Resistencia al cambio

1. INTRODUCCIÓN
Uno de los entorpecimientos de la introducción del cambio es que algunas personas se benefician mientras
que otras sufren pérdidas, por lo que se resisten a él al verse afectadas de modos distintos.
Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones,
la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio.
Los obstáculos para el cambio son factores ambientales que dificultan la aceptación y la aplicación del
cambio. Esta actitud se denomina Resistencia al Cambio. Las personas levantan con frecuencia barreras para
el cambio por temor a lo desconocido, por desconfianza hacia los iniciadores del cambio o por sentimientos de
seguridad amenazada.
Por tal motivo el presente documento trata de explicar de que manera afecta a los trabajadores el cambio y
como combatir la resistencia al mismo.
OBJETIVOS
GENERAL
Como parte de las labores administrativas que debe desempeñar un ingeniero, establecer las causas de
la resistencia al cambio para lograr identificar las maneras mas adecuadas para evitar la resistencia y
falta de aceptación del mismo.
·
ESPECÍFICOS
Establecer el porque de la subdivisión de las personas afectadas en los diferentes cambios a
desarrollar a una empresa.
·
Conocer las distintas causas que afectan a los trabajadores que tienen poder de voto sobre el proyecto,
así como a los trabajadores que no tienen el poder de voto.
·
Establecer maneras y recomendaciones especificas de minimizar la resistencia al cambio de los
trabajadores, así como sus efectos.
·
EL CAMBIO
Se discute mucho de cambio en los últimos años; no obstante, el cambio siempre ha existido. El cambio es
una evolución en los ámbitos económicos, tecnológicos, sociales, políticos, científicos, administrativos y,
sobre todo, en las expectativas del hombre. El cambio es importante porque las organizaciones deben estar
acordes con los requerimientos del medio o entorno, para no volverse obsoletas y, por consiguiente, entren en
procesos inadecuados y desaparezcan. El Desarrollo Organizacional nos ofrece tres tipos de cambio o
estrategias de cambio, a saber:
Cambio evolutivo:
Es aquel en donde el "Statu Quo" (estado en que se encuentran los cuerpos) varía parcialmente.
Cambio revolucionario:
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2. Es aquel en donde el Statu Quo cambia totalmente, pero en forma vertiginosa e inadecuada.
Cambio sistemático:
Esta estrategia constituye la mejor forma de implementar el cambio en una organización; Aquí el Statu Quo
cambia totalmente, pero poco a poco.
Algunas empresas han querido implementar el cambio en forma revolucionaria y, por supuesto, han fracasado;
porque ningún cambio se puede efectuar de buenas a primeras. El cambio revolucionario ocasiona un
fenómeno llamado "resistencia al cambio", el cual se produce debido a varios factores, como por ejemplo los
siguientes:
Factores Económicos:
Ésta es la razón más obvia; Los trabajadores se oponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando
un nuevo invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades individuales de promoción.
Incomodidades:
Aquí el trabajador se siente amenazado, pues su vida tenderá a ser más difícil; Se le asignarán deberes
adicionales.
Incertidumbre:
Lo nuevo es siempre amenazador, extraño, generador de miedo, aun cuando sea una mejora en comparación
con lo viejo; Todo esto radica en que se dan influjos de información errónea.
Símbolos:
Los símbolos siempre representan algo; un símbolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las
personas.
Relaciones personales:
Los trabajadores se oponen a los cambios que amenazan su posición o sus destrezas, adquiridas a través de su
experiencia y socialmente valiosas.
Resentimiento:
los trabajadores se sienten incómodos y resentidos por el aumento de órdenes y control.
Actitud de Sindicatos:
los sindicatos se resisten a los cambios, pues en ocasiones la administración no los consulta.
Por estas razones y otras más, el cambio debe ser planificado, es decir, debe ser una transformación
sistemática de las variables del cambio, para crearlas en una realidad que contribuya en forma efectiva a
elaborar una estrategia que cumpla con la Misión / Visión de la organización.
RESISTENCIA AL CAMBIO, CAUSAS COMUNES
Y MANERA DE MINIMIZARLA
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3. Al discutir la resistencia al cambio, debe diferenciarse entre los cambios tecnológicos de consideración y los
cambios consuetudinarios que se efectúan en el lugar de trabajo; los primeros cuyo exponente es la
introducción de la mecanización en la industria, consisten en una innovación tecnológica extensiva que afecta
a las poblaciones enteras y, que si no es bien manejada, origina grandes problemas económicos y sociales.
Se intenta proporcionar una lista de verificación practica, con fines de prevención y la diagnosis. Es útil
distinguir entre la persona que posee la autoridad para aceptar o rechazar una idea; por ejemplo un ejecutivo o
un supervisor y la persona que no tiene vos ni voto para aceptar o rechazar el proyecto, pero que se ve
afectada por él y cuya cooperación es importante para implantar con buen éxito la idea.
CAUSAS ESPECIFICAS COMUNES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO, DE UNA PERSONA
QUE TIENE EL PODER DEL VOTO SOBRE EL PROYECTO.
Una persona que posee la autoridad para aceptar o rechazar un proyecto, puede rechazarlo por
cualquiera de una o más de las razones siguientes:
Inercia, un deseo innato por mantener el statu quo, consiste en la tendencia a querer hacer las cosas
en la forma acostumbrada. Un supervisor puede, por ejemplo, oponerse al nuevo método solo porque
es diferente de lo que él está acostumbrado hacer.
·
Incertidumbre. Cualquier desviación del procedimiento actual implica un riesgo; no hay garantía de
que el nuevo método produzca mejores resultados después de incurrir en el costo y los problemas de
la instalación, la persona no esta dispuesta a cambiar la inferioridad conocida, por la superioridad
incierta para ella.
·
· Desconocimiento, por parte de esta persona de la necesidad del cambio propuesto.
·
El proyecto no puede ser entendido por quien lo rechaza, no entender la naturaleza y funcionamiento
del nuevo sistema puede muy bien originar una precaución excesiva y un sentimiento de inferioridad
y resentimiento.
El temor a la obsolescencia. Una persona que a invertido años de experiencia para desarrollar un
nivel alto de habilidad, conocimientos y criterios para administrar un cierto sistema, el temor a no
poder ser igualmente hábil, bajo el nuevo sistema puede hacer que una persona se muestre cautelosa,
con respecto a su valor y seguridad futuros en ese trabajo.
·
Disminución del contenido del trabajo. Un cambio puede reducir la habilidad necesaria, el alcance la
importancia, o la responsabilidad que un trabajo ofrece a una persona.
·
El deseo de conservar la estimulación del grupo de trabajadores. Se puede muy bien esperar que un
supervisor actúe en el interés de sus hombres y en contra de los intereses de la gerencia;
consecuentemente, si el cambio no es popular entre sus subordinados, es probable que un supervisor
se resista al cambio.
·
· Un problema personal entre quien propone el cambio, y quien debe aceptarlo o rechazarlo.
Resentimiento por recibir ayuda exterior; cuando se asigna a un ingeniero para resolver el problema
de un supervisor, es probable que este tema perder prestigio ante sus subordinados.
·
· Temor a la critica. En muchas ocasiones las observaciones se toman como criticas.
·
No participar en la formulación del cambio propuesto. El resentimiento probablemente se origine por
la situación embarazosa que puede surgir por no haber concedido una idea que a primera vista
parece obvia.
Falta de tacto de parte de quien hace la proposición. En algunas ocasiones unas pocas palabras
adecuadas pueden lograr los resultados apetecidos.
·
Falta de confianza en la persona que propone el cambio; esta situación la encuentran comúnmente los
ingenieros que todavía no han podido adquirir experiencia.
·
Un cambio propuesto inoportunamente. Puede ser que el rechazo se deba exclusivamente a que la
proposición se hizo cuando quien debía decidir se encontraba indispuesto, física o emocionalmente.
·
CAUSAS ESPECIFICAS COMUNES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO DE LAS PERSONAS
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4. AFECTADAS DIRECTAMENTE POR EL CAMBIO PROPUESTO, PERO QUE NO TIENEN EL
PODER DE VOTO.
Las siguientes son algunas causas comunes de la resistencia al cambio, por parte de las personas que no tienen
vos en cuanto aceptar o rechazar la proposición, pero que se ven afectadas directamente por ellas.
· Inercia, especialmente cuando el cambio es repentino o radical.
Incertidumbre, en cuanto el cambio pueda proporcionar; este puede no querer correr el riesgo de una
situación peor, tal como un salario menor, condiciones inferiores de trabajo.
·
·
Ignorancia de la necesidad o propósito del cambio; en pocas ocasiones suelen explicarse los cambios a los
trabajadores.
· No comprender el nuevo método o política, puede originar sospechas o un sentimiento de inseguridad.
·
Una disminución del contenido del trabajo; es decir, un cambio que implique una reducción en la habilidad
necesaria, en la importancia, o responsabilidad, puede fácilmente originar resistencia.
Presión por parte del grupo de trabajo. La reacción de una persona a un cambio, generalmente se ve
influida por lo que ella sabe o provee, que el grupo desea, a un acostó de sacrificar una ganancia personal,
con tal de obtener la aprobación de sus compañeros de trabajo.
·
Temor a la inseguridad económica. Un cambio puede traer como resultado el desplazamiento del empleado
o una reducción en su salario.
·
·
· Una actitud antagónica hacia la persona que introduce el cambio, o hacia lo que ella representa.
Creación o introducción realizada por un extraño. Los ejecutivos, altos supervisores e ingenieros
generalmente se consideran como extraños al grupo socioeconómico de los trabajadores y, de echo, con
frecuencia son muy impopulares.
Alteración de las relaciones sociales, o temor a que esto suceda; por ejemplo, la separación de un grupo
estrechamente unido.
·
·
No participar en la formulación del nuevo método o política. Adoptan sin tomar en consideración sus
intereses.
· Falta de tacto de la persona que introduce el cambio.
·
Un cambio propuesto inoportunamente. La resistencia puede presentarse solo por él echo de que no se
notifico anticipadamente al cambio.
MÉTODOS QUE SE SUGIEREN PARA MINIMIZAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Al planear la introducción de una idea y su modificación para hacerla más aceptable, deben tomarse en
consideración las recomendaciones siguientes:
· Explicar convincentemente la necesidad del cambio; No debiendo olvidarse al trabajador en este aspecto.
·
Explicar detalladamente la naturaleza del cambio; Conviniendo para ello, el uso de un lenguaje claro,
directo y bien organizado, para asegurarse de que las personas entienden el método o política no debe
restársele importancia a este detalle.
Estimular la participación, o cuando menos la sensación de participación, en la formulación del método
propuesto.
·
·
Introduzca con tacto su proposición, vigile sus palabras y acciones, y sobre todo, evite las criticas o todo lo
que pudiera interpretarse como tal.
· Sea oportuno al proporcionar su idea.
· En el caso de cambios importantes, de ser posible introdúzcalos por etapas.
·
Al intentar ganar la aceptación del cambio, trate de capitalizar las características que proporcionan el mayor
beneficio personal a quien usted trata de convencer.
·
· Demuestre un interés personal en el bienestar de la persona afectada directamente por el cambio.
Por medio de las preguntas adecuadas, es posible hacer que quien pueda rechazar la idea, la medite
determinadamente y la haga suya.
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5. Siempre que sea posible, haga que los cambios los anuncie e introduzca el supervisor inmediato del
personal afectado.
·
La Política del Cambio:
Invariablemente el cambio afectará el statu quo de la organización, por lo que implica en sí mismo la
realización de una actividad política. La organización debe aprovechar la influencia de aquellos individuos
que se detecten con aptitudes de liderazgo o de quienes tienen deseos de hacer algo por la organización, los
que tengan buena aceptación de la gente, los elementos nuevos en la organización o los ejecutivos un poco
alejados de la estructura de poder, para que sean los agentes de cambio.
La implantación del cambio deberá ser gradual no radical, porque esto permitirá que se vayan adecuando tanto
las personas como las circunstancias. Se deberá observar con inteligencia los efectos de las decisiones y las
acciones y la lucha por el poder dentro de la organización, porque esto determinará en gran medida la
velocidad y la magnitud de los cambios que se realicen.
Cómo SUPERAR la Resistencia al Cambio:
Se han sugerido básicamente seis tácticas para utilizarse como agentes de cambio, cuando se encuentra
resistencia al mismo, o bien, cuando aunque no se haya manifestado la resistencia (que hasta cierto punto es
normal), se desean prevenir sus efectos negativos:
Educación y Comunicación.
La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede
ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad.
Participación.
Es difícil que la gente se resista a un cambio en el que ha participado desde sus orígenes. Por esa razón es muy
importante darle participación a la gente y obtener su compromiso.
Facilitación y apoyo.
Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad
disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es costosa y
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6. no se tiene la garantía de éxito.
Manipulación y Cooptación.
La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando información
falseada. La cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los
líderes de un grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas maniobras son
arriesgadas y comprometen la credibilidad.
Negociación.
Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta negociación el riesgo es caer
en el chantaje, lo cual sería negativo para la organización.
Coerción.
La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al
cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos.
CONCLUSIONES
La elaboración de un proyecto que tenga que ver con lo que son las distintas aptitudes que tienen los
trabajadores de las empresas cuando la gerencia toma medias que lleven cambios dentro de las mismas tiende
a afectar a todos los trabajadores de la empresa.
Es una lástima que en estos tiempos innovadores, algunos grupos sindicales manifiesten con tanta vehemencia
su resistencia al cambio y la modernización. Y es una lástima porque, tal como se presenta el panorama del
mundo en los albores del siglo XXI, aquellos países que no se transformen en términos de competitividad
quedarán al margen del desarrollo y se hundirán en la pobreza y el atraso.
Quizás ha llegado la hora de que los sindicalistas relean, con nueva perspectiva, los textos que en otros
tiempos los colocaron en la avanzada social porque hoy, con estas posiciones, dan la sensación de estar
anclados en el ayer.
ANEXOS
RESUMEN DE UN ARTICULO PUBLICADO EN INTERNET POR LA REVISTA CHILENA
INNOVACIÓN RELACIONADO CON EL PRESENTE TEMA
La inversión que se realice en nuevas técnicas de gestión está colocando a las empresas en una trayectoria de
cambio. Pero los progresos serán lentos, y a veces conflictivos, si se pierde de vista que estamos frente al
imperativo de un vuelco radical en la cultura del trabajo. Los consultores en gestión lo dicen: donde más
duelen los cambios es en las relaciones humanas. Ya no hay un one best way que se le pueda imponer al
empleado. Por el contrario, de lo que se trata es que el sujeto, desde su espacio de autonomía, creatividad y
responsabilidad le entregue lo mejor de sí mismo a la empresa. Y para ello se requiere de buenas relaciones
humanas. Esto supone un nuevo concepto de trabajo. Y no estoy hablando de trivialidades como `mejorar la
comunicación' o `escuchar a la gente'. Se trata de lanzarse al abismo de permitir que todos los miembros de
la organización estén en condiciones de responder adecuadamente a su cliente interno y externo, porque
tienen deseos de hacerlo. Para que esto ocurra hay que dejar espacios de realización personal a cada uno y,
con mayor razón, a los equipos de trabajo. Las nuevas técnicas de gestión calidad total, trabajo en equipo,
remuneraciones según desempeño, etc. están sacando a flote lo que llamo las `paradojas del management
moderno'. En efecto, al mismo tiempo que aumenta la presión por resultados, el estilo de liderazgo que se
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7. requiere desaconseja ciertas prácticas de dirección. La gestión de los recursos humanos ya no se basa en la
coacción directa, ni en la aplicación de un sistema formal de control y de normas, sino que recurre a la
implicación sicológica del empleado. Se trata de respetar la subjetividad del empleado al mismo tiempo que
lograr movilizarlo en aras de la rentabilidad. Si se toman al pie de la letra las nuevas teorías de management,
estaríamos frente a una completa renovación de la `ética del trabajo'. Lo que se recomienda en los textos y
seminarios es tener ejecutivos y empleados comprometidos con su trabajo y con la empresa. Lo que interesa
no es gente dócil y dependiente sino sujetos autónomos, creativos, capaces de trabajar en equipo y de
relacionarse muy bien con los miembros de su equipo y con los clientes. Para conjugar competencia con
colaboración, productividad con motivación, autonomía y desempeño, se requiere un nuevo trato al interior
de los lugares de trabajo. Valores como el respeto de las diferencias, la tolerancia a la crítica, la confianza,
la transparencia, la equidad en el trato, etc., pasan a ser los parámetros básicos de las relaciones humanas
en la empresa. Demás está decir que en Chile esto es pura teoría. Las nuevas prácticas no encuentran un
terreno fértil, salvo en un número reducido de grandes empresas. Otra excepción son las empresas con
procesos de innovación tecnológica real, donde el operario debe capacitarse y aumentar su valor de
mercado. Entonces su tiempo y su trabajo comienzan a ser respetados. Entretanto, en el grueso de la mediana
y pequeña industria y comercio, las relaciones humanas se deterioran bajo la presión de una intensificación
del trabajo. Los salarios variables buscan compensar el esfuerzo, pero su efecto es de corto plazo. Las
relaciones sociales en la empresa están impregnadas de transgresiones a lo que se podría designar como una
cultura del trabajo `sana'. Al antiguo paternalismo de corte autoritario se suma hoy la competencia
desenfrenada. De esta mezcla resulta un curioso perfil: mal trato, chaqueteo, clasismos y favoritismos
diversos coexisten con discursos sobre la orientación al cliente, el pago según desempeño, el trabajo en
equipo. La jerarquía se empapa del boato y no percibe que su poder es frágil si no descansa en los equipos
humanos que hay detrás. Por su parte, los empleados acostumbrados al `garrote' no saben muchas veces
aprovechar espacios de creatividad. Los intentos de modernización iniciados, a menudo a instancias de
consultores externos, se ven día a día invalidados por la enorme distancia que existe en las remuneraciones.
El pudor que existe para no revelar los salarios de los gerentes es signo de la mala conciencia en que se
funda la inequidad. Las relaciones humanas constituyen hoy en día el área chica en que se juega el estilo y la
excelencia de las empresas. Es un ámbito en el cual existe resistencia al cambio, tanto por parte de jefaturas
y mandos medios reticentes a `soltar' atribuciones como por parte de los empleados acostumbrados a una
cultura laboral basada en la desconfianza y el autoritarismo. Es en la confrontación entre subjetividades, en
la interdependencia, en el hacer las cosas juntos, que se forjarán las relaciones laborales del futuro. Mientras
éstas no se consoliden los lugares de trabajo seguirán siendo generadores de estrés, cansancio y mala onda.
BIBLIOGRAFÍA
Bustelo, Pablo.
Industrialización en América Latina y Asia Oriental.
Madrid: Editorial de la Universidad Complutense de Madrid, 1994.
Rostow, Walt Withman.
Etapas del desarrollo económico.
México, D. F. Fondo de Cultura Económica, 1961.
Everett E., Adam Jr.
Administración de la Producción y las Operaciones
Editorial Prentice Hall, 1978
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8. William K. Hodson, tomo II
Maynard: Manual del Ingeniero Industrial
McGraw−Hill, 4ª edición.
Krick, Edward V.
Ingeniería De Métodos
México. Noriega Editores, Editorial Limusa
Primera Edición 1971
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