“The Privatization of Aerolineas Argentinas.” Published in www.Nuevapolis.com.ar (October 2005

1. Teoría Política Contemporánea
LA PRIVATIZACIÓN DE
AEROLÍNEAS ARGENTINAS
AVIONES QUE DESPEGAN, DEUDAS QUE ATERRIZAN
Alumnos:
Abramowicz, Demián Marcelo
Berasueta, Jorge Esteban
Bonomi, Anabella Flavia
Risso Domínguez, Carlos Santiago

2. INTRODUCCIÓN
Teniendo en cuenta la particular importancia que tiene el sector aerocomercial para el desarrollo y la
comunicación en el caso particular de la Argentina, cabe cuestionar no sólo la conveniencia de que Aerolíneas
Argentinas haya sido cedida, en el marco de su privatización, a una empresa extranjera, sino también si su paso a manos
“privadas”1 fue realmente conveniente y necesario. El presente trabajo apuntara a demostrar como sistemáticamente la
aerolínea fue vaciada con la complicidad del Estado argentino.
Es en este marco que queremos plantear la hipótesis de nuestro trabajo: la privatización de Aerolíneas
Argentinas fue llevada a cabo a partir de una política estatal impregnada de irregularidades que causaron en forma
directa balances empresariales altamente deficitarios y, en forma indirecta, el vaciamiento de la línea aérea de bandera.
Dada la importancia del rol estratégico que cumplía Aerolíneas Argentinas como empresa estatal argentina, la
decisión de privatizarla no se justificaba, por un lado, porque la mayor parte de los problemas de la empresa que se
aducían para respaldar tal decisión quedaron resueltos con el saneamiento de la misma; por otro lado, porque la manera
en que se realizó la privatización llevó a que el Estado perdiera su influencia sobre el desarrollo y la actividad de la
misma y sobre gran parte de la actividad aerocomercial del país, lejos de obtener beneficios a largo plazo para la
sociedad en su conjunto, y alejándose así en los hechos del prometido efecto “derrame” de las privatizaciones. Por lo
contrario, quedará demostrado que la privatización y sus consecuencias se encuadran en lo que Eduardo Basualdo
define como “modelo de valorización financiera”. En tal sentido, le prestaremos particular atención al proceso de
vaciamiento que tuvo lugar entre el 91 y el 2000.
El trabajo estará compuesto de cuatro partes. Empezaremos analizando el punto de partida, los últimos años de
la etapa estatal de la empresa, en los que surge la problemática que motivó la decisión de privatizarla. Luego le
prestaremos atención al planteo de la privatización: el contexto y la forma en que se encaró, los objetivos que se
perseguían oficialmente y las proyecciones que buscaban establecer el camino hacia el cumplimiento de esos objetivos.
En una tercera parte, lo anterior se verá contrastado por una descripción empírica de lo que sucedió con la empresa
luego de su privatización, hasta su crisis y reprivatización en el año 2000. Luego le dedicaremos algunas páginas al
esbozo de una propuesta alternativa propia.
A partir del extenso material con el que contamos para plantear el desarrollo de la temática, tomamos como
punto de referencia una triada de variables, que nos permite articular y comparar las cuatro partes del trabajo,
ofreciendo además una integración en el desarrollo histórico que comprende el período 1987-2001. Las tres variables
serán: 1) la política estatal; 2) las irregularidades: y 3) la eficiencia. Mediante esta columna vertebral que articula el
desarrollo, desembocaremos en la última etapa del trabajo, la cual tiene como propósito abrir el abanico de
posibilidades generando una propuesta innovadora y que nos parece más realista.
Cabe agregar que elegimos el caso de la privatización de Aerolíneas Argentinas (en adelante llamada A.A.) por
tratarse de un leading-case (o al menos por haberse tratado en su momento como tal) que, pese a haber sido algo atípico
en varios aspectos2, en la evolución posterior al cambio de propiedad muestra la mayoría de las características comunes
al grueso de las privatizaciones llevadas a cabo en el período. Esto confirma la existencia de una problemática
“estructural”, que supera en su esencia a las particularidades que pueda presentar el caso y parece ser inherente al
período en cuestión.
1
Las comillas se deben al hecho de que la empresa que (de hecho) se hizo cargo de Aerolíneas luego de la privatización, Iberia
Líneas Aéreas de España, perteneciera en ese momento al Estado español. Sin embargo, donde esto no sea esencial, trataremos a la
venta como privatización y a los compradores como empresas privadas, para no complicar el desarrollo.
2
En términos generales, la privatización de A.A. fue diferente al resto por estas características:
1) A diferencia de lo que ocurría con la mayoría de las empresas públicas, esta registraba una rentabilidad operativa.
2) No se la entregó en concesión, sino que se trató de una venta definitiva.
3) La venta no fue una privatización en sentido estricto, sino una transferencia de Estado a Estado: la compañía pasó de la
órbita del gobierno argentino a la del español.
4) El saneamiento en A.A. fue diferente en relación a los demás casos de su tipo: mientras en la mayoría se realizo
previamente, en esta ocasión fue llevado a cabo paralelamente a la venta de la empresa; y mientras en otros casos se le
prestó particular atención al plantel laboral y a la productividad por empleado, en este caso se enfatizaron, casi
exclusivamente, las deudas acumuladas de la empresa.
5) No hubo un control de tarifas tan riguroso como en el de los demás servicios: mientras en las rutas internacionales casi no
hubo una regulación tarifaria (el asunto quedaba regido por los acuerdos bilaterales suscritos con otros países, que como
mucho, y sólo en algunos pocos casos, fijaban tarifas mínimas pero no máximas), en el cabotaje la regulación determinada
en el ´87 era de algún modo flexible en el sentido del establecimiento de bandas muy amplias en la relación entre precios
máximos y mínimos (las tarifas domésticas para vuelos regulares en clase económica están regidas por un sistema de
bandas tarifarias, creado en 1987).
2

3. Primera Parte
EL CONTROL DEL ESTADO
EL PASADO DE AEROLÍNEAS ARGENTINAS
El papel decisivo que jugó la aviación durante la segunda guerra mundial llevó a que, finalizada la contienda, la
mayoría de los gobiernos consideraran que era necesario fortalecer las estructuras aeronáuticas de cada país, por
motivos estratégicos, militares y económicos.
A fines de 1944 se celebró, en la cuidad de Chicago una convención multilateral donde se confrontaban los
diferentes criterios que habrían que regir la aviación aerocomercial mundial. Allí, Gran Bretaña y los Estados Unidos
presentaron dos proyectos muy distintos respecto a las características que asumiría la aviación civil de ahí en más. La
tesis sostenida por los estadounidenses era la de “libertad en el aire”, buscando la garantía a la más plena libertad de
empresa aérea y la libre competencia, mientras que los británicos sostenían el “orden en el aire”, a partir de la idea de
que el aire debía ser controlado. Finalmente, se hizo una síntesis entre ambas posturas, liberalizando algunas actividades
(como los derechos de sobrevuelo) mientras que las demás (como levantar pasajeros en un país extranjero) se
mantenían reguladas o sujetas a acuerdos bilaterales. En ese entonces, la Argentina defendía la “doctrina de bandera” o
“Doctrina Ferreira”, impulsada por el doctor Enrique Ferreira, representante del gobierno argentino en los foros
internacionales que se sucedieron a partir de la convención de Chicago (en la que nuestro país no participo). Esta
doctrina se diferencia de la consensuada en Chicago en tanto concibe a la aviación internacional como un “servicio
publico”, y no como una actividad de carácter político o militar.
En los ´70 se produjo un cambio de postura fundamental, que afectó también a la aviación mundial junto con la
crisis petrolera de 1973. Ya en 1978, el congreso de los EE.UU. votó un proyecto de ley, el Airline Desregulation Act,
considerado hoy el punto de partida internacional para el actual proceso de globalización/desregulación de la actividad.
Comenzó así esto un largo período de modificaciones legales en cada país para permitir la supresión de normas
regulatorias en materia de transporte aéreo, dando paso a un fuerte proceso privatista a nivel mundial. De esta manera,
se dio el inicio de un proceso de reacomodamientos empresarios, redes de acuerdos comerciales, fusiones y
compraventa de paquetes accionarios que sentaron las bases del sistema global casi desregulado que rige en la
actualidad. La tendencia llevaba hacia la conformación de mega-aerolíneas que hacia el 2001 ocupaban el 70% del
mercado mundial.3
Luego de esta breve contextualización del surgimiento del sistema aerocomercial mundial, pasaremos a
focalizarnos en aquellos puntos que se refieren directamente a lo planteado en nuestra introducción.
1. POLÍTICA DEL ESTADO
La motivación que llevó a la creación de A.A., en 1950 (Decreto Nº 26.099/50) era la necesidad de una
prestadora del transporte aerocomercial internacional y de cabotaje.
La Doctrina Ferreira obró de fundamento teórico a la legislación aerocomercial argentina, en su mayoría vigente
hasta la actualidad. Así, se reservaba para el Estado la facultad de cerrar acuerdos con otros países sobre transporte
aéreo y conceder autorizaciones aerolíneas nacionales y extranjeras para explotar las rutas de su jurisdicción. De esta
manera, la Argentina hoy se vincula con los demás países del mundo a través de las decisiones del Poder Ejecutivo
Nacional, y en el orden interno se asegura la vinculación aerocomercial entre los distintos puntos del país mediante
servicios de transporte aéreo estatales, mixtos y privados, exclusivamente de bandera nacional, actuando además, como
un instrumento eficiente al servicio del desarrollo nacional.
La primera mención específica de posibilidad de privatización de A.A. en la opinión pública se registra
promediando 1987, durante el gobierno radical de Alfonsin, simultáneamente con la concreción de la privatización de
Austral Líneas Aéreas (A.U.), que poco después terminó en manos del holding “Cielos del Sur” cuyo propietario era el
empresario metalúrgico Enrique Menotti Pescarmona.
El proyecto de privatización de A.A. entonces esbozado encuentra como su representante político a Ministro de
Obras Publicas de entonces, Rodolfo Terragno, que buscaba privatizar por entonces algunas de las principales empresas
publicas, particularmente A.A. y ENTel. En el marco de lo que pasó a llamarse “Proyecto Terragno”, el Estado se
asociaría en el gerenciamiento de la línea aérea con la empresa escandinava SAS, hipotética interesada en un 40% del
paquete accionario, que además se comprometía a un aporte de capital de 60 millones de dólares.4
La respuesta parlamentaria de los legisladores del Partido Justiacialista hizo que tales proyectos fueran
bloqueados por, que gracias a un fuerte apoyo de los sindicatos y de los proveedores del Estado, lograron poner en duda
exitosamente las privatizaciones propuestas, adoptando un discurso de defensa de la soberanía nacional en estas
actividades.5
Con la asunción de Carlos Menem en Julio de 1989, la política estatal tomó un nuevo rumbo, basándose en la
Ley de Reforma del Estado Nro.22.696, sancionada el 18 de Agosto de 1989 con el argumento de que era necesario
liquidar todo aquello que estuviera dando pérdidas y reunir asimismo la mayor cantidad de recursos posibles para hacer
3
Mabel Thwaites Rey, Alas rotas, Cap. 2, pp. 35-45.
4
Ibídem, Cap. 5, pp. 75, 76 y 85 .
5
Eduardo Basualdo, El proceso de privatización en Argentina, p. 22.
3

4. frente a las deudas. En el marco de una reforma estatal y de un ajuste estructural, empezaron a idearse las
privatizaciones de empresas públicas. El principal argumento esgrimido por la clase política y los sectores dominantes
para poner en práctica la privatización de empresas públicas era que la economía argentina podía revertir tres de las
restricciones centrales que la caracterizaran durante la década del ´80: un fuerte desequilibrio fiscal, la “brecha externa”
y un profundo déficit en materia de formación de capital.6
Se eligió la privatización de A.A. para que actuara como leading case; de esta manera, el gobierno se proponía
terminar con esta operación a cualquier costo, en la certeza de que su prestigio y legitimidad dependían más de su
capacidad de hacer lo que había planificado (entregar exitosamente la empresa pública a manos privadas) que de las
consecuencias a mediano y largo plazo de tal “planificación”.
2. EFICIENCIA
A fines de la década de los ´70, Aerolíneas Argentinas, como la mayoría de las empresas públicas o privadas del
país, se beneficiaba de una gran liquidez en el mercado financiero internacional. Con ello, llevó a cabo un proceso
renovación de flota y expansión de la oferta, el cual condujo a un incremento de esta última (medida en asientos/km.
ofrecidos) de un 14% entre 1983 y 1987, llevando sin embargo a un fuerte endeudamiento externo que se hizo
particularmente pesado luego de la crisis financiera de 1981/82.7
Coincidente con la reconquista de la democracia en el ´83 y la emergencia de un nuevo Estado, el proceso que
había caracterizado la transición democrática será el del endeudamiento externo y la estatización de la deuda externa
privada, la reforma financiera, la licuación de la deuda interna, los regimenes de promoción industrial y los elevados
sobreprecios pagados por el Estado y las empresas publicas a sus proveedores, constituyendo todos estos, los
mecanismos por los cuales las empresas oligopólicas tendieron a consolidar su poder económico.8
Cabe aclarar que la compañía no se benefició de la llamada “estatización de la deuda externa privada”, que
permitía a la mayoría de las empresas –con el “Seguro de Cambio”– fijar el dólar en un determinado nivel y ponerse a
salvo de las variaciones que sobrevinieron después. De esta manera, a fines del ´89 la deuda externa de Aerolíneas
llegaba a 741 millones de dólares, más 127 millones de dólares en concepto de intereses vencidos impagos. Esta
situación iba acompañada por un exceso de personal y, por lo tanto, una baja productividad por empleado en
comparación con sus pares de otros países. Sin embargo, un coeficiente de ocupación razonablemente alto permitió que
la empresa estuviera cerca del punto de equilibrio en lo operativo durante la mayor parte de la década, registrando
incluso un reducido superávit de 10 millones de dólares en el ´87 (arrojando un margen de ganancia modesto del
1.78%). La situación económica de Aerolíneas de principios del ´88 mostraba un patrimonio neto deficitario de 248
millones de dólares. Este pasivo surgía a partir de deuda financiera externa de más de 798 millones de dólares que
sobrepasaba al patrimonio neto sin deuda financiera de casi 560 millones de dólares.9
Con respecto a los resultados no-operativos, los mismos estaban constituidos principalmente por intereses de
deudas y por diferencias de cambio y resultados por exposición a la inflación. La propia naturaleza de estos resultados
hacia por ende que su nivel de significación se modificara enormemente conforme cambiaba el contexto
macroeconómico en el que se movía la empresa, y que fuera especialmente sensible a la variación en el tipo de cambio
real (debido al enorme peso que tenía la deuda en dólares dentro del pasivo de AA). También entraban dentro de esta
categoría de resultados no operativos los subsidios y otras transferencias del Tesoro Nacional, partidas éstas que
resultaron significativamente cortadas (o suprimidas) a partir de 1986. Este hecho –que tuvo un fuerte impacto en el
segmento no operativo del estado de resultados de la empresa– actuó sin embargo como aliciente para elevar el
superávit operativo de la firma, que pasó de ser negativo en 1986 (US$ -52 millones) a ser positivo a partir de 1987
(US$ +20 millones).10
Para que la empresa pasara a manos privadas había que revertir la situación deficitaria del patrimonio y la salida
de esta situación fue el saneamiento estatal. Se puede concluir que el mayor problema de Aerolíneas consistía entonces
en su deuda externa la que, en un mercado aéreo internacional cada vez mas desregulado y competitivo, impedía
encarar proyectos de inversión importantes tendientes a una mejora en la productividad y por tanto en su
competitividad.
3. IRREGULARIDADES
Frente a la tercera y última variable a mencionar en este período, las irregularidades, nos limitaremos a hacer una
breve mención, que sin embargo no debería llevar a subestimar el peso de estos factores. Sin duda, la principal
irregularidad que se puede destacar en este período es la exclusión de A.A. del “Seguro de Cambio”, decisión algo
paradójica, siendo que de aquel se habían beneficiado innumerables empresas privadas.
Por otro lado, se registra un exceso de empleados, fácilmente medible en la productividad de la empresa divida
por su número de trabajadores. Quisiéramos agregar aquí que, según nuestro punto de vista, el crecimiento del plantel
laboral de una empresa, sea pública o privada, no tiene porqué ser negativo mientras vaya acompañada por un
6
Ibídem, p. 38.
7
Thwaites Rey, op.cit., Cap. 3, pp. 53-55.
8
Basualdo, op.cit.
9
Thwaites Rey, op.cit., Cap. 3, p. 58 y Cap. 5, p. 92.
10
Coloma, Gerchunoff y Olmos, CEPAL, La privatización de Aerolíneas Argentinas.
4

5. crecimiento proporcional de la actividad de dicha empresa, cosa que en este caso no ocurrió. Esto y otras cuestiones
menores se pueden vincular a una mala administración, algunas veces relacionada con prácticas clientelistas.
De todos modos se debería aclarar que, dentro de un marco general de valorización financiera –así definido por
Basualdo–, por el cual el Estado es absorbido, lo financiero parece primar sobre lo productivo. De esta forma, el saldo
positivo entregado por A.A. en lo operativo es enormemente subvaluado con respecto al déficit en lo financiero,
superando este último al primero. Se empieza a clamar entonces por una privatización, aduciendo el endeudamiento
generado principalmente por la exclusión del seguro de cambio, y la baja productividad relativa por empleado.
Segunda Parte
EMPRESA PRIVADA “CON” CONTROL DEL ESTADO
LA PRIVATIZACIÓN DE AEROLÍNEAS EN TEORÍA
Según Basualdo, se puede reconocer en el programa de privatizaciones un claro denominador común: el
predominio de una lógica cortoplacista que terminó atentando contra lo que podría describirse como “buen programa
privatizador” (creación previa de los marcos y mecanismos regulatorios, instauración de agencias reguladoras con
anterioridad al traspaso de los activos al sector privado, reestructuración de las firmas a privatizar, reordenamiento de
los respectivos mercados; etc.), pero que, a la luz de lo ocurrido, una vez iniciada la operatoria privada terminó siendo
funcional de manera plena al capital concentrado interno, el cual experimentó una notable expansión económica, y se
apropió de una masa gigantesca de beneficios.11
1. POLÍTICA DEL ESTADO
Con un informe de la SIGEP (Sindicatura General de las Empresas Publicas) publicado a principios del ´90, que
daba cuenta de un creciente deterioro de las condiciones de la empresa, el gobierno inicio la confección del plan de
privatización para A.A. el informe sirvió para darle mayor legitimidad a la decisión, tanto frente a los clientes como
frente a los trabajadores, que venían oponiéndose a esta política. La estrategia emprendida estaba en sintonía con las
recomendaciones del banco mundial al respecto.12
El 27 de Diciembre de 1989 se promulga el Decreto-marco Nro. 1.591, conteniendo en diez puntos las
principales directrices para la privatización del 85% de A.A. y sus participaciones accionarias en otras empresas
(Buenos Aires Catering S.A. y OPTAR):
1- La transparencia procedimental conseguida por medio de una licitación publica internacional.
2- La exigencia de mantener una mayoría de capital social en manos del Estado y de accionistas argentinos,
salvaguardando así la soberanía nacional, teniendo en cuenta el papel de integrador territorial que la línea
aérea desempeñaba en el cabotaje.
3- La participación estatal en el capital social de la empresa debía representar administrativamente los intereses
públicos en juego.
4- La participación de los trabajadores de la empresa en el marco del llamado “Programa de Propiedad
Participada” (PPP), tratando de ganar así el apoyo de la dirigencia sindical.
5- Contemplar particularmente los oferentes que mejor contribuyeran a la complementación de la
aeronavegación regional e intercontinental.
6- Privilegiar las ofertas que propusieran incorporar especialistas argentinos.
7- El cumplimiento pleno de los Convenios Colectivos de Trabajo (CCT), evitando cualquier efecto negativo
sobre el empleo.
8- La ratificación de la política nacional de transporte aéreo comercial persiguiendo la desmonopolización y
relativa desregulación de la actividad.
9- Cambiar la tipicidad jurídica de la empresa de sociedad del Estado a Sociedad Anónima, antes de efectuar el
llamado a licitación publica.
10- Acelerar el proceso tomando como base la valuación de la empresa realizada en 1987 por el gobierno radical
en el contexto del Proyecto Terragno.
Para la definición de los pliegos se adopto una estrategia de “Pliego Abierto”, tratando de evitar así el riesgo de
escaso interés por parte de los potenciales oferentes. Claro que con esta estrategia el Estado también aumentaba las
apuestas, en tanto podía llevar –en caso de que pese a la flexibilidad ofrecida hubiera pocos interesados (y por lo tanto
una ausencia relativa de incentivos a presentar mejores propuestas para quedarse con el negocio)– al debilitamiento de
11
Basualdo, op.cit. p. 38.
12
Thwaites Rey, op.cit., Cap. 6, p. 103.
5

6. la posición del Estado, que se podía ver así obligado a aceptar peores condiciones que las previstas, con tal de no
suspender todo el proceso.
Fue fundamental la decisión de mantener el status de “Línea Aérea de Bandera”, aun después del paso a manos
privadas, conservando el comprador de esta manera los beneficios inherentes a tal status, consistentes principalmente en
la absoluta prioridad en el otorgamiento de derechos de ruta internacionales por encima de las demás líneas aéreas
argentinas que estuvieran interesadas. Esta concesión aumentaba el valor de la empresa en 200 millones de dólares,
según planteaba el ministro Dromi, a cargo de la privatización. Así se mantenía efectivamente un cuasi-monopolio en
las rutas al exterior (limitándose a competir con las empresas extranjeras donde las hubiera).13
En el anteproyecto de los pliegos de licitación, dado a conocer en febrero del ´90, se establecía que la
composición de la empresa luego de la privatización debía reflejar la siguiente proporción: no más del 30% debía
quedar en manos de una empresa aérea extranjera, Otro 10% se transfería al personal, quedando el Estado con un 5% de
las acciones pero con una llamada “acción de oro”, que le concedía un derecho a veto en cuestiones fundamentales. Al
mismo tiempo, el grupo comprador quedaba eximido del pago de impuestos durante los primeros cinco años.
Teniendo en cuenta la valuación mencionada de la empresa, por el 85% de la misma el comprador debía
desembolsar 433,5 millones de dólares, de los cuales 220 millones debían ser en efectivo y los restantes 213,5 en títulos
de la deuda externa. Las propuestas recibidas debían calificarse sobre una escala de 100 puntos, de los cuales 30 se
asignaban al precio global, mientras que los restantes 70 se repartían en ítems cuya valoración no estaba definida,
prestándose así a un criterio subjetivo: 25 puntos premiaban la “preservación de lo intereses públicos y de la
comunidad”, 20 el plan de acción, 15 la participación de los trabajadores, y 10 las “atribuciones otorgadas al Estado”.
Ni la conformación del grupo oferente ni el plan de inversiones eran tomados en cuenta, ya que se trató de no poner en
riesgo el interés de los eventuales oferentes con requisitos “excesivos“, y se confiaba en que los oferentes por iniciativa
propia iban a tratar de ofrecer las mejores condiciones posibles.14
Se fijó como fecha para la apertura de los sobres el 30 de Abril de 1990, accediéndose luego a una prorroga
solicitada por los embajadores de los EE.UU. e Italia, que sin embargo fue limitada a 15 días, seguramente para no
demorar el proceso o dar sospechas de debilidad o incompetencia por parte del gobierno.
2. EFICIENCIA
Teniendo en cuenta la variable eficiencia, nos limitaremos a describir brevemente el proyecto presentado por
quien terminó siendo el único oferente en la licitación, luego de que los otros tres interesados desistieran uno tras otro
de seguir participando del proceso15: el consorcio liderado por Iberia e integrado además por Cielos del Sur (Austral) y
otros empresarios locales menores. Dicho plan preveía el pago de 260 millones de dólares en efectivo (130 millones al
contado y el resto financiado a cinco años) más 1.610 millones en títulos de deuda externa. El plan de inversiones
comprometía un monto de 683 millones de dólares en cinco años, planeándose la incorporación de 15 aeronaves para
conformar una flota de 34 aviones. Se calculaba además, que en concepto de impuestos, A.A. aportaría 23 millones de
dólares al año sin demandar subsidios al Estado, prometiendo así una eficiencia (en términos empresariales) muy
superior a la del presente de la empresa (y más aún de la de su compradora).16
La aceptación de la participación de Austral en el consorcio oferente fue de particular importancia, ya que se
trataba en ese entonces del único competidor real de A.A. en el mercado de cabotaje. Los orígenes y las implicancias de
este hecho serán vistas en la próxima parte del trabajo.
3. IRREGULARIDADES
Haciendo referencia a las irregularidades en el planteo del Estado se pueden destacar dos cuestiones
fundamentales que, como también se vera en la siguiente parte de nuestra exposición, serán cruciales par entender el
desarrollo del proceso luego del traspaso de la empresa a manos “privadas”.
Volvamos primero que todo al Decreto-marco que dio inicio al planteo formal de la privatización de la empresa.
Existe una relación contradictoria entre el punto dos y el punto ocho del Decreto-marco mencionado: El papel
integrador de la aerolínea en el cabotaje implicaba necesariamente un criterio distinto al inherente a un mercado
desregulado y por tanto altamente competitivo. Es prácticamente imposible combinar actividades empresariales
subsumidas a intereses nacionales estratégicos, que para esta no generaban rentabilidad del tipo “racional económica”,
con la lógica que imponía un mercado desregulado y desmonopolizado, donde la necesidad de mejorar la
competitividad relativa es omnipresente y excluyente. En otras palabras, la lógica estatal tendiente a la integración
nacional y sus respectivos desafíos e implicancias económicas, choca con una lógica del tipo empresarial, la cual tiende
a la maximización de beneficios y la minimización de costos. Mantener el rol estratégico de aerolíneas es incompatible
con los requerimientos de cualquier aerolínea que, por la misma dinámica del mercado, necesariamente debe competir
con otras.
Cabe mencionar también que la admisión de Cielos del Sur (propietaria de Austral) como oferente en la
licitación llevaría inevitablemente a un monopolio en el mercado de cabotaje, complementando así el cuasi-monopolio
de A.A. en las rutas internacionales ya mencionado.
13
Alberto Natale, Privatizaciones en privado.
14
Thwaites Rey, op.cit., Cap. 6, p. 108.
15
Alejandro M. Estévez, La Influencia de los lobbies sobre el Estado en la Argentina de las privatizaciones, Cap. 1, p. 20.
16
Thwaites Rey, op.cit., Cap. 7, p. 135.
6

7. La segunda irregularidad que se puede plantear surge del último punto del Decreto-marco: el criterio de
celeridad en el proceso de privatización es completamente incompatible con una planificación seria de las medidas a
tomar, siendo esto agravado por el uso de una valuación de los activos de la empresa de casi tres años de antigüedad, lo
que albergaba el riesgo de serias discrepancias que podían entorpecer y complicar el proceso, y perjudicar sus
resultados.
Otras irregularidades se pueden identificar en la escasa atención prestada a los antecedentes y la capacidad de los
oferentes. Las promesas de eficiencia y rentabilidad hechas por el consorcio liderado por Iberia superaban ampliamente
la de esa misma aerolínea, que en aquella época se caracterizaba por un alto déficit y carencia de prestigio en la opinión
pública por un supuesto manejo inoperante de los fondos públicos españoles invertidos en ella. Asimismo, no fue tenida
en cuenta la solvencia de los capitales nacionales que conformaban el mismo consorcio. Una comparación entre el
patrimonio de estos oferentes y sus obligaciones de pago en el marco de la compra de Aerolíneas, muestra serios
desequilibrios, que hacen sospechar a priori de las reales intenciones de estos empresarios.17 Iberia, por ejemplo, había
alcanzado en 1991 un déficit de 320,4 millones de dólares.
Tercera Parte
EMPRESA PRIVADA SIN CONTROL DEL ESTADO
LA PRIVATIZACIÓN DE AEROLÍNEAS EN LOS HECHOS
Parece ser que en la opinión pública Argentina está muy difundida la idea de que las empresas extranjeras que,
con la supuesta intención de invertir, llegan al país, lo hacen con cuantiosos recursos económicos. En la realidad,
ninguna empresa extranjera apuesta en sus proyectos de inversión en el extranjero una parte importante de su propio
capital, sino que recurre en mayor medida al financiamiento crediticio, que raras veces queda a cargo de la casa matriz
de la empresa, sino más bien de su filial local, que así tiende a quedar endeudada desde el principio. Como dice Luis
Maas: “el principal activo de una empresa es su capacidad de administrar un negocio que conoce bien, pero con dinero
de otros”.18
Durante esta etapa parece imposible deslindar las variables política estatal de las irregularidades tanto como de la
(d)eficiencia económica, debido a que la primera se caracteriza fundamentalmente por llevar a cabo acciones imprevista
en los marcos legales. Por ello, seguiremos en esta tercera parte un orden más cronológico, mencionando donde
corresponda los hechos atribuibles a cada variable, con el fin de no perder la profundidad de los hechos y lña
indignación creciente que van causando el paso de los años.
La privatización de A.A. se llevo a cabo el 21 de noviembre de 1990. Ya en el Decreto Nro.1.024 se tomaba
como punto de partida y se establecía la creación de Aerolíneas Argentinas Sociedad Anónima (AR.S.A.),
manteniéndose la de Aerolíneas Argentinas Sociedad del Estado (AR.S.E.), quedando en manos de esta los pasivos y
activos que no pasaran a formar parte de la primera. En este mismo Decreto se generaría una primera irregularidad, ya
que la transferencia de bienes, derechos y obligaciones a AR.S.A., con participación estatal minoritaria, se crea un
nuevo tipo social especialmente para esta ocasión que no estaba previsto por la Ley de Sociedades vigente en ese
momento.19
La licitación para la adquisición de la empresa presentó pocos oferentes y cerca del día de la fecha de decidir a
que consorcio adjudicarla, el único candidato que quedaba era el consorcio formado por Iberia-Cielos del Sur; el futuro
de la aerolínea estatal Argentina quedaría así en manos de una empresa estatal extranjera, Iberia (española) con el 20% ,
el dueño de AU., Pescarmona, titular del grupo Cielos del Sur con el 12%, Aldrey Iglesias con el 9,5%, Bonansea con el
7%, Pott con el 9,5%, Zanón con el 17,5% , Devi S.A. con el 9,5%.
Se privatizó entonces vendiendo a una compañía propiedad de otro estado, la que manejaría de hecho un
monopolio (pues AU. pasaría a ser controlada por Iberia un día antes de la transferencia), cosa que pareció resultar
insignificante frente a la importancia otorgada por el gobierno a llevar la operación hasta el fin de manera políticamente
“exitosa”. La amenaza de abandonar el negocio fue de allí en más usada por los empresarios para negociar frente al
gobierno. Las responsabilidades y sus consecuencias económicas recaían exclusivamente del lado del Estado mientras
que el grupo adjudicatario no solamente no cumplía con las obligaciones pactadas sino que buscaba, a cada paso,
obtener del gobierno ventajas adicionales. En sintonía con esto, desde los organismos de control o la oposición se
recibieron cuestionamientos estrictamente técnicos, que el gobierno eludió con respuestas políticas.
Ante el vencimiento del pago en efectivo de los primeros 130 millones de dólares, Iberia propuso hacerlo
mediante una carta de crédito irrevocable abierta por un banco internacional de primera línea. Con respecto al los 130
millones a plazo, en abril de 1991 se llegó a su cancelación mediante la entrega de Bonos Externos de la Republica
17
Ibídem., Cap. 7, p. 136.
18
Luis Maas, en Le Monde Diplomatique, 05/2001.
19
Thwaites Rey, op.cit., Cap. 6, pp. 122/123.
7

8. Argentina serie 1989 (BONEX) con un valor nominal de 142 millones, que incluían los intereses devengados con una
tasa del 7.75% anual, cuando esos bonos se cotizaban por entonces al 55% del valor nominal.20
Dentro del mismo convenio se acordó que la deuda en títulos públicos (1.610 millones) sería cancelada en tres
cuotas. El doce de mayo fueron entregados al Estado 840 millones en cuotas de 610 millones y 230 millones. Restaba la
entrega de títulos por 770 millones. El 4 de julio la compañía se compromete a entregar títulos por 210 millones,
quedando pendientes 560. Asimismo se acordó que se estudiaría el valor de la deuda que la empresa le reclamaba al
Estado, y que una vez estipulado el monto se traduciría en títulos de deuda que se deducirían del saldo deudor
mencionado. En noviembre del mismo año, el Estado hizo lugar a los reclamos de deudas por 109 millones en concepto
de diferencias de inventario, deudas anteriores a la venta y pasajes vendidos y no volados. Al término de esto restaba un
saldo de 61 millones a favor del Estado; parte de este importe se canceló con un pago de AR.S.A. por 10,5 millones,
los restantes 50,5 millones con créditos a favor de AR.S.A. originados en la provisión de pasajes a funcionarios
públicos.
De esta manera se dispone a comprar una empresa asegurándose dos cosas: por un lado conseguir que
inversionistas del exterior aporten capital y, por el otro, que algún banco adelante una parte del precio de compra en
forma de un crédito de corto plazo, llamado Crédito Puente. Así, una vez reunido el dinero en forma de capital como de
deuda, realiza la oferta de compra y concreta la adquisición. Con la empresa en sus manos emite bonos a nombre de ella
por una cantidad sustancial e hipoteca sus bienes como garantía de pago del bono. Con el dinero obtenido de la emisión
de estos a largo plazo, cancela el crédito puente que había sido adelantado por el banco mencionado anteriormente. De
esta manera queda demostrado que la empresa es adquirida con su mismo dinero, empleando además, la operación de
venta y retroarriendo (sale and lease back) de los aviones de A.A. para conseguir el dinero necesario.21
Los plazos de los pagos de los 1.610 millones en títulos de la deuda externa, más 400 millones en intereses
vencidos y las garantías de los 130 millones en efectivo no se habían presentado, y además el consorcio pretendía saldar
casi la totalidad de su deuda compensando una serie de deudas que aducía que el estado tenia con AR.S.A., cuyo monto
estimado se calculaba de forma tal (y sin pruebas fehacientes) que faltaba poco para que el Estado tuviera que pagar
más de lo que los compradores adeudaban (recordemos que la deuda de A.A. en el momento de su privatización fue
cargada íntegramente sobre AR.S.E.). Además, la idea de compensar los créditos de las empresas con créditos contra el
Estado, contrariaba una cláusula del pliego, y el contrato de transferencia estipulada que las deudas que pudiera tener el
estado con AR.S.A., debidamente verificadas, se compensarían con impuestos que Iberia debía pagar a la Secretaría de
Hacienda.
Siguiendo esta línea, la obligación principal respecto a la adquisición de la Unidad Operativa de Aerolíneas era
asumida por AR.S.A., y no directamente por los socios del grupo adjudicatario. Las disposiciones del contrato de
transferencia permitían a los nuevos dueños cargar en el balance de AR.S.A. los costos en que incurrieran para
comprarla, siendo el mayor problema que el Estado, miembro de AR.S.A. en un 5%, aparecía nuevamente involucrado
en el destino de la compañía, con lo que la privatización continuaba perdiendo su sentido original. En consecuencia, la
existencia de AR.S.E. sólo fue mantenida para que el Estado absorbiera las deudas de la empresa, entregando así una
AR.S.A. saneada.
Con la firma del acuerdo de ejecución del Acta de Conciliación y Acuerdos Complementarios, el 20 de julio de
1992 se vuelve a redefinir la estructura accionaria de la compañía, ya que esta se encontraba cargando un alto
endeudamiento, producto de haber cargado, en última instancia, todos los costos de adquisición de la empresa en ella
misma. AR.S.A. reconoce una deuda con el Estado de aproximadamente 60 millones de dólares. El Estado capitaliza
esa deuda y suscribe las acciones no suscriptas en la última ampliación de capital en septiembre de 1991. Así aumentó
su participación en la empresa pasando a controlar el 43%, mientras Iberia retenía el 30%, los bancos españoles
Hispano Americano, Banesto y Cofiva el 19% y los privados argentinos el 6%.22
Thwaites Rey caracteriza esta situación como “re-estatización transitoria”. En marzo de 1994, se dispone un
aumento de capital de 500 millones de dólares. Iberia se compromete a integrar la totalidad de ese monto y, en
consecuencia, la participación del Estado vuelve a reducirse al porcentaje original (5%).23
El plan de Iberia pretendía tranquilizar al gobierno argentino afirmando que la compra de A.A. era un negocio a
largo plazo, siendo parte de una estrategia de la empresa que en los ‘90 comenzó a incorporar aerolí-neas
latinoamericanas para enfrentar en mejores condiciones las consecuencias de la desregulación del mercado aéreo, que
se anunciaba para 1993. En menos de un año, además de la compra de A.A., Iberia adquirió el 45 % de la compañía
venezolana Viasa, y el 35% de la chilena Ladeco. Además, proyectaba adquirir en 1992 de la aerolínea paraguaya
L.A.P., el 49% de la uruguaya Pluna y porcentajes todavía no definidos de Ecuatoriana de Aviación y del Lloyd Aéreo
Boliviano. Se pretendía así crear una mega aerolínea iberoamericana con el objeto de ser lo suficientemente fuerte como
20
Estévez, op.cit., Cap. 1, p. 25
21
Estévez, op.cit., Cap. 1, p. 25.
Nosotros nos atrevemos aquí a una hipótesis alternativa: dado que las actividades de Iberia en ese entonces se superponían
ampliamente con las de más de la mitad de las empresas arriba mencionadas, se podría suponer que, teniendo en cuenta el manejo
escandaloso de Iberia con respecto a sus “adquisiciones”, el objetivo era deshacerse de forma “económica” de algunos de sus
principales competidores. De hecho, pese a no tener ya control sobre ninguna de las empresas mencionadas (quizás porque casi todas
dejaron de existir), hoy en día Iberia domina el mercado aéreo entre Europa y Sudamérica.
22
Si bien la participación española no superaba el límite legalmente permitido de 49%, cabe aclarar que Alfredo Otalora, médico
argentino residente en España, mantenía una curiosa participación del 2%, lo cual respalda la caracterización de este accionista como
testaferro de Iberia, hecha por el Diputado Natale. Sin embargo, pese al control mayoritariamente extranjero, el Estado argentino
conserva la denominación de aerolínea de bandera a AR.S.A., y desiste de la “acción de oro”.
23
Thwaites Rey, op.cit., Cap. 9, pp. 201.
8

9. para evitar ser absorbida o desaparecer en el mercado desregulado y atraer un socio de importante envergadura
consolidándose como líder en el mercado entre Europa e Iberoamérica.24
Con este plan se produciría una centralización y transnacionalización, en la cual la optimización del desempeño
se verificaba solamente en la contabilidad central. Mientras que para la empresa particular era más beneficioso llevar a
cabo la mayoría de sus actividades en su país, para Iberia era, por el contrario, más redituable realizarlas en su casa
matriz. Es así como se decide llevar a cabo gran parte del mantenimiento de la flota de A.A. en las instalaciones de
Iberia en Madrid. Esto venía acompañado por un discurso crítico hacia la capacidad del capital de la propia A.A., y
llevó en los hechos a la reducción de su plantel laboral, especialmente en la parte de mantenimiento.
Otro ejemplo de la “racionalización” de la operación en beneficio de Iberia fue la suspensión de todas las rutas
europeas de A.A. con excepción de Madrid. Mientras la primera solía llegar a las principales ciudades de Europa
occidental con aviones propios y vuelos directos, ahora concentraba sus operaciones de ese continente en Madrid y
ofrecían desde allí conexiones a otros destinos europeos, siendo las conexiones realizadas por la empresa española
(debiendo A.A. abonar una “comisión” elevada por cada pasajero propio que ubicaba en uno de esos vuelos de Iberia).
En la jerga aerocomercial, la función que A.A. empezó así a desempeñar es la de un “feeder”, un “alimentador”, siendo
el “alimentado” la aerolíneas española. Como si fuera poco, el sistema de reservas de la empresa fue “mudado” a
Madrid e integrado de hecho al de Iberia.
La empresa comenzó a pedir al ministerio de trabajo desde fines del ‘92 una reestructuración productiva y
prevención de crisis, con lo que se decidía suspender a 775 empleados de los cinco gremios que conformaban AA. Esto
se fundamentaba en que se arrastraba un exceso de personal desde antes de su privatización, que era por todos conocido
y que generaba incertidumbre sobre el futuro laboral provocando, por ello, la pérdida de personal valioso. En
consecuencia consideraban que esta reestructuración debía lograr que la empresa alcanzara un coeficiente rentable de
asientos-kilómetro por empleado. Hacia finales de 1994 Iberia se encontraba en una difícil situación que comprometería
seriamente a A.A., debido a que sus decisiones estratégicas respecto de la empresa argentina tuvieron que ver con la
prioridad que los españoles pusieron en preservar la situación del grupo Iberia. Este acumulaba dos años de déficit de
explotación con una leve recuperación y reducción del mismo en el año ´94.
Al año siguiente, el Estado español compró las acciones de A.A. en manos de Iberia, las cuales pasaron a formar
parte de Interinvest S.A., sociedad inversora y financiera que daba viabilidad a la operación de traspaso de acciones,
compartida con los bancos Merrill Lynch y Bankers Trust. El estado Español actuaba a través de la Sociedad Española
de Participaciones Industriales (SEPI).
Para el futuro de A.A. se conforma el grupo Andes Holding, a quien Iberia traspasaría sus tenencias
latinoamericanas en vistas de deshacerse de todas ellas y luego de todos estos procesos el capital de AR.S.A. se
distribuye de la siguiente forma: 80.33% Interinvet, 5.73% Andes Holding BV, 5,73% Iberia y 8,21% terceros.
Es importante destacar también brevemente lo que ocurría en España. Tras la derrota de los socialistas en mayo
de ´96 asume un gobierno de centro-derecha en manos del Partido Popular de José Maria Aznar, quien sostenía como
uno de los ejes centrales de su plataforma electoral un amplio programa de privatizaciones. De esta manera la SEPI,
creada durante el gobierno socialista saliente, integró al grupo estatal Teneo (del que dependía Iberia y sus controladas)
y al INI (Instituto Nacional de Industria) para administrar las empresas más exitosas, dejando a las que registraran
pérdidas en la Agencia Industrial del Estado (AIE).
En julio del ´97, la SEPI e Iberia cerraron un acuerdo con American Airlines y British Airways para formar
alianzas comerciales. Luego de las negociaciones, American e Iberia firmaron un acuerdo formal de complementación
en septiembre de 1997, en el que la empresa norteamericana abonaba 25 millones de dólares por el 8,5% de A.A. y
AU., y se comprometía a encontrar junto con Iberia inversores para ellas.25
En diciembre del ´99 se produjeron dos hechos significativos para el futuro de A.A.: por un lado, el anuncio en
España de la privatización de Iberia y, por otro, el vencimiento para el plazo para que American aportara a A.A. los
socios capitalistas prometidos. En relación al primer punto, para diciembre del ´99 se vendieron el 40% de las acciones
de Iberia a capitales privados y el resto de la empresa iniciaría su salida de la bolsa para el año 2000. En relación al
segundo punto, American no aporta los socios a los cuales se había comprometido en un primer momento.
Lo efectivamente comprobable es que en poco más de un año de gerenciamiento de American, la empresa perdió
224 millones de dólares, lo que equivale a 112 millones por año. Se piensa que el ingreso de la aerolínea más grande del
mundo a manejar la deteriorada línea de bandera argentina no tuvo un propósito comercialmente “santo”: solo con la
venta del sistema Sabre, a 34 millones de dólares anuales por diez años, recupero con creces los escasos 25 millones
que pago por el 8,5 % de A.A., a lo que habría que agregar el hecho de que esta había sido una de las principales
competidoras de American en sus rutas al Cono Sur, competencia de la que ahora se deshacía la empresa
estadounidense.
A mitad del 2000 llegamos así a la crisis de A.A., la cual llevó el proceso de vaciamiento a un punto sin retorno.
Las alternativas eran la estatización, la baja de salarios como solución temporaria y la quiebra con el consecuente
despido de trabajadores. La indignación provocada en ese momento por el escandaloso vaciamiento de la aerolínea de
bandera dio lugar a un vuelco en le opinión publica que repudiaba la estafa y demandaba una solución.26
Ante presiones de los EE.UU., Menem había firmado tres días antes de retirarse del gobierno un Memorandum
de Entendimiento para llegar a un acuerdo de Cielos Abiertos que entraría en vigencia en forma gradual a partir de
septiembre del 2000 y que regiría plenamente en el 2003. Esta política le permitiría a las líneas estadounidenses el libre
24
Ibídem, Cap. 9, pp. 190/191.
25
Ibídem, Cap. 11, pp. 229-231.
26
Le Monde Diplomatique, 01/06/2000.
9

10. acceso al mercado local viéndose A.A. obligada a competir sin regulación estatal con empresas que facturaban 20.000
millones de dólares por año contra sus mil millones juntados por la compañía privatizada.27
En junio de 2000, la SEPI presentó el llamado Plan Director de saneamiento financiero, considerado
completamente inviable según los gremios del sector y las autoridades de gobierno involucradas en la recepción de la
propuesta. Contemplaba más recortes en todos los aspectos de la actividad de la empresa: plantel laboral, salarios, rutas,
flota, etc. Para este momento había en la orbita española una fuerte creencia de que las únicas salidas eran vender la
empresa o declarar la quiebra, a lo que el gobierno argentino se negaba rotundamente debido al desprestigio social que
otorgaría tal situación. Para octubre de ese mismo año los dos gobiernos nacionales firmaron un acuerdo por el cual
intentaban despejar el horizonte de una empresa que arrastraba una deuda de 847 millones de dólares, un patrimonio
neto negativo de 90 millones, un déficit mensual de 25 a 30 millones y estimaciones de que en el 2000 perdería 270
millones.
Para abril de 2001, la presidencia de la SEPI hacía manifiesta su decisión de racionalizar la empresa; anunciando
reducciones de puestos laborales que afectaría a 1350 sobre un total de 6500 trabajadores. En los hechos se otorgaron
licencias a 500 trabajadores que el 2 de mayo fueron reincorporados por orden del Ministerio de Trabajo, levantándose
un paro iniciado diez días atrás.28
Otra idea que surgía ya desde la crisis era la posibilidad de reestatizar la empresa. Ante esto, De la Rua fue
terminante, expresando que era imposible que el Estado se hiciera cargo de A.A., ya que no contaba con los recursos
económicos para administrarla.
Como conclusión general de esta etapa nos referiremos al vaciamiento en su forma global. En 1991 Iberia recibe
la empresa de bandera nacional sin deudas, a partir de la absorción por parte del Estado de 1.100 millones de dólares,
con una flota de una veintena de aviones propios, un centro de instrucción de vuelos, único en Sudamérica, con tres
simuladores de vuelo de ultima generación, autonomía total en mantenimiento aeronáutico, más un conjunto de
inmuebles en el país y en el extranjero donde operaban distintas unidades y agencias de viaje. Esto era patrimonio de
todos los ciudadanos argentinos.
En 1996 Aerolíneas Argentinas S.A. esta endeudada en varios cientos de millones de dólares a pesar de haber
desguasado las flotas de aviones Fokker F-28 y Boeing 707, y haber vendido:
- sus siete aviones Jumbo Boeing 747 (y vuelto a alquilar parte de los mismos), sus 737 y los 727,
- el Centro de Instrucciones de Catalinas con sus tres simuladores de vuelo, y
- la gran mayoría de inmuebles tanto del país como del exterior,
reduciendo el patrimonio de AR.S.A. a su mínima expresión. Por decisión de Iberia, A.A. no vuela más a: Ámsterdam,
Zürich, Londres, Frankfurt, Paris, Montreal, Toronto, Sydney, México, Guayaquil, Panamá, Santo Domingo, Porto
Alegre, Caracas, La Habana, Florianópolis, Santa Cruz de la Sierra, Salta, Jujuy, Río Grande, Bahía Blanca, Posadas,
Corrientes, Santiago del Estero, Paso de los Libres, Concordia, Chapelco, Rió Cuarto, Esquel, Cutral-Có, Comodoro
Rivadavia, Formosa, San Rafael, San Luis, Viedma y Resistencia. 29
En 2000 el Comodoro Juan José Gûiraldes (célebre ex-presidente de A.A.) denunciaba: “a quienes fueron los
culpables de haber llevado nuestra empresa a la situación en la que se encuentra hoy será preciso notificarlos de que la
responsabilidad de ello fue la consecuencia del vaciamiento de la empresa, de una pésima administración, de no menos
malas relaciones con el personal y de su total desconexión con el gobierno argentino, que no tiene ni asumirá
responsabilidad alguna. El quebranto es de Iberia y de la SEPI”. Además agrega que “ver morir a nuestras empresas de
vuelo, no poder llegar con nuestra bandera a donde los empresarios iban en busca de consolidar y abrir nuevos
negocios, será un impacto negativo cuya trascendencia no podemos minimizar”.
Cuarta Parte
PLAN ALTERNATIVO
PROPUESTA: EMPRESA ESTATAL
En cualquier país del mundo una línea aérea es un instrumento de desarrollo, tanto económico como social. Sin
importar si es de propiedad estatal, privada o mixta, e igual o más que en muchos otros sectores de la economía, su
actividad supera el interés empresarial, y beneficia de manera directa o indirecta a la mayoría de la población de un
país, lo que es más notorio aún en uno como la Argentina, que en este contexto se podría caracterizar con cuatro
atributos: 1) un país de territorio extenso, 2) en su mayoría poco poblado, 3) poco desarrollado, y 4) de una ubicación
geográfica relativamente marginal en el mapamundi.
La primera característica implica distancias elevadas para vincular las distintas regiones nacionales, distancias
que hacen que algunos de los medios de transporte más difundidos en otras regiones del mundo no sean ni demasiado
eficientes ni suficientemente accesibles como para cumplir la misma función en la Argentina. Esto se ve agravado por
la segunda y tercera característica que mencionamos: la escasa densidad poblacional reduce drásticamente la
productividad de cierto tipo de infraestructura, y más aún si las regiones que se comunican no gozan de mayor
27
Thwaites Rey, Op.cit., Cap. 14.
28
Ibídem, Cap. 14, pp. 300-305.
29
Ibídem, Cap. 12, p. 269.
10

11. desarrollo económico y social. Siendo esto así, se puede concluir que opciones como trenes de alta velocidad, autopistas
de tres carriles o canales artificiales, no serían realistas ni útiles para mejorar la comunicación de las distintas regiones
de un país como la Argentina, aún si se tuvieran los recursos económicos necesarios.
La cuarta característica que mencionamos –la ubicación geográfica del país en el contexto mundial– nos lleva a
conclusiones similares: mientras países europeos, norteamericanos o incluso asiáticos pueden superar muchas de las
distancias que obstaculizan su comunicación internacional con infraestructura terrestre, para la Argentina las
posibilidades son más acotadas.
Sin duda se trata de un círculo vicioso: las mayores distancias, la menor densidad poblacional, el subdesarrollo y
la marginalidad geográfica del país en su conjunto son a su vez causa y consecuencia de las dificultades
infraestructurales de países como la Argentina. En este contexto podemos decir que las líneas aéreas son para un país
como el nuestro, al menos en el corto plazo (en tanto no se puedan encarar proyectos integrales de desarrollo en varias
regiones del territorio nacional) un recurso aún más importante que para la mayoría de los demás. Son esenciales a la
hora de comunicar las distintas regiones y a estas con el resto del mundo, tanto para el transporte de carga como el de
pasajeros.
A medida que fue evolucionando, la aviación se ha convertido en un medio de transporte competitivo para
mercancías livianas, y fundamental para las perecederas. En el comercio internacional, la proporción entre el transporte
marítimo de cargas y el aéreo ha evolucionado a favor de este último y, si bien esto no es el caso en el mercado interno
de la mayoría de los países, en el caso de la Argentina, donde una buena parte del territorio carece de conexiones
ferroviarias y donde la infraestructura vial es en muchos casos precaria, la carga aérea abriga a corto plazo gran utilidad
para el aumento y la agilización del transporte de una amplia gama de mercancías, siendo capaz de hacer un aporte
importante al desarrollo de una parte de las regiones del interior, principalmente las geográficamente desfavorecidas y
marginales.
En cuanto al transporte de pasajeros, el sector aerocomercial es prácticamente el único prestador de servicios en
las conexiones entre la Argentina y el exterior. El desarrollo del turismo, y sobre todo del que trae la mayor cantidad de
divisas (el turismo receptor) no es posible sin recurrir a las líneas aéreas. Asimismo, los lazos comerciales y económicos
con el extranjero no se limitan al transporte de carga: aún en la era de la globalización tecnológica, los encuentros “en
persona” siguen siendo el ámbito en que se cierran acuerdos y se toman decisiones, y estos encuentros implican que las
personas en cuestión puedan trasladarse de la forma más rápida y cómoda posible al lugar de encuentro.
Por último, hay que aclarar que si bien el sector aerocomercial en sí, por ser capital-intensivo e inestable, es un
negocio altamente riesgoso, tanto como un importante generador de fuentes de trabajo directas e indirectas, una
actividad productiva altamente trabajo-intensiva que emplea mano de obra en su mayoría altamente calificada.
De todo esto podemos concluir el rol central que tiene una línea aérea en el desarrollo económico y social y en el
ingreso de divisas en un país como la Argentina. Deberíamos esbozar brevemente los argumentos que históricamente
han llevado a prácticamente todos los países a limitar la participación extranjera en sus “líneas aéreas de bandera”.30
Esta estrategia tiene mucho que ver con el ejercicio de cierto control sobre las líneas aéreas en cuestión, aún si estas no
son de propiedad estatal. Evidentemente, una línea aérea de capitales nacionales está inevitablemente más
comprometida con el país que una de capitales extranjeros. En caso de crisis coyunturales habrá –en términos relativos–
menos peligro de que decida abandonar la prestación del servicio, ya que significaría el cierre completo de sus
actividades y la pérdida de todo lo invertido, ante la imposibilidad de recurrir a corto plazo a otros mercados para
compensar los inconvenientes coyunturales del propio.
Asimismo, una línea aérea nacional tiende a centralizar sus operaciones en el país, lo que significa que la gran
mayoría de su plantel laboral estará empleado allí. Esto se traduce en mayor empleo, pago de aportes e impuestos,
consumo, etc. Y aparte de permitir el ingreso de moneda extranjera al país por medio del comercio y del turismo,
recauda a su vez, por la propia prestación del servicio, divisas que de tratarse de una empresa extranjera nunca habrían
ingresado a la economía.
En un ámbito de fuerte competencia a nivel internacional, se hace necesario para los Estados defender las líneas
aéreas nacionales para conservar las ventajas mencionadas anteriormente. Los riesgos y las eventuales consecuencias
que implican la desregulación y liberalización del mercado aerocomercial se han manifestado y se siguen manifestando
cotidianamente en muchos países que se han movido en ese sentido, entre ellos la Argentina. Sin llegar a un
proteccionismo absurdo, la nación debe disponer de herramientas estratégicas de comunicación y contacto con el
exterior y entre las distintas regiones que componen su territorio, generando trabajo para sus propios habitantes. Es
necesario tener un proyecto, y la gente que lo lleve adelante debe estar comprometida con el mismo.
Es en base a estas premisas que queremos plantear nuestra propuesta alternativa: AA como empresa estatal.
Se ha caído en el error ideológico, proveniente de la corriente neoliberal y sus motivaciones, de que una empresa
por ser de propiedad del Estado, es ineficiente en todos los sentidos. Vale aquí la aclaración de que una empresa publica
no es un mal en sí mismo como tampoco lo es una privatización correctamente efectuada. Siguiendo esta línea,
planteamos que el Estado puede ser responsable en el tratamiento de sus empresas y manejarlas eficientemente sin tener
que recurrir a capitales privados. Pero para lograrlo, debe haber al interior de la empresa un comportamiento de cierta
manera cercano al funcionamiento del sector privado, que busque la rentabilidad, no a cualquier costo (por ejemplo
30
La mayoría de los países cuenta con restricciones a la participación extranjera en las líneas aéreas que operan en su territorio o
desde él. Curiosamente, entre los países cuya legislación al respecto es más restrictiva se encuentran algunos de los que suelen
perseguir con mayor protagonismo políticas de “cielos abiertos” (desregulación del tráfico aéreo entre dos países o dentro de ambos),
como los EE.UU., donde la participación accionaria extranjera efectiva no debe superar el 20%. En la Argentina (y en algunos de los
demás países latinoamericanos, como el Perú o Colombia), el límite se ubica en el 49%, pero en el acatamiento a esta limitación se
limita a la propiedad “formal” (no tiene en cuenta a posibles testaferros) o no existe.
11

12. expulsando masivamente empleados), sino en pequeños elementos que son imprescindibles para el accionar de una
empresa.
Remontándonos al momento en que A.A. fue saneada por el Estado con el objeto de ser entregada a capitales
privados, nuestra propuesta se iniciaría posteriormente a ésta. El Estado argentino podría haber mantenido la posesión
de A.A., pero también debemos tener en cuenta los errores que hubo en la administración previa de la misma, por lo que
planteamos una serie de puntos que podrían haber hecho de ella una empresa eficiente y de propiedad estatal. Nuestro
plan de acción implica dos posturas: por un lado, hacia el interior de la empresa estatal, sostenemos que ésta debería
funcionar acorde a las políticas internas de una empresa privada; por otro lado, es necesario ponderar la postura ante al
mercado y las demás competidoras del sector, sin dejar de lado el rol como empresa estatal estratégica para el desarrollo
nacional.
AL INTERIOR DE LA EMPRESA
Sería preciso reformular la postura del empleado publico: encontrando el equilibrio entre el trabajo en el sector
privado, expuesto a condiciones de inestabilidad continua, y el trabajo en el sector publico, que aparenta, en la
actualidad, no tener una base estandarizada de exigencia productiva. Proponemos entonces un empleado público que,
por ser tal, no deba dejar de cumplir sus tareas específicas, sujetas a cierto control. La propuesta exige encontrar un
término medio, y no caer en extremos que son igualmente malos.
Otro punto importante estaría en las capacitaciones: se debería proveer a los trabajadores de capacitaciones
periódicas con el fin de elevar su grado de rendimiento sin poner en juego en ningún momento su empleo ni sus
condiciones laborales.
Habría que enfatizar el rendimiento de cuentas y balances: rendimiento de cuentas por parte de los empleados
administrativos de mayor jerarquía para evitar casos de corrupción o nepotismo, y de los de menor jerarquía, para
determinar el grado de eficiencia operativa. Por el lado del balance: establecer parámetros para controlar
periódicamente los destinos de los recursos, previniendo la “desaparición” o malversación de fondos.
En el área del desarrollo tecnológico, seria conveniente disponer de un sector que promueva el desarrollo de
nuevas tecnologías, evitando así la dependencia de fuentes externas de aprovisionamiento, generando además empleo
de alta calificación, que de otra manera se fugaría al exterior. Esto generaría menos costos y además evitaría, con una
moneda devaluada, estar adquiriendo tecnologías de punta importadas a precio dólar. Salvando las diferencias que
pueden haber en otras cuestiones, nos parece acertado el camino tomado por el actual propietario de A.A., que a
diferencia del anterior, decidió realizar hasta el mantenimiento más “pesado” en las instalaciones de Ezeiza propias de
la empresa, reduciendo así los costos de las inspecciones periódicas en un 20% en comparación a los que se generarían
con inspecciones hechas por terceros en otros países.
Otro punto importante estaría en la responsabilidad social empresaria: aunque fuera parte del sector público,
A.A. no dejaría de ser una empresa y como tal, debería responder a esas normas de funcionamiento anteriormente
mencionadas. También tendría que cumplir con los requisitos que desde el Estado se imponen a capitales privados,
actuando incluso como modelo de conducta a seguir por las empresas del sector privado (a lo cual podrían ser obligados
si cambiara la percepción en la opinión pública). Reconocemos que esto es una propuesta algo idealista, ante las
irregularidades que tienen lugar en y afectan al sector público entero. También aquí habría que encontrar un término
medio que permita combinar una autonomía empresarial (independencia de los cambios de gobierno y motivaciones
clientelistas o proselitistas de los gobernantes de turno) con una sujeción a las políticas del Estado en materia de
desarrollo. A su vez esto podría redignificar el status de la empresa como empresa pública en la opinión pública.
AL EXTERIOR DE LA EMPRESA, AL INTERIOR DEL MERCADO
Resulta esencial el conflicto que hay entre la ejecución del rol estratégico macroeconómico de la empresa y la
lógica empresaria de un mercado que tienda a la desregulación: debido a que A.A. no podría subsistir como empresa
estratégica nacional si no es rentable, y menos en un mercado que obliga a perseguir una lógica empresarial capitalista,
el interés estatal (el mantenimiento del rol de la aerolínea) se debería traducir en medidas reguladoras o incentivadoras,
manteniendo como mínimo la posibilidad de subsidios cruzados. Esto implicaría que las rutas más rentables “subsidien”
con sus ganancias a las menos rentables para generar más frecuencias de vuelos y evitar la desaparición de ciertos
destinos o su estancamiento por falta de conexiones con el resto del país. Este mecanismo requeriría, sin embargo,
algún tipo de regulación para que lo adopten todas las líneas aéreas del mercado, generando una igualdad de
condiciones sin que el Estado tenga que usar fondos propios para mantener algunos de los servicios que le resultan
cruciales para el desarrollo y fomento de ciertas regiones.
Tomando en cuenta su rol estratégico, el Estado debería emplear a la empresa como agente de desarrollo
nacional, pero también proveerle los medios necesarios para ejercer ese rol. Debe otorgarle dentro de lo posible acceso
a créditos preferenciales para mantener en todo tiempo la liquidez de la empresa y evitar que recurra a préstamos del
exterior.
Como dijimos más arriba, el sector aerocomercial es un sector de rentabilidad reducida y requiere cuantiosas
inversiones periódicas si se quiere mantener la competitividad. En ese contexto, se presenta un conflicto referido al
imperativo de mantener en un nivel bajo el endeudamiento externo de la empresa sin perjudicar la eficiencia y la
competitividad. Gran parte de los créditos tomados en la época de los petrodólares fueron destinados a la renovación
integral de la flota, cosa que no era mala en sí, pero endeudó excesivamente a la empresa. A nuestro juicio, el riesgo de
12

13. quedar irrecuperablemente endeudado debería ser evadido con planes de inversión estatales que busquen aumentar la
eficiencia y productividad de la empresa a priori, y en cuestiones menos intensivas en inversiones, compensando así la
mesura cautelosa en inversiones más extensas sin poner en peligro la competitividad. También se debería enfatizar la
productividad de las inversiones, asegurando que sirvan a su vez para bajar costos y aumentar la eficiencia de la
empresa.
Otro gesto que se le exigiría al Estado tendría que ver con la política tributaria: antes que recurrir a subsidios
directos, se deberían emplear mecanismos de “subsidios pasivos”, con lo que nos referimos especialmente a exenciones
impositivas. En su época estatal, al mismo tiempo que el Estado inyectaba periódicamente fondos públicos en la
empresa para mantenerla intacta, ésta pagaba en orden todos los impuestos que le correspondían como empresa, pese a
su carácter público. La exención de impuestos es una forma mucho más “económica” de proveer de “privilegios” a una
empresa que los necesita para desempeñar un rol de interés estratégico nacional. Hace superfluo costosos mecanismos
recaudatorios de impuestos y otorgadores de subsidios. Esta política no se debería limitar al impuesto a las ganancias,
sino que debería incluir también aquellos que graven los hidrocarburos, más en un contexto de constante suba del
petróleo como el que se vive desde hace casi cuatro años. Son políticas que se aplican hoy en día para todos los demás
sectores del transporte público en la Argentina, reconociendo una importancia que en el caso de la línea aérea parece no
haber sido todavía percibida.
Además, el Estado nacional debería llevar adelante una negociación con criterio “ético” de los contratos con las
grandes empresas, resguardando el perfil estratégico de la empresa a partir de los valores nacionales. Se evitaría luchar
cara a cara con empresas gigantes, de facturaciones cuantiosas, con las que a A.A. se le dificultaría competir. Por
consecuencia, deben establecerse parámetros claros dentro de los cuales tendrá lugar la competencia. En un ámbito
bilateral, el gobierno nacional debería defender los intereses de su empresa pública como los del país, porque
indirectamente ambos coinciden. Se trata de mantener un mercado semi-regulado, con competencia entre distintas
empresas pero no sin límites que busquen evitar tendencias monopólicas. Si contrastamos esta idea con lo que se vio en
la realidad, nos damos cuenta que en los últimos quince años no hubo control “anti-monopolios” en el sector en ningún
país sudamericano. Resulta paradójico (luego de una segunda mirada quizás no tanto) que los países “avanzados” en
materia aeronáutica y aerocomercial son los que más frenan las prácticas y las evoluciones tendientes a situaciones
monopólicas en sus mercados. 31
La implementación de medidas “globalizadoras”, como la política de “cielos abiertos” pretendida con los
EE.UU. no puede ser beneficiosa si se suscribe entre dos países de dimensiones completamente distintos en todos los
ámbitos, y con un poderío empresarial al cual pocos pueden resistir.
Las principales medidas a desarrollar conjuntamente entre Estado y empresa serian aquellas tendientes a generar
proyectos productivos en los que el primero emplee como intermediaria a la segunda, otorgando eventualmente
facilidades a los capitales productivos nacionales. También se podría pensar en una incorporación de la empresa en la
campaña publicitaria turística de la Argentina que se lleva a cabo en todo el mundo.
Otro ejemplo de esto podría ser el planteamiento de un acuerdo por el cual el Estado caracteriza a capitales
productivos a ser beneficiados por A.A., en cuestiones relacionadas a proyectos de inversión. Puntualmente, un
proyecto destinado a la provincia de Salta pero gestado en Tierra del Fuego, encuentra facilidades, promoción y apoyo
estatal, representadas en descuentos tarifarios tanto para pasajeros como para las cargas, para llevarse a cabo a pesar de
la distancia sabiendo los costos que esto implicaría al emprendimiento.
31
Cuando en el 2000, la línea aérea más grande de Europa buscó asociarse con la línea aérea más grande de los EE.UU. (British
Airways y American Airlines, respectivamente), las autoridades europeas y norteamericanas bloquearon la movida, y exigieron, a
cambio de su beneplácito (que resultó ineludible para implementar el extenso acuerdo), la cesión de una alta cantidad de los
preciados derechos de aterrizaje que ambas empresas mantenían en el muy congestionado aeropuerto de Londres a sus principales
competidoras, así como la reducción de las capacidades ofrecidas por ambas empresas en su mercado común (el transatlántico) para
generar así un flujo de clientes hacia las otras empresas, evitando mayores desequilibrios en la competencia.
13

14. CONCLUSIÓN
En todo el desarrollo de este trabajo nos costó encontrar aspectos positivos en el proceder de los actores
involucrados en el proceso de privatización de Aerolíneas Argentinas. Cuesta entender cómo un gobierno puede tener
una visión y pretensión tan cortoplacista en lo político como el de Carlos Menem a la hora de plantear y llevar a cabo
esta privatización. Los hechos demuestran con suficiencia que las “complicaciones” que surgieron eran completamente
previsibles. Aún si la actitud del gobierno queda explicada por la necesidad política imperativa de llevar a cabo, sea
como fuere, el proceso de privatización de A.A., habría que plantear si el costo político de una privatización mal hecha
(una realidad que llegó a la opinión pública en pocos meses) no fue mayor que el de confesar de entrada el fracaso en
un primer intento de privatización y tratar de hacer un replanteo que tuviera en cuenta los errores.
Nos parece interesante mencionar los polémicos dichos del Ministro de Obras Públicas, Roberto Dormí ante los
diputados de la Comisión Bicameral, el 28 de agosto de 1990: “Ustedes saben con honestidad que todos los pliegos
tienen una cláusula no escrita, que no hemos escrita por vergüenza nacional, que es el grado de dependencia que tiene
nuestro país, que no tiene ni siquiera la independencia, ni siquiera dignidad, para poder vender lo que hay que vender.
Un país que no tiene disponibilidad de sus bienes, un país que está inhibido internacionalmente. Arrodillado,
avergonzado, éste es el país del que yo soy ministro hoy”. Se reconoce así la debilidad del gobierno en las
negociaciones por la privatización de las empresas públicas (entre otras cosas), lo cual plantea la duda de sí el gobierno
realmente tuvo alternativas a la hora de aceptar la oferta de Iberia y ceder de ahí en más a prácticamente todos sus
planteos y pretensiones. Sin embargo, nos resulta difícil responder a esa pregunta de modo negativo, más si
comparamos la situación de la empresa en cuestión en el año 2000 con la del momento de su privatización, y más bien
la responderíamos con otra pregunta, quizás de carácter retórico: dado que el Estado terminó pagando igualmente, y con
fondos cuantiosos, ¿qué habría sucedido si hubiera invertido ese mismo dinero en un “saneamiento” de la empresa, para
crear así las condiciones para su supervivencia a largo plazo, pero sin dejar de controlarla? En otras palabras: ¿el Estado
argentino realmente ganó algo con la privatización de la empresa, tal como se hizo? A final de cuentas, el saldo de la
operación difícilmente pueda ser descrito como favorable para el Estado, ya sólo en términos financieros, pero más aún
en términos políticos y macroeconómicos. Si se tiene en cuenta que lo que se privatizó fue una empresa con rentabilidad
operativa, cuesta más todavía reconocer los objetivos que pueden haber perseguido a la hora de decidir la privatización
de la empresa “como se pudiera”.
Entre los actores empresariales también cuesta encontrar figuras que no hayan tendido a consolidar y profundizar
el proceso de desmantelamiento y vaciamiento de la empresa. Las actitudes que Basualdo asocia al proceso de
valorización financiera quedan visibles tanto entre los capitales extranjeros como entre los nacionales. También aquí
queremos recurrir a una cita textual anecdótica, esta vez del diputado Natale, que narra en su libro que, en la época de
las negociaciones que dieron pie a la constitución de los consorcios que se presentarían a la licitación de A.A, se
encontró con un amigo comprovinciano que resultaba ser uno de los integrantes del consorcio liderado por Iberia. Ante
la critica hacia el empresario sobre su intención de comprar la empresa sin dinero propio, éste le preguntó retóricamente
al diputado: “¿vos pondrías 600 palos verdes en este país?”. 32 Dejaba así en claro el poco (o más bien inexistente)
compromiso de parte del empresariado para hacerse cargo de la empresa y realizar aquello que el gobierno no se veía en
condiciones de llevar a cabo. Surge aquí la pregunta si esta postura por parte del empresariado no era conocida por
nadie en el gobierno y, en caso negativo, porqué no se hizo nada para superar esa condición. 33
La “desaparición” del empresariado nacional de la composición accionaria de A.A. hacia mediados de la década
se encuentra en perfecta sintonía con lo que sucedió con las demás empresas privatizadas en aquella época, inaugurando
lo que Aspiazu y Basualdo definen como “segundo período” en el proceso de las privatizaciones en la Argentina: el
reemplazo de los capitales nacionales que habían participado en las privatizaciones por una mayor gravitación de las
empresas extranjeras en las empresas privatizadas.34
32
Varig se encuentra hoy al borde de la quiebra, Pluna, la empresa uruguaya que administró por más de una década, está
cerca y requirió recientemente inyecciones de capital para seguir volando hasta tanto se pueda reprivatizar; Vasp cerró
el año pasado, siguiendo los pasos de sus adquisiciones ecuatoriana y argentina (la única de su conglomerado que sigue
viva es Lloyd Aéreo Boliviano). La empresa Saeta hoy tampoco existe, y menos su filial paraguaya LAPSA.
Aeroméxico sigue volando, lo mismo que Iberia, pero sus respectivas “filiales” Aeroperú, y Ladeco y Viasa dejaron de
hacerlo, mientras que Aerolíneas y Austral, como vimos, estuvieron muy cerca de seguir el mismo camino.
33
Eduardo Basualdo, Las nuevas características del sistema político y el modelo de acumulación a partir de la dictadura, 2001.
34
Daniel Aspiazu, Eduardo Basualdo, Las privatizaciones en la Argentina ¿Precariedad regulatoria o regulación funcional a los
privilegios empresarios?, 2000.
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15. Ante los numerosos planteos de parte de los capitales extranjeros involucrados en la operación, cabe preguntarse
a su vez cuánta credibilidad merece el repetido planteo de “condiciones difíciles” para justificar las sucesivas
pretensiones de mejoras en las condiciones de compra, esconder o “embellecer” lo que en los hechos terminó siendo un
claro vaciamiento de la empresa en beneficio de Iberia (y más tarde American), y evadir la concreción del plan de
inversiones que ellos mismos habían presentado en el momento de ofertar por la empresa. Reaparece aquí lo que
plantean Aspiazu y Schorr acerca de la casi absoluta ausencia de riesgos y la relativa escasez de obligaciones para los
“inversores” extranjeros involucrados en los distintos procesos de privatización que tuvieron lugar en el país. En este
caso en particular, las “ganancias” inexistentes de A.A. no impidieron que su propietaria real, Iberia, se beneficiara
inmensamente de toda la operación. Aparte de no haber invertido en ella dinero propio, maximizó su propio beneficio
de la privatización “manejando” las actividades de las empresas de forma tal que a final de cuentas quedaba un fuerte
saldo positivo para Iberia, y uno negativo para A.A., del cual la anterior nunca se tuvo que hacer cargo. 35
Si analizamos la estrategia “iberoamericana” seguida (al menos según los dichos de sus propios empresarios) por
Iberia, así como por otras líneas aéreas en la región, vemos claramente una tendencia mencionada por distintos autores
que trabajaron sobre el tema de la globalización (como por ejemplo Castells y Beck), tendencia hacia la fusión o cuasi-
fusión de empresas y concentración de los mercados en cada vez menos prestadores de servicios, acelerado por
procesos de privatización de líneas aéreas de bandera y estatales en varios países de la región, y por falta de control y
regulación por parte de esos mismos Estados (y la pérdida de poder relativa en esos ámbitos por parte del Estado 36),
sobre todo en lo referente a las tendencias monopólicas y la participación accionaria extranjera (que en casi todos los
países estaba limitada por ley a una participación minoritaria). Iberia llegó a controlar aerolíneas en Chile y Venezuela,
aparte de las dos que controlaba en la Argentina. Al mismo tiempo surgieron grupos similares liderados por empresas
como Varig o Vasp (ambas brasileñas), la ecuatoriana Saeta y la mexicana Aeroméxico. Las consecuencias de esa
tendencia integradora y “globalizadora” quedaron inequívocamente manifestadas en los hechos. 37
Se puede rescatar también lo mencionado por autores como Ezcurra y Vilas en sus trabajos sobre el
neoliberalismo y las propuestas del Consenso de Washington en particular. Sobre la falacia de asociar empresas
públicas con ineficiencia y déficit (e indirectamente empresas privadas con lo contrario) ya hemos hablado en la última
parte del trabajo. Resulta interesante ver cómo, mediante un discurso constituido tanto por distintos informes alarmantes
(como el de la SIGEP, aparecido en 1990) o constantes manifestaciones de funcionarios públicos y figuras
“prestigiosas”, se trató de implementar tal falacia en la opinión pública. No sólo no se evaluaron posibilidades
alternativas para resolver los problemas de las empresas públicas (problemas que al menos en el caso de A.A. parecen,
visto a posteriori, haber sido exagerados), sino que no se parece haber hecho demasiado para lograr que las supuestas
ventajas que le adjudicaban los organismos internacionales a las privatizaciones realmente se concretizaran.38
Casi no nos haría falta retomar nuestra hipótesis inicial, ya que la misma queda más que constatada a lo largo del
trabajo. Efectivamente, la política estatal fue la principal protagonista del vaciamiento de A.A.: si bien no fue ella la que
lo realizó directamente a lo largo de la década del ´90, a partir de sus actos casi fraudulentos y excesivamente
permisivos, permitió a los adjudicatarios proceder de manera inaudita y sin ningún criterio empresario ético. Estos
incurrieron en prácticas que llevaron a déficit continuo y reducciones inconcebibles de los activos de AA, para obtener
dinero (porque ni siquiera puede denominárselo beneficios, pues no hubo para ellos ningún costo en la operación).
En definitiva, concluimos que la privatización de A.A. no sólo no llevó a los efectos prometidos para justificarla,
sino que incluso alejó al Estado y a la empresa de los objetivos que supuestamente se perseguían. Un balance
desastrosamente negativo luego de una década vaciamiento fue el costo que se debió pagar, sin que se conozcan hasta el
día de hoy los beneficios reales de tal entrega. El hecho es que donde antes había activos valiosos, como aviones cuyo
valor total era equiparable al presupuesto anual de un importante municipio, u oficinas representativas de la empresa y
del país en prestigiosas y céntricas calles de las ciudades más importantes del mundo, superiores a muchas
representaciones diplomáticas argentinas en esos mismos lugares, o simuladores que permitían el adiestramiento de
primer nivel de las tripulaciones (propias y de otras empresas, incluso extranjeras) en nuestro país, pagados por el
conjunto de los ciudadanos argentinos; hoy no hay más que costosos arriendos de aviones a empresas y bancos
extranjeros, alquileres de oficinas precarias en pocas ciudades del mundo, en muchos casos subcontratando la
representación a agencias locales sin identificación con nuestro país, y formación de pilotos tercerizada y efectuada en
otros países con altos costos para la empresa.
35
Daniel Aspiazu, Martin Schorr, Crónica de una sumisión anunciada, Siglo XXI, 2003.
36
Manuel Castells, ¿El Estado impotente?, 1997.
37
Alberto Natale, Privatizaciones en privado, p. 51.
38
Ana María Ezcurra, ¿Qué es el Neoliberalismo?, 1998; y Carlos Vilas, Más allá del Consenso de Washington, 2000.
15

16. BIBLIOGRAFÍA
- Basualdo, Eduardo; Aspiazu, Daniel, y otros, El proceso de privatización en Argentina: la
renegociación con las empresas privatizadas, Editorial La Página, Buenos Aires, 2002.
- Coloma, Germán; Gerchunoff, Pablo; Olmos, Alejandro, La privatización de Aerolíneas
Argentinas, Santiago de Chile, 1994.
- Estévez, Alejandro Miguel, La Influencia de los lobbies sobre el Estado en la Argentina de las
privatizaciones; los casos de Aerolíneas Argentinas, Ley de Patentes y Reforma Laboral (1989-1995) ,
Buenos Aires, 1996.
- Thwaites Rey, Mabel, Alas rotas: la política de privatización y quiebra de Aerolíneas
Argentinas, Editorial Temas, Buenos Aires, 2001.
- Quintans, Miriam Vanesa, Proceso de privatización de Aerolíneas Argentinas,
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/eco/privaeroarg.htm.
16

17. ÍNDICE
Introducción………………………………………………………………………………………….2
Primera Parte: el pasado de Aerolíneas Argentinas……………………………………………….…3
Segunda Parte: empresa privada “con” control del Estado…………………………………………..5
Tercera Parte: empresa privada sin control del Estado……………………………………………....7
Cuarta Parte: plan alternativo…………………………………………………………………….....10
Conclusión……………………………………………………………………………………….….14
Bibliografía………………………………………………………………………………………….16
17