Portugal, é nela que se deve centrar a real consciencialização
da necessidade de reestruturação das Empresas, tendendo à exponenciação das Exportações.

> Quanto às Rochas Industriais tem-se verificado um incremento expressivo nos últimos anos, traduzindo os aumentos
de consumo destas matérias-primas no Sector da Construção Civil e Obras Públicas, com as Regiões do Norte e Lisboa
a sobressaírem, em termos de valorização do produto.

> Havendo, contudo, a considerar que estando esses Sectores a sofrer forte recessão, impera um rápido reposicionamento
das Empresas em referência (extractivas e transformadoras), buscando alternativas, em novos Mercados.

> A Indústria Transformadora, intima e necessariamente ligada à Extracção, é amplamente predominante no universo
das Empresas do Sector Industrial, concentrando:
• 98.4% das empresas.
• 58.6% do emprego.
• 80.4% da VAB industrial.

> O Sector da Pedra NaturaL (extracção e transformação da pedra) tem uma elevada importância a nível nacional,
materializada na sua componente exportadora, suportados nos positivos impactos sociais que impendem sobre as
populações locais e nas Actividades Económicas decorrentes.

P 19

BUSINESS

> No que concerne à liderança de Mercado, nos Anos 90, a Itália era o líder:
• Quer na extracção de Pedra Natural.
• Quer na importação de matérias-primas, a nível Mundial.

> Pelo que e para o efeito comprava significativas quantidades em todo o Mundo, afim de nelas incorporar mais valia,
transformando-as e reexportando-as.

> Porém as competitividade dos Mercados Emergentes, alterou estas premissas, sendo ora ultrapassada por Países como:
• A China.
• A Índia.
• O Irão.

> Estando em franca ascensão de alinhamento Países como:
• O Brasil.
• A Turquia.

> Assim produtores tradicionais como a Espanha, Portugal ou Grécia estão a perder terreno para estes novos produtores.

> Posicionando-se, actualmente, a China como principal Importadora/Exportadora Mundial, importando/exportando
mais do dobro do volume da Itália.

> Também no segmento de produtos acabados a China é a principal Importadora/Exportadora Mundial, há muito
ultrapassando Itália. (já em 2005 a quantidade exportada pela China foi três vezes superior às exportações da Itália).

P 20

BUSINESS

> No que concerne às importações mundiais de Granitos, destacam-se :
• Taiwan (com 15%).
• Itália (com 12,9%).
• Japão (com 10,3%).
• Estados Unidos (com 7,7%).
• China (com 7,7%).

> No que concerne à Importação de Mármores, a China e Itália destacam-se com 42,9% do total das Importações.

> Em termos mundiais, a produção e o comércio de Rochas Ornamentais tem crescido a taxas médias elevadas, da
ordem de 7% a 10% a.a.

> Concluindo, a inclusão de novos Países produtores competitivos, como China, Índia, Irão, Brasil e outros, possuidores
de uma maior variedade de Rochas, cumulados com custos de extracção/produção/transformação baixos, pelo
que altamente competitivos e vantajosos, subsequentemente provocando uma queda nos preços dos Produtos
Manufacturados (o que se verificou ao longo dos últimos três anos), indica um factor competitivo sério e um
consequente e urgente reposicionamento estratégico.

> Reitera-se pela importância, Portugal, para se manter como player competitivo, tem que se reestruturar fortemente,
tendendo à criação de Parcerias que lhes some valências, complementares e subsidiárias, que lhes crie músculo
financeiro e particularmente, encontrando na incorporação de mais valia ao produto final, o marcar da diferença e da
exponenciação, pela qualidade, não pelo preço/custo.

> Liminar e pragmaticamente, as Empresas que se não reestruturarem, tenderão a falecer.

P 21

BUSINESS

2.5 ANÁLISE ECONÓMICO-FINANCEIRA
2.5.1 PREÂMBULO ANALÍTICO

> Os elementos considerados ao longo do presente Estudo, basearam-se em factores de pesquisa e indicadores económico-
financeiros, suportados em análises emergentes e extraídas de Entidades de inequívoca credibilidade, a saber:
• BdP – Banco de Portugal.
• MdF – Ministério das Finanças.
• DGCI – Direcção Geral de Contribuições e Impostos.
• AICEP – Agência para a Internacionalização e Comércio Externo de Portugal.

> A análise económico/financeira do Tecido Empresarial que compõe o Sector, resulta do tratamento da informação
contabilística contida na IES (Informação Empresarial Simplificada), enviada anualmente pelas Empresas para o MdF.

> Particularmente a informação de 2009 (últimos dados conclusivos disponíveis), resulta dos elementos contabilísticos
fornecidos por mais de 326. 000 Empresas, cuja informação foi tratada pelo BdP.

> Desta forma, os elementos da presente análise não contemplam a actividade desenvolvida por pessoas singulares
que não estejam obrigadas a, anualmente, fornecer, esta informação à DGCI.

P 22

BUSINESS

> Assim, o Sector das Rochas Ornamentais tem um peso muito significativo na Economia Nacional, a vários níveis, com
destaque para:
• A directa relevância e contribuição para o incremento da empregabilidade, já que o Sector inclui mais de 6 600
trabalhadores (ainda que na sua maioria composto por trabalhadores não qualificados).
• O destaque no que concerne ao volume das exportações, com peso e significado no global destas a nível Nacional.

> Ainda e de relevância nas especificidades do Sector, a incontornável questão da localização, pois que esta é uma
actividade com características amovíveis, entendendo-se tal como a capacidade de deslocalização de técnicas e
técnicos, para mercados emergentes facilitadores, já que o produto extractivo tem a sua localização própria, sendo
esta uma inquestionável garantia das Empresas Extractivas , numa beneficiante competitividade.

> O mesmo já se não pode dizer das Transformadoras, onde Portugal se não tem sabido destacar, pelo que se posicionar
afirmativamente.

P 23

BUSINESS

2.5.2 ANÁLISE DE ALGUNS INDICADORES DO SECTOR

2.5.2.A. DIMENSÃO DAS EMPRESAS POR ACTIVIDADES

UNIDADE: EUROS

DIMENSÃO
GRANDES
CAE DESCRIÇÃO EMPRESAS PMEs TOTAL
Todas as actividades 914 325.465 326.379
08 - Outras indústrias extractivas 0 852 852
081- Extracção de pedra, areia e argila 0 812 812
0811 - Extracção de rochas ornamentais 0 472 472
08111 Extracção de mármore e outras rochas carbonatadas 0 120 120
08112 Extracção de granito ornamental e rochas similares 0 258 258
08113 Extracção de calcário e cré 0 77 77
08114 Extracção de gesso 0 3 3
08115 Extracção de ardósia 0 14 14
FONTE BdP

P 24

BUSINESS

> Do universo das 472 Empresas que se dedicam à Indústria de Extracção de Rochas Ornamentais é de ser dado relevo:
• Ao peso das que desenvolvem a actividade de Extracção de Granito – 258, representando 56% do global.
• Contra as de Exploração de Mármores – 120 Empresas, representando 25% desse mesmo universo.

Extracção
1%
PMEs de gesso

Extracção
2% de ardósia

56%
Extracção 16% Extracção de
calcário e cré
de granito
ornamental e
rochas similares
Extracção de
mármore e
25% outras rochas
carbonatadas
FONTE BdP

P 25

BUSINESS

> Trata-se essencialmente de um Tecido Empresarial constituído por PMEs (Pequenas e Médias Empresas), onde:
• Nenhuma das 914 GEs (Grandes Empresas) existentes a nível nacional, pertence a este Sector de Actividade.
• Alguns dos indicadores económico-financeiros se situam abaixo dos valores médios de outros Sectores.
• Numa tendência decrescente, quando comparados também a nível Nacional.

> Razão porque impende a necessidade de ponderação e análise nos mecanismos de reestruturação do Sector, correndo
estes de acordo com o tendencial desejável, de Agregação Empresarial.

> Sendo que tome esta Agregação Empresarial a forma jurídica que tomar, seja por:
• Parcerias
• Joint-Ventures
• Fusões
• Aquisições

> Em sectores:
• Complementares
e/ou
• Subsidiários

> Tendendo:
• Ao desaparecimento do que se pode considerar-se ponto fraco, por debilidade:
> Financeira
e/ou
> Estrutural
• Passando a beneficiar do efeito das Economias de Escala.

P 26

BUSINESS

2.5.2.B. NÚMERO MÉDIO DE TRABALHADORES

UNIDADE: EUROS

ANOS

CAE DESCRIÇÃO 2006 2007 2008 2009
Todas as Actividades 8 8 8 8
08 - Outras Indústrias extractivas 12 12 12 11
0811 - Extracção de rochas ornamentais 13 13 13 12
08111 Extracção de mármore e outras rochas carbonatadas 12 11 10 10
08112 Extracção de granito ornamental e rochas similares 14 13 13 12
08113 Extracção de calcário e cré 13 14 14 14
08114 Extracção de gesso 13 15 16 15
08115 Extracção de ardósia 15 16 14 12
FONTE BdP

P 27

BUSINESS

> Como predito, é a Indústria Extractiva de Rochas Ornamentais um Sector com uma forte incorporação de PMEs.

> Contudo, o número médio de trabalhadores por Empresa é bastante mais elevado do que o a Nível Nacional.

> O que significa mais um peso negativo para o Sector, pois que o nível de encargos fixos com pessoal, é elevado e
relevante.

> Complementando este rácio com outros indicadores que analisaremos mais adiante, espelha, só por si, a necessidade
de uma reflexão aprofundada, a ser efectuada às Empresas do Sector, nomeadamente no que concerne à sua:
• Organização.
• Dimensão.
• Forma de gestão.
• Tipo de tecnologia utilizada.

> Num relevante de análise a atitude perante:
• A concorrência.
• O meio envolvente.

P 28

BUSINESS

2.5.3 VENDAS E PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

2.5.3.A. VALORES MÉDIOS

UNIDADE: EUROS

ANOS

CAE DESCRIÇÃO 2006 2007 2008 2009
Todas as Actividades 949.620,4 938.393,4 964.411,6 861.128,9
08 - Outras Indústrias Extractivas 893.635,5 928.748,7 952.801,4 785.510,1
0811 - Extracção de rochas ornamentais 803.583,1 855.050,8 855.477,2 686.092,3
08111 Extrac. de mármore e outras rochas carbonatadas 706.596,0 726.908,8 744.679,1 588.793,8
08112 Extrac. de granito ornamental e rochas similares 758.583,9 789.971,3 774.670,1 583.569,8
08113 Extracção de calcário e cré 1.107.441,5 1.264.629,2 1.309.982,1 1.190.306,8
08114 Extracção de gesso 1.260.298,1 1.570.941,0 1.497.121,4 1.424.093,2
08115 Extracção de ardósia 684.534,7 701.409,7 668.633,1 478.098,7
FONTE BdP

P 29

BUSINESS

> Comparativamente a outros Sectores, também no que respeita ao volume médio de vendas e de prestação de serviços
por Empresa, o valor é inferior à média de todas as actividades.

> Tal é particularmente evidente no caso das actividades de Extracção de Granito e Mármore, onde esses indicadores
são mais significativos, pelo facto de essas duas actividades serem as mais representativas do Sector.

> Complementando esta análise com a evolução no período 2006/2009, tal como se observa no quadro infra:
• Além de o indicador se situar abaixo da média Nacional.
• Também a evolução das variáveis de Extracção de Granito e Mármore evoluem com uma tendência negativa.
• Ambas de forma também acentuada.

2.5.3.B. EVOLUÇÃO DAS VENDAS E PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

VENDAS/PR SERVIÇOS
1.200.000,0

1.000.000,0
Todas as Actividades

800.000,0 Outras Indústrias Extractivas
Extracção de rochas ornamentais
600.000,0
Extrac. de mármore e outras rochas carbonatadas

400.000,0 Extrac. de granito ornamental e rochas similares

200.000,0

0,0
2006 2007 2008 2009 FONTE BdP

P 30

BUSINESS

2.5.3.C. VALOR MÉDIO/POR TRABALHADOR

> Resultado do que vem sendo demonstrado, reafirmado no ponto anterior e no que concerne ao número médio de
trabalhadores/por Empresa, verifica-se que:
• O número de trabalhadores que se situa na ordem dos 12, bastante acima da média Nacional.
• O valor médio de Vendas/por trabalhador é, significativamente, inferior à média de todas as actividades,
(particularmente nos casos da Extracção de Mármore e Granito).

> Assim temos:
• No primeiro caso, trabalhador/por Empresa, é na ordem dos 55%:
> 58.879,40€ média salarial para a Extracção de Mármore.
> 107.641.10€ para a média salarial a nível Nacional.
• No segundo, Vendas/por trabalhador, a diferença é ainda mais acentuada e situando-se nos 45%, indicador de
uma baixa produção.
UNIDADE: EUROS

ANOS

CAE DESCRIÇÃO 2006 2007 2008 2009
08112 Extrac. de granito ornamental e rochas similares 54.184,6 56.426,5 59.590,0 48.630,8
08113 Extracção de calcário e cré 85.187,8 90.330,7 93.570,1 99.192,2
08114 Extracção de gesso 96.946,0 104.729,4 93.570,1 94.939,5
FONTE BdP

P 31

BUSINESS

2.5.4 RESULTADOS LÍQUIDOS

UNIDADE: EUROS

ANOS

CAE DESCRIÇÃO 2006 2007 2008 2009
08112 Extracção de granito ornamental e rochas similares -5.156,2 13.397,9 7.931,7 -8.821.7
08113 Extracção de calcário e cré 40.755,2 47.240,6 43.946,1 52.792.21
FONTE BdP

> Como precedentemente referido, o Sector das Indústrias Extractivas e em particular a Extracção de Rochas
Ornamentais, (no seu conjunto), registam valores inferiores à média verificada para as Empresas a nível Nacional e,
simultaneamente, com a mencionada tendência de decréscimo.

> Constata-se mesmo que os resultados “líquidos do exercício”, nos exercícios de 2006 a 2009, onde não apenas que
os valores são muito baixos e bastantes inferiores à média Nacional, como apresentam mesmo resultados negativos
(nesses mesmos exercícios de 2006 e 2009).

> A evolução positiva relativa ao exercício de 2007 não teve o mesmo comportamento nos dois anos seguintes,
invertendo mesmo a tendência de ciclo.

P 32

BUSINESS

> Esta evolução pode observar-se pela análise do quadro seguinte.
2.5.4.B. EVOLUÇÃO DOS RESULTADOS LÍQUIDOS

60.000,0

50.000,0

40.000,0 Extracção de rochas ornamentais
30.000,0
Extrac. de granito ornamental e rochas similares

20.000,0

10.000,0

0,0

-10.000,0

-20.000,0
2006 2007 2008 2009 FONTE BdP

P 33

BUSINESS

2.5.5 VALOR ACRESCENTADO BRUTO


> Contrariamente ao que acontece com os valores e a evolução do resultado líquido, o valor acrescentado médio dos
sectores de Extracção de Mármores e Granitos, apresenta uma performance acima da média.

> Esta situação resulta do peso, na “conta de exploração”, das rubricas de custos com pessoal e fornecimentos e serviços
externos.

UNIDADE: EUROS

ANOS

CAE DESCRIÇÃO 2006 2007 2008 2009
08111 Extracção de mármore e outras rochas carbonatadas 325.002,8 339.777,9 335.454,5 284.256,1
08112 Extracção de granito ornamental e rochas similares 280.524,2 282.151,5 287.785,1 212.299,6
08113 Extracção de calcário e cré 449.441,5 496.062,7 526.398,2 524.635,4
08114 Extracção de gesso 552.558,2 588.638,4 522.900,2 542.303,1
FONTE BdP

P 34

BUSINESS

2.5.5.B. VALOR MÉDIO POR TRABALHADOR

35.000,0

30.000,0

25.000,0
20.000,0 Outras Indústrias Extractivas
Extracção de rochas ornamentais
15.000,0
10.000,0 Extrac. de granito ornamental e rochas similares

5.000,0

0,0

2006 2007 2008 2009 FONTE BdP

> Em termos médios, o Sector que apresenta valores mais baixos é o da Extracção de Granito, resultante essencialmente
do facto de ser o Sector com número médio de trabalhadores mais elevado.

> É um dos Sectores que padece, pelo que deverá merecer uma análise específica e atenta, tendo em consideração
todo o meio envolvente e bem assim um Estudo aturado da sua “estrutura de custos de exploração”, como forma de
viabilizar as Empresas.

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BUSINESS

> Assim:
• Tendo em consideração que as Organizações, ao longo dos anos, no desenvolvimento da sua actividade,
necessitam de readaptar a sua estratégia de acção.
• Tendo em consideração a evolução do meio envolvente.

> Considera-se que:
• Esta readaptação deverá ser flexível.
• Dependente do comportamento do mercado e de todos os outros intervenientes, nomeadamente:
> Fornecedores.
> Clientes.
> Produtos.
> Programas de investimento.
> Composição accionista das sociedades.
> E ainda do Estado, sendo, neste caso, essencial um bom planeamento fiscal.

> Sendo o Tecido Empresarial no Sector de Extracção de Rochas Ornamentais, tal como se tem reiteradamente afirmado,
constituído por PMEs, com indicadores económicos que na generalidade se situam a um nível inferior à generalidade
das actividades, a opção de melhoria da sua performance passa:
• Pela definição de estratégias de reorganização dos recursos.
• Pela união de esforços, em estrutura de conjugação de valências – parceria, na forma jurídica criteriosamente escolhida.
• Pela adopção de novas formas de Gestão.
• Suportadas num apoio técnico especializado.
• Que, numa minimização de custos fixos, deverá ser em:
> Em outsourcing.
> Articulando-se as soluções, mediante uma pluridisciplinaridade de análise.
> Efectuada por técnicos especialistas.

P 36

BUSINESS

2.5.6 SOLUÇÕES DE GESTÃO/ENQUADRAMENTO PRÁTICO

2.6.1.A. METODOLOGIA

> Assim e aventando Metodologias de Gestão genéricas, ainda que e obviamente, aplicáveis ao Sector das Rochas
Ornamentais, são vários os processos de desenvolvimento pelos quais as Empresas podem optar, para a prática das
suas decisões de crescimento.

> Pelo que e assim poderemos considerar:

FRANCHISING RELAÇÕES
DE MERCADO
DESENVOLVIMENTO
INTERNO
OU ORGÂNICO

ALIANÇAS
FUSÕES OU
AQUISIÇÕES

ACORDOS
SUBCONTRATAÇÃO PONTUAIS

P 37

BUSINESS

> Entre a opção de um Desenvolvimento Orgânico Interno ou uma Política de Fusão/Aquisição, de duas ou mais
Entidades, situam-se as várias opções Cooperação.

COOPERAÇÃO,
DESENVOLVIMENTO ACORDOS OU FUSÕES E
INTERNO ALIANÇAS ENTRE AQUISIÇÕES
OU ORGÂNICO EMPRESAS

> Aferir qual o melhor dos métodos para suportar um Crescimento Sustentado, é a decisão que tem que ser
consubstanciada em análises tecnicamente especializadas.

> Uma gestão de bom senso e o paralelismo com outras realidades, aconselham à não implementação de um só método,
por possibilidade de falência do sistema, não conduzindo aos resultados desejados.

> Sendo prudente, pelo que ajuizado, que se decida com base na aplicação de soluções mistas, minimizando riscos e
insucessos.

P 38

BUSINESS

2.5.6.B METODOLOGIAS DO CRESCIMENTO SUSTENTADO

2.5.6.B.1 DESENVOLVIMENTO ORGÂNICO

• Consistindo o vulgarmente designado Organic Development, no aumento da produção interna e das vendas.
• Numa busca de incremento de receitas.
• Com exclusão a qualquer opção ou recurso externo.
• Procurando a consolidação e a sustentabilidade da Empresa, pelo recurso à reorganização interna da mesma.
• Podendo se considerar este o método privilegiado por alguns grupos e também o mais tradicional.
• Sendo que se verifica a permanente presença da manutenção de uma identidade organizacional.

P 39

BUSINESS

2.5.6.B.1.1. FACTORES FAVORÁVEIS À SUA IMPLEMENTAÇÃO

> Aplicável particularmente em Empresas que são:
• Pioneiras.
• Ou quanto não existem outras Entidades circundantes, com características de serem absorvidas.
• Bem como e ainda, em Empresas que dominam certos mercados.

> Acresce nesta opção o aplicar de uma metodologia conservadora, pois que:
• É um factor de menor instabilidade, quando comparado com o crescimento por Fusão ou Aquisição.
• Provoca uma menor alteração comportamental das Organizações e uma menor influência/agressão à e na sua
cultura.
• Tem um custo inferior e absorve menos recursos, versus as aquisições no exterior.
• Sendo que esta última premissa é de relevante acuidade, quando em presença de Empresas de pequena dimensão.

> Donde se verificar um maior envolvimento da estrutura produtiva global, no negócio e um melhor aproveitamento de
todos os recursos.

> Em conclusão, sendo aconselhável este método em situações de Empresas com características opostas, a saber:
• Em actividades sofisticadas ou produtos com características muito específicas, sem concorrência.
• Em pequenas estruturas.
• Sempre e só, quando exista inequívoca consciência de que as potencialidades internas estão subaproveitadas.

P 40

BUSINESS

2.5.6.B.1.2. CUSTOS INERENTES AO DESENVOLVIMENTO ORGÂNICO INTERNO

> Criação e implementação das alterações decorrentes da Nova Organização.

> Estabelecimento de novas regras e procedimentos no sentido da adaptação da estrutura da Empresa, às novas
realidades.

> Readaptação da Estrutura e Meios Humanos com as competências específicas, na nova estratégia de negócio.

> Decisões tomadas no início da acção de desenvolvimento, no que concerne à estrutura organizacional, que podem
não ser as mais adequadas.

> Morosidade no sistema.

> Capitais próprios disponíveis.

2.5.6.B.2. FUSÕES E AQUISIÇÕES

• Plasma uma outra realidade, potencializando valências.
• Criando um sustentáculo financeiro.
• Inerentemente a um competitivo impar.
• Dando corpo e voz a uma estratégia de Reestruturação do Sector.

P 41

BUSINESS

2.5.6.B.2.1. FACTORES FAVORÁVEIS À SUA IMPLEMENTAÇÃO

> O rápido aumento da capacidade competitiva, questão de particular acuidade nos tempos de crise actuais, onde o
factor globalização coage:
• À agressividade de mercado.
• À sustentabilidade económico/financeira.
• À agregação de valências, em vectores de:
> Complementaridade.
> Subsidiariedade.
• Ao reposicionamento estratégico.
• À alteração de mentalidades e de inércias comportamentais:
> Onde em Mercados com quotas estabilizadas.
> Numa fase de maturidade dos produto.
> Surge a referida inércia e o acomodamento.
> Aumentando exponencialmente riscos.
> Advientes, por exemplo, da entrada de um concorrente.
> O que pode ser altamente desestabilizador.
> Com consequências imprevisíveis.
> Fazendo emergir o aparecimento de barreiras difíceis de transpor.
> Razão porque a Gestão Analítica de Contexto e Previsional de Inserção, são instrumentos imprescindíveis
de Gestão, para um Crescimento Sustentado.

P 42

BUSINESS

2.5.6.B.2.2. CUSTOS INERENTES ÀS FUSÕES E AQUISIÇÕES

> A decisão estratégica de assumir uma Política de Fusões e/ou Aquisições, exige muita versatilidade.

> A implementação destas decisões deverá ter como principais objectivos:
• Preencher eventuais deficiências de linhas de produtos e de produção.
• Incorporar novas tecnologias de produção.
• Desenvolver novos produtos, tendo em consideração as necessidades do Mercado.
• Entrar em Segmentos de Mercado existentes e não explorados.
• Possibilitar a extensão geográfica e a entrada em novos Segmentos de Mercado.

> Considerando-se que as Fusões e/ou as Aquisições consolidadas, são acções voluntárias de pessoas e Organizações
que, no seu horizonte, deverão perspectivar o alcance de objectivos, como os de:
• Reestruturação das respectivas Empresas, após conclusão do processo de agregação.
• Aumento da dimensão e da sua massa crítica.
• Optimização de sinergias que possibilite a tomada de decisões, face às mudanças do meio envolvente.

P 43

BUSINESS

2.5.6.C MECANISMOS VIABILIZANTES

> Exposto o precedente e perseverando no pressuposto do enquadramento Económico/Financeiro complexo actual, há a
considerar o prudente de que se decida com base na aplicação de soluções mistas, minimizando riscos e insucessos.

> Assim e na sua grande maioria, o Tecido Empresarial Português, primando pelas PMEs, onde se enquadra a pluralidade
das Empresas do Sector, tem, inevitavelmente, que optar por soluções mistas.

> Ainda que devendo tender para a aglutinação de capacidades e valimentos, criando massa crítica e capacidade
financeira, tendendo:
• À incorporação de mais valia ao produto, por capacidade transformadora do mesmo.
• À internacionalização, com potencialidade competitiva.

> Porém e pragmaticamente o estado actual desse Tecido Empresarial, minado pela incapacidade financeira,
exponenciada pela ora premente dificuldade de financiamento bancário, vê-se face à terrível realidade de, antes de
aspirar a opções de Crescimento Sustentado e ou Internacionalização, carecer de um apoio ao que se poderá designar
de Gestão de Crise.

P 44

BUSINESS

> Entendendo-se como Gestão de Crise a resolução dos mais básicos problemas de sobrevivência da Empresa, carecendo
de meios técnicos e financeiros, para superar o impasse e honrar o serviço à dívida, da pluralidade de Entidades
Credoras, sejam estas:
• Institucionais:
> Entidades Financeiras.
> Segurança Social.
> Administração Fiscal.
• Privadas:
> Credores em geral.
> Fornecedores.

> Encontrando-se perante situações:
• De pré-contencioso
• Contencioso.
• Ou mistas.

> Donde o urgir trilhar um percurso que idealmente seria:
• O de solver a Gestão de Crise.
• Criando um Crescimento Sustentado, utilizando e mixizando para tal:
> O Desenvolvimento Orgânico.
> As Fusão e/ou Aquisição (ou aplicando parcerias, sob qualquer forma jurídica viabilizadora).
• Tendendo como objectivo final – a Internacionalização criteriosa.

P 45

BUSINESS

CRESCIMENTO
SUSTENTADO

INTERNACIONALIZAÇÃO

GESTÃO
DE CRISE

P 46

BUSINESS

2.6 ANÁLISE SWOT

PONTOS FORTES AMEAÇAS
• Detenção de um know-how português no trabalho da pedra • Novos produtores
• Existência de algumas rochas exclusivas do território nacional internacionais (China
• Existência de matérias-primas de boa qualidade e em quantidade e Índia) que praticam
• Utilização de tecnologia avançada preços mais atractivos

PONTOS FRACOS
• Reduzida dimensão das Empresas
OPORTUNIDADES • Envelhecimento e falta de mão-de-obra
• Conquista de novos mercados (EUA, África) • Reduzida cooperação empresarial
• Certificação dos produtos, facilitando a • Deficiente promoção dos produtos
penetração nos diferentes mercados • Falta de visão estratégica
• Cooperação empresarial • Ecossistema
• Aumento da formação dos Recursos Humanos
• Aprofundamento da penetração da produção
nacional nos mercados já clientes (Espanha,
Reino Unido, Alemanha, Itália, e Arábia Saudita)

P 47

BUSINESS
PARTNERS

3
PRIORIDADES
ESTRATÉGICAS

P 48

BUSINESS
3 PRIORIDADES ESTRATÉGICAS PARTNERS

3.1 INOVAÇÃO
> As Rochas Ornamentais em Portugal são parte integrante da Cultura e da Economia Nacional.
> Sublinhe-se que em território nacional encontram-se jazidas exclusivas a nível mundial, acrescendo a tal prerrogativa, o
determos a peritagem do “know how”, isto é, o saber trabalhar a pedra, decorrente de várias premissas, designadamente,
a longevidade e enraizamento da Indústria e por outro lado, a preponderância deste Sector na Economia Portuguesa.

> O Território Nacional detém matéria-prima em quantidade e qualidade, para além de existirem algumas Rochas nossas
exclusivas, tais como Mármore Cristalino Rosa e Creme e o Mármore de Estremoz.

> Pese embora, o valor e qualidade das rochas portuguesas seja, internacionalmente, reconhecida e apreciada, este
Recurso Nacional tem, nos últimos anos e conforme o já precedentemente referido, enfermado, de uma forte e repentina
concorrência, emergente de produto oriundo de outros Mercados.

> Criando uma mutação de proveniências, erigida, não só pela aparição de novas qualidades de Rochas (de outros países),
logo em si colocadas em mercado a valores inferiores, por oriundos de Mercados Emergentes, onde a mão de obra é
mais barata, mas também sobre a égide produtos com mais valia incorporada, por mais elaborados.

> Tal ocorrência turva a agilidade de transacção dos Produtos Nacionais, nos circuitos comerciais internacionais.
> As Empresas Portuguesas pecam pela subsistência de um defeituoso domínio dos circuitos de comercialização e
alguma distância face ao utilizador final, facto que reduz o grau de fidelização dos Clientes.

> Porque a competitividade nacional seguramente não vai passar pelo preço em Mercado, já que nessa vertente não
somos concorrenciais, conforme e de acordo com os motivos referenciados, tem o Sector que encontrar outros
posicionamentos que viabilizem esta matéria prima.

P 49

BUSINESS

> Assim, a competitividade passa, dentre outras medidas, pela promoção permanente dos produtos, mediante campanhas
de divulgação, dando a conhecer as características e as vantagens da Rocha Portuguesa e da sua intrínseca qualidade,
juntos dos Clientes Finais.

> A par disto, é imprescindível um ajustamento ao Mercado, provendo produtos inovadores, com incorporação de design
e com agilização de prazos de entrega.

> É imprescindível e premente que se viabilize a solução, mediante o fomento de fortes competências e qualificações de
modo a que sejam consignados que os nossos produtos de Rocha Natural, ascendam na cadeia de valor.

> As referidas competências e qualificações devem ser empregues particularmente para inovar os produtos e os processos.
> As inovações necessárias em propósito para o Sector, assumem dois trilhos paralelos:
• O primeiro obriga à criação de novos produtos anulando em absoluto os arquétipos anteriormente existentes pelos
quais a Indústria se tem vindo a pautar – Inovação Disruptiva.
• O segundo implica o acréscimo de utilizações extras/novas criações/novas aplicabilidades, cumulando com
distintos designs aplicados aos produtos, redundando tal proposta num aperfeiçoamento incremental a sofrer por
todos os artigos, ao longo do ciclo de vida destes – Inovação Sustentadora.

> O Tecido Empresarial da Rocha Ornamental deve, conforme o predito, erguer os standards da qualidade para graus
difíceis ou até inatingíveis de copiar, inovar no design e outorgar novas funcionalidades aos seus produtos, permitindo,
desta forma, a sua aplicação em diferentes situações e novas condições.

> Só se sustentabiliza a “reinvenção do produto”, através da aquisição de mais qualificações e competências, decepando
com todos os antigos paradigmas, visando o incremento da capacidade de inovação de uma indústria, uma vez que a
subida na cadeia de valor só se obtêm através dessa mesma Inovação.

> O repto a ser lançado é o da promoção das Rochas Nacionais, quer a nível doméstico, quer a nível internacional.

P 50

BUSINESS

> A ampliação das actividades a montante do Sector demanda numa indubitável aposta na qualidade intrínseca da Rocha
extraída, volvendo-se assim num factor crucial, quer para a criação de obras com design, quer para os prescritores
reforçarem a adopção da Rocha como produto preferêncial.

> A Cooperação Empresarial, bem como a preconização da Promoção e da Inovação, implicam, necessariamente, uma
Visão Estratégica e de Recursos Humanos qualificados e competentes.

> Por outro lado, não podemos descurar do premente imperativo de transferir a produção/transformação para localizações
onde a mão-de-obra seja mais barata, abatendo custos em áreas da cadeia de valor, donde o valor acrescentado seja
a valores reduzidos.

> Paralelamente, a normalização e a certificação dos produtos coadjuvarão a ingerência Nacional nos diferentes
Mercados, facilitando a penetração dos produtos em circuitos de distribuição mais próximos dos Clientes, permitindo
ao consumidor final apurar o que realmente procura e mais facilmente adquirir Rochas Ornamentais.

> Atinente ao predito, consideramos que uma maior aproximação do Cliente, mediante a prestação de serviços pré e pós
venda, deve ser considerada imprescindível, na medida em que os consumidores solicitam cada vez mais informação
sobre os produtos, para escolher um dado artigo em detrimento de outro.

> No intento da Inovação e das medidas que dela decorrem, é pertinente referenciar uma medida real e actual, tomada
pelo mercado paralelo dos Industriais da Madeira, com vista à promoção dos interesses e negócios do respectivo sector.

> Tal medida para além de exequível e adaptável ao Sector das Pedreiras, é coerente com a necessidade de Inovação e
de criação das prioridades estratégicas, explanadas ao longo do presente Estudo.

> A este preceito, a Associação das Indústrias da Madeira e Mobiliário de Portugal, com vista à criação de condições favoráveis
ao sucesso das Empresas e ao desenvolvimento sustentável do País, criou a única Associação Empresarial do Sector –
Associative Design – com uma perspectiva de “Fileira de Madeira”, cuja missão é ser o motor de desenvolvimento da mesma.

P 51

BUSINESS

> Trata-se de uma organização reconhecida por variadas Empresas Privadas e Organizações Governamentais, orientada
para a prestação de ser viços, especializada em todos os subsectores da dita “Fileira de Ma deira”, adoptando uma
atitude de pro-actividade para suprir as carências do Sector, apresentando, para o efeito, estratégias sectoriais,
accionando a Inovação e a Transferência Tecnológica.

> Composta por uma equipa profissional e pluridisciplinar, formada por várias áreas de negócio, a saber:
• Estudos e Projectos.
• Sistemas de Qualidade.
• Recursos Humanos.
• Sistemas de Informação.
• Design e Web.
• Assistência Técnica.
• Assistência Jurídica.
• Tribunal Arbitral.

> Instituindo um agregado de projectos para o desenvolvimento sustentado e competitivi dade das Indústrias de Madeira,
designadamente nas áreas da:
• Formação.
• Inovação.
• Informação.
• Marketing.
• Associativismo.
• Internacionalização.

> Da Inovação, latu senso, depende o futuro da Indústria Portuguesa de Rochas Ornamentais:
• A inovação no produto.
• A inovação no modus operandis de marketing.
• A inovação no modelo do negócio.

P 52

BUSINESS

> No entanto, a Indústria das Rochas Naturais necessita de unificar empenhos e de se agregar na subsistência e
solidificação da sua actividade e na valorização dos seus produtos.

> Ora, para tal, é necessário um diálogo de entendimento entre Extractores e Transformadores da Indústria, a fim de que:
• Os primeiros não careçam de vender a sua matéria-prima para o exterior, podendo até vende-la a melhores preços
localmente.
• Os segundos, na sua maioria e num muito médio prazo, não venham a ter que encerrar a sua actividade.

> Dialogo esse extensivo, numa alteração comportamental e de mentalidades, exponenciado até à congregação de
valências, por:
• Parcerias.
• Joint Ventures.
• Fusões.
• Aquisições.

> Questão reiteradamente explanada em decurso do presente Estudo, como única forma de incrementar as capacidades:
• Competitiva.
• Financeira.
• Internacionalização.
Pelo que a aptência competitiva e de sobrevivência do Sector.

> Alcançar uma maior projecção e uma superior capacidade financeira, são dispositivos fundamentais para que as
Empresas se apossem de um status de força no Mercado Interno, escudando-se à invasão de novos concorrentes,
cumulando com uma maior capacidade de penetração nos Mercados Externos.

P 53

BUSINESS

3.2 INTERNACIONALIZAÇÃO
> O fenómeno do arreigamento da globalização na Economia Mundial deve-se à intensificação da liberalização internacional
das actividades comerciais e industriais, num cúmulo com a crescente anulação das fronteiras políticas e económicas.

> O Mercado Internacional de Rochas Ornamentais é marcado pela participação de grandes grupos compradores, os quais
controlam o fluxo de material oriundo de países do Terceiro Mundo, em relação aos países industrializados da Europa.

> O panorama internacional das grandes Empresas Extractoras e Transformadoras de Rochas Ornamentais, tem
vindo a sofrer inequívocas alterações, sendo que incumbe à Indústria Chinesa o papel da principal lider, dado o
posicionamento de avanço e agressividade nos Mercados.

> Tal conjuntura perturba a fluidez dos Mercados Nacional e Internacional e para acompanhar as novas tendências e
responder cabalmente às dificuldades decorrentes das mutações da Economia versus Mercados, impera o recurso à
Internacionalização das Empresas.

> A internacionalização adopta uma multiplicidade de formas, dentre elas, o Comércio Intra-Empresa (típico das
Empresas Multinacionais), os Investimentos Cruzados entre Empresas de diversos países e diferentes modelos de
Acordos de Cooperação Industrial e/ou Comercial, em que cooperam Entidades de distintas dimensões, tais como
Empresas Financeiras, Governos, Instituições Supranacionais, versus Empresas (normais).

> Muitas das Empresas Nacionais do Sector das Pedreiras encontram-se imersas em dívidas e dispõem de capitais
próprios muito reduzidos e nessa medida, a sua actividade está amplamente dependente de capitais alheios, em boa
parte provenientes do Sistema Financeiro.

> Por outro lado, o Capital Social destas Empresas padece de uma permanente perda de liquidez, sendo que os seus
problemas de tesouraria progressivamente se agravam.

P 54

BUSINESS

> A promoção das Internacionalizações das Empresas Nacionais do Sector, conforme precedente e amplamente
explanado, deve ser considerada como a atitude de pró-actividade a ser tomada, numa clara agressividade, face aos
Mercados Internacionais pertinentes, o que irá permitir uma maior flexibilidade produtiva e organizacional.

> A Internacionalização revela a tendência do tipo e forma de concorrência das Empresas, os quais que se têm vindo a transferir:
• Da concorrência directa para a colaboração.
• Do estratagema individual para o estratagema de rede.

> No entanto, a questão que se afigura na recorrência do Processo de Internacionalização para as Empresas, é a da
complexidade da sua forma de operacionalização, ou seja, qual o modus operandis necessário à sua concretização.

> Na sequência do predito, o Processo de Internacionalização para grande parte das Empresas apresenta sérios
constrangimentos, designadamente:
• A falta de experiência na gestão de actividades internacionais.
• A débil informação para desenvolver estratégias de sucesso nos mercados.
• A escassa formação dos quadros das Empresas na área do negócio internacional.
• A dificuldade em encontrar Clientes ou Parceiros no exterior.

> Urge a implementação transversal de medidas, a todo o Tecido Empresarial Português e ora em particular do Sector
das Rochas Ornamentais, de investir em novas Estratégias Empresariais, bem como alterar o perfil produtivo da nossa
Economia em direcção às actividades do futuro e facilitar uma melhor inserção nas cadeias de valor internacionais.

> A metodologia a ser adoptada deve contemplar necessariamente uma investigação de campo envolvendo as Empresas
do Sector das Rochas Ornamentais, projectadas no contexto de Internacionalização, suportadas por Empresas
pluridisciplinares, especialistas em Gestão e em Internacionalização.

P 55

BUSINESS

> O facto de as Empresas do Sector das Rochas Ornamentais, (ou qualquer outro Sector) se aventurarem isoladas e não
tecnicamente coadjuvadas, pode ser mais demolidor e mais tendente para à Insolvência das mesmas, do que a inércia
de manutenção do actual status quo ( o qual de per si, também é insustentável), pelo que se torna imprescindível esse
mesmo apoio.

> Assim e na sequência da análise dos resultados de pesquisa internacional, dever-se-á estabelecer o perfil da Empresa
em conformidade com o Sector e elaborarem-se os pressupostos, formulados esses em conformidade com os relativos
ao Processo de Internacionalização.

> Assim, a Internacionalização das Empresas envolve a indispensabilidade de uma nova abordagem, fundada nas redes
industriais e que tenha em consideração uma série de variáveis, nomeadamente, a composição da rede em que a
Empresa se propõe integrar, o posicionamento da rede nos mercados locais, entre variados outros vectores.

> As Empresas Nacionais da Indústria Extractiva, nomeadamente do subsector das Pedreiras encontram-se, ainda, em
baixo grau de internacionalização, num estágio inicial, sendo, por isso, que há um extenso caminho a ser percorrido
neste mencionado Processo de Internacionalização do Sector.

> Contudo, o objectivo deve centrar-se na maximização de lucros e no incremento da competitividade sustentável,
dessas mesmas Empresas nos Mercados Internacionais, actuando no âmbito da resolução de problemas e da
transferência de competências para os seus Assessores.

> Concluindo, uma das chaves do sucesso das Empresas reside na sua Internacionalização e tal devendo ser coadjuvado
por Entidades Especialistas e suportar-se, na procura de Acordos de Cooperação, ou no desenvolvimento de Relações
Contratuais com outras Entidades ou Empresas, que lhes permita uma sustentabilidade financeira e um incremento de
Know How, quer estas ligações sejam com as Grandes Empresas, que enveredaram pelo outsourcing (dessa actividade),
quer com as outras Pequenas Empresas, especializadas na mesma ou em outras actividades complementares da
cadeia de valor.

P 56

BUSINESS
PARTNERS

4
O DESAFIO DA
COMPETITIVIDADE

P 57

Estudo Assimagra

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