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CENTRO DE EDUCACION CONTINUA
                  CARIBBEAN INTERNATIONAL UNIVERSITY
                           MASTER INTEGRADO SECCION B




Equipos de Alto Rendimiento: Modelos de Tuckman y Schutz




Facilitador:                                            Participante:
Dra. Elvira Sánchez                                   Daysi García L.
                                                    C.I: 13.444.557




                        Caracas, Febrero del 2013
Contenido
ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS GRUPOS. .............................................................................. 3
EL MODELO DEL CICLO VITAL DE SCHÜTZ ..................................................................................... 3
Las cuatro fases del desarrollo de grupos, según Tuckman. ........................................................ 4
Factores que contribuyen al desarrollo del equipo y a su efectividad ......................................... 7
   Características de un equipo eficaz y de un equipo ineficaz..................................................... 9
SEIS DIRECTRICES PARA CREAR CONFIANZA: .............................................................................. 10
Características de los equipos ineficaces .................................................................................... 10
Bibliografía .................................................................................................................................. 12




                                                                        2
ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS GRUPOS.


EL MODELO DEL CICLO VITAL DE SCHÜTZ



      Con frecuencia, se establece       un paralelismo entre el ciclo vital del
individuo y el del grupo. Desde esta perspectiva, el modelo de Schütz es uno
de los más usados, que concibe la evolución del grupo en tres fases sucesivas
-inclusión, control y afecto-, que se corresponden a su vez con las tres
grandes etapas del desarrollo del individuo: infancia, adolescencia y madurez.
Schütz    concibe     el    desarrollo       del   grupo   en     tres    fases:
Schütz establece una analogía entre la formación y el desarrollo del recién
nacido y la del grupo, considerando que la inclusión en el grupo y su posterior
desarrollo será posible en la medida que se cree, en el primer encuentro, un
clima básico de seguridad afectiva. Hay que destacar finalmente la importancia
de la primera etapa en la formación y el desarrollo del grupo. Se desprende de
lo expuesto hasta aquí que existen notables diferencias en el enfoque que se
da a esta primera etapa en los diversos modelos.
Desde la perspectiva humanística de Schütz se considera que se debe facilitar
al máximo la inclusión de los miembros en el grupo o de un miembro concreto
en un grupo ya formado, creando, aunque sea de una manera forzada y un
tanto artificial, un clima agradable de relaciones interpersonales positivas,
modelado por la conducta del monitor (animador) que muestra de forma clara y
explícita su inicial aceptación incondicional de todos los miembros integrantes
del grupo (o del nuevo miembro).




                                         3
Las       cuatro   fases     del    desarrollo     de        grupos,     según
Tuckman.


El modelo de Tuckman explica que mientras el equipo desarrolla madurez,
habilidades y establece relaciones entre sus miembros, el líder va cambiando
su estilo de liderazgo. Comenzando con un estilo directivo, moviéndose hacia
el    coaching,    luego    participando   y   finalizando     con     delegación
(EMPOWERMENT) casi independiente. En éste punto el equipo pude producir
un líder sucesor y el líder anterior puede moverse de lugar para desarrollar un
nuevo equipo. La autoridad y libertad extendidas por el líder hacia el equipo
van en aumento conforme el control del líder va en disminución.


Estas fases son:


1.FORMACIÓN:
En esta etapa el grupo está tan solo conformándose por lo que se le llama
también como etapa de Preparación o de Orientación. Se caracteriza
usualmente porque la gente trata de destacarse, asimismo se denota
inseguridad y deficiencia entre sus miembros, a pesar de que los integrantes
extrovertidos rápidamente asumirán alguna clase de liderazgo. Predomina la
conciencia de mantenerse.
Existe alta dependencia en el líder en cuanto a guía y dirección. Roles
individuales y responsabilidades son poco claras. El líder se debe de preparar
para responder gran cantidad de preguntas acerca del propósito del equipo,
objetivos y sobre relaciones externas. Los procesos son casi siempre
ignorados. Los miembros evalúan la tolerancia del sistema y del líder. El líder
dirige.
Ejemplo: Cuando se empieza a socializar con diferentes grupos, formar
nuevas amistades, la integración con nuevas personas.


2.CONFLICTO:
Cuando ya se encuentra establecido el grupo, éste es un periodo de bromas

                                       4
para alcanzar una posición, autoridad e influencia entre sus miembros. Se hace
referencia de esta fase como de Insatisfacción. Este es un período de
probando al líder. Aparecen o se generan desacuerdos y los roles son
eventualmente repartidos. Los líderes que salieron al inicio probablemente no
sobrevivirán éste período: es la fase más incómoda de la vida del grupo, es
como la adolescencia del grupo.
Las decisiones no se realizan fácilmente dentro del grupo. Los miembros del
equipo rivalizan entre sí para adquirir posiciones mientras tratan de establecer
por si mismos relaciones con otros miembros del equipo y con su líder, quien
podrá recibir retos de los miembros del equipo. La claridad del propósito
aumenta, pero cantidades de incertezas persisten. Se forman agrupaciones y
se pueden dar luchas de poder. El equipo debe mantenerse enfocado en sus
metas para evitar que sobrevengan distractores causados por las relaciones
entres los miembros y por asuntos emocionales. Compromiso es requerido
para poder progresar. El líder actúa como coach.


3.NORMALIZACION:
Una vez ordenada la estructura interna, tenemos entonces el para qué el grupo
se ha conformado. Se le llama también fase de Integración o de Tomar el
Rumbo.
¿Qué clase de comportamiento y contribución es aceptable y cual no?. Los
miembros exploran detrás del proceso de lucha de poder y comienzan a
formular alguna idea sobre la identidad de grupo, ahora el grupo está en la
mente de sus miembros. Desde luego esto es raro que se haga explícitamente,
por lo que se puede retroceder a la fase anterior de Conflicto.
Se forma acuerdo y consenso dentro del equipo, el cual responde bien a la
enseñanza del líder. Roles y responsabilidades son claros y aceptados.
Grandes decisiones son tomadas por acuerdo grupal; las pequeñas decisiones
son delegadas individualmente o pequeños equipos que se forman dentro del
grupo. La unión y el compromiso son fuertes.
El equipo se puede involucrar en actividades divertidas y sociales. El equipo
discute y desarrolla sus procesos y su forma de trabajo. El líder es respetado
por el equipo y parte del liderazgo es compartido por el equipo. El líder facilita y
capacita.
                                         5
Ejemplo: horarios de trabajo preestablecidos.
4.DESEMPEÑO:
A partir de este momento, el grupo comienza a hacer su trabajo sobre la base
de una estructura relativamente estable. Esta fase también es referida como
Producción o “Remar a toda Velocidad”.
El equipo está estratégicamente alerta. El equipo sabe de antemano porqué lo
está haciendo y para qué lo está haciendo. El equipo tiene una visión
compartida y está capacitado para pararse por su propia cuenta sin la
intervención o participación del líder. Hay un enfoque en lograr resultados y el
equipo toma decisiones por sí mismo. El equipo tiene un alto grado de
autonomía.


Los desacuerdos ocurren pero ahora son resueltos positivamente dentro del
equipo y los cambios necesarios al proceso y a la estructura son realizados por
el equipo. El equipo está ahora capacitado para alcanzar metas y también para
atender los asuntos de relaciones, estilos y procesos a lo largo del camino.
Los miembros del equipo se cuidan entre ellos. El equipo requiere que el líder
delegue tareas y proyectos. El equipo no necesita ser instruido o asistido. Los
miembros del equipo pueden pedir asistencia del líder. El líder delega y ve
sobre todos.
En grupos abiertos, donde los miembros entran y salen, puede retrocederse a
la fase de Formación, particularmente si el grupo es pequeño y la rotación
sustancial.
Ejemplo: los miembros del equipo se conocen entre sí, se permiten actividades
independientes, ya que son leales entre sí.


5. TERMINACIÓN:
Esta etapa ve al grupo desde una perspectiva más allá del propósito de las
cuatro primeras fases. La etapa de Terminación es sin lugar a dudas muy
relevante para los integrantes del grupo y su bienestar, pero no hacia la
principal tarea de administrar y desarrollar un equipo, que claramente se centra
en las cuatro fases originales.
En esta fase el grupo contempla su disolución y muerte. Afortunadamente es la
desintegración del grupo cuando la tarea se completa exitosamente y su
                                       6
propósito es alcanzado. Todos sus miembros se pueden mover hacia cosas
nuevas sintiéndose bien por lo que han conseguido. Desde una perspectiva
organizacional el reconocimiento y sensibilidad hacia la vulnerabilidad de las
personas en la quinta etapa de Tuckman es de utilidad, particularmente si los
miembros del grupo han estado muy unidos y sienten un sentido de
inseguridad o amenaza de este cambio. Sentimientos de inseguridad pueden
ser naturales en personas con gran sentido de pertenencia y con fuertes estilos
de rutina y empatía.
El trabajo original de Tuckman describe la manera que ha observado grupos
hayan sido estos conscientes o no. Pero para nosotros el verdadero valor
radica en reconocer si un grupo está en proceso de formación y ayudarlo a
alcanzar la etapa de Desempeño.
Ejemplo: La preocupación del grupo es terminar lo pendiente algunos lo
muestran más que otros, la amistad y confianza puede desaparecer cuando se
ha logrado el objetivo común.


Factores que contribuyen al desarrollo del equipo y a su
efectividad


      Pocas tendencias han influido tanto en los puestos de los empleados
como el movimiento masivo para introducir equipos de trabajo. El cambio de
trabajar sólo a trabajar en equipo, requiere que los empleados cooperen unos a
otros, comparten información, enfrenten las diferencias y sublimen sus interese
personales por los interese del equipo, es decir del colectivo.
Los equipos de trabajo de alto desempeño tienen características comunes.
Tienden a ser pequeños, las personas que los integran son de tres tipos
diferentes de habilidades: técnicas de solución de problemas y de toma de
decisiones e interpersonales. Han vinculado correctamente a las personas con
los diversos papeles. Estos equipos tienen un compromiso con un propósito
común, establecen metas específicas y tienen liderazgo, una estructura que les
proporciona enfoque y dirección. También se sienten responsables tanto a nivel
individual como de equipo, de tener sistemas de evaluación y recompensa bien
diseñados. Por último, los equipos de alto desempeño se caracterizan por una
confianza mutua entre sus integrantes.
                                         7
En este sentido y puesto que las organizaciones y sociedades individualistas
atraen y recompensan los logros individuales, es más difícil crear jugadores de
equipo en este ambiente. Para hacer la conversión, el directivo debe
seleccionar individuos con las habilidades interpersonales para hacerlos
participantes eficaces del equipo, proporcionándoles capacitación para
desarrollar sus habilidades de trabajo en equipo y premiarlos pos sus esfuerzos
de cooperación.
Una vez que los equipos han madurado y se están desempeñando con
eficacia, continúa el trabajo del directivo, para evitar que se estanquen y sean
rutinarios, no se incentiven y pierdan la motivación inicial y se vuelvan
complacientes. Todo directivo debe necesariamente apoyar a los equipos de
trabajo mediante asesorías, orientación y capacitación, si es que los equipos
han de continuar mejorando.
Muy Importante es considerar que; cuando una organización establece en su
acción de alcanzar las metas propuestas ha dejado de tener la capacidad para
solucionar bien los problemas o no ha podido alcanzarlas en un nivel
aceptable, es posible que necesite buscar la forma de reestructurarse, Aquí se
encuentra el desarrollo de equipos, el cual es un proceso que puede revitalizar
un sistema imperante. Según el diagnóstico que se haga y las reales
necesidades puede ser aconsejable iniciar un programa para el desarrollo de
equipos como estrategia para mejorar la eficacia.
La razón fundamental para iniciar un programa de formación de equipos, es un
factor importante que toda organización debe considerar, por cuanto un
programa no debe comenzar a menos que exista evidencia clara de que el
problema fundamental es la falta de trabajo eficaz en equipo, si el problema
consiste en un aspecto intergrupal, una dificultad técnica o un error
administrativo, la formación de equipos no sería la estrategia apropiada para un
cambio.


      Comparten información
      Neutral
      Individual
      Aleatorias y diversas


                                       8
Desempeño colectivo
       Positiva
       Individual y mutua
       Complementarios

Características de un equipo eficaz y de un equipo ineficaz

Probablemente la mayor dificultad para desarrollar relaciones productivas y
satisfactorias entre el personal profesional y no profesional en la iglesia local es
entender qué componentes son necesarios para formar un equipo. La mayoría
de personal y pastores principales desesperadamente desea relaciones de
trabajo positivas. A muchas personas que dan su tiempo a la iglesia local les
gustaría experimentar el ministerio fructífero entre los que también pueden
llamar amigos íntimos.
Las relaciones de calidad entre el personal se experimentan a propósito, no por
accidente. Son el producto de duro trabajo en áreas definidas de relación y
procesos de trabajo diario. Aunque algunos líderes quizás señalen envidiosos a
este personal o a ese y crean que algo fuera de lo común está sucediendo
porque se están llevando bien, la verdad es que casi cualquier persona puede
aprender qué es lo que hace a un personal eficaz. Así mismo, si siega con
malicia o sin entendimiento, canastos de fruto de una cosecha indeseable se
aparecerán en sus relaciones de trabajo. Esto le ayudará a segar sabiamente
en su personal.


UN GRUPO DE TRABAJO SE CONVIERTE EN UN EQUIPO CUANDO:
La cooperación: Se dice que las personas individuales cooperan cuando sus
esfuerzos se integran sistemáticamente para lograr un objetivo colectivo.
Cuando mayor es la integración, tanto mayor es el grado de cooperación. Un
supuesto generalmente aceptado por los gestores, es que la competencia pone
de manifiesto lo mejor que tienen las personas. Desde un punto de vista
económico, la supervivencia de las empresas depende de que puedan
mantenerse por delante de sus competidores. Sin embargo, desde el punto de
vista interpersonal, los críticos sostienen que se ha dado demasiado énfasis a
la competencia, sobre todo a expensas de la cooperación.


                                         9
La confianza: Es la fe recíproca en las intenciones y en la conducta de otras
personas; significa que cuando vemos a otros actuando de una manera que
deja traslucir su confianza en nosotros, nos sentimos más predispuestos a
corresponder confiando más en ellos. A la inversa, terminamos desconfiando
de ellos cuando sus acciones parecen quebrantar nuestra confianza o cuando
manifiestan desconfianza de nosotros mismos.


SEIS DIRECTRICES PARA CREAR CONFIANZA:

La Cohesión: Es el proceso mediante el cual surge un cierto sentido de
“nosotros” que transciende las diferencias y motivaciones individuales. Los
miembros de un grupo cohesivo permanecen unidos. Se muestran reacios a
abandonar el grupo. Los sociólogos identifican dos tipos de cohesión de
grupos, que son:
      Cohesión socioemocional: la que tiene sentido de solidaridad basado
en la satisfacción emocional. Medidas que un directivo debe tomar para
fomentar la cohesión de un grupo socioemocional.
      Cohesión instrumental: sensación de unión y solidaridad basada en la
dependencia mutua requerida para realizar un trabajo.


Características de los equipos ineficaces


1. Ambiente
Indebidamente formal, no inclusivo, tenso, guardado, intimidante, tieso,
fragmentado, poco desafiante
2. Objetivos de Grupo
Tareas u objetivos del grupo no están claros, no hay evidencia de que el grupo
o entiende o acepta un compromiso común, con frecuencia en conflicto los
unos con los otros y con la tarea del grupo
3. Comunicación
Unos pocos dominan la discusión; se escucha selectivamente; la información
se acapara, se retiene, y fluye principalmente hacia abajo; mensajes mixtos
4. Manejo del Conflicto

                                       10
Los protocolos no se entienden o no se usan; se evita y se desanima; se hace
destructivo, personal, político; la resolución regularmente deja a algunos
individuos sin comprometerse
5. Toma de Decisiones
Voto forzado o de mayoría, decisiones dictadas, énfasis en el poder, varios
niveles de compromiso, disonancia




                                    11
Bibliografía

http://convivencia.wordpress.com/2008/01/28/evolucion-del-grupo/
http://www.mitecnologico.com/Main/EtapasDesarrolloDeGruposhttp://www.losre
cursoshumanos.com/contenidos/1850-definicion-y-clasificacion-de-
grupos.htmlhttp://www.12manage.com/methods_tuckman_stages_team_develo
pment_es.htmlhttp://www.mailxmail.com/curso-grupos-organizaciones/etapas-
desarrollo-formacion
http://www.eumed.net/tesis-doctorales/jjrv/7f.htm
http://yarelaalarcon.blogspot.com/2009/05/teoria-de-capital-humano.html
http://www.psicologia-online.com/pir/la-formacion-del-grupo.html




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  • 1. CENTRO DE EDUCACION CONTINUA CARIBBEAN INTERNATIONAL UNIVERSITY MASTER INTEGRADO SECCION B Equipos de Alto Rendimiento: Modelos de Tuckman y Schutz Facilitador: Participante: Dra. Elvira Sánchez Daysi García L. C.I: 13.444.557 Caracas, Febrero del 2013
  • 2. Contenido ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS GRUPOS. .............................................................................. 3 EL MODELO DEL CICLO VITAL DE SCHÜTZ ..................................................................................... 3 Las cuatro fases del desarrollo de grupos, según Tuckman. ........................................................ 4 Factores que contribuyen al desarrollo del equipo y a su efectividad ......................................... 7 Características de un equipo eficaz y de un equipo ineficaz..................................................... 9 SEIS DIRECTRICES PARA CREAR CONFIANZA: .............................................................................. 10 Características de los equipos ineficaces .................................................................................... 10 Bibliografía .................................................................................................................................. 12 2
  • 3. ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS GRUPOS. EL MODELO DEL CICLO VITAL DE SCHÜTZ Con frecuencia, se establece un paralelismo entre el ciclo vital del individuo y el del grupo. Desde esta perspectiva, el modelo de Schütz es uno de los más usados, que concibe la evolución del grupo en tres fases sucesivas -inclusión, control y afecto-, que se corresponden a su vez con las tres grandes etapas del desarrollo del individuo: infancia, adolescencia y madurez. Schütz concibe el desarrollo del grupo en tres fases: Schütz establece una analogía entre la formación y el desarrollo del recién nacido y la del grupo, considerando que la inclusión en el grupo y su posterior desarrollo será posible en la medida que se cree, en el primer encuentro, un clima básico de seguridad afectiva. Hay que destacar finalmente la importancia de la primera etapa en la formación y el desarrollo del grupo. Se desprende de lo expuesto hasta aquí que existen notables diferencias en el enfoque que se da a esta primera etapa en los diversos modelos. Desde la perspectiva humanística de Schütz se considera que se debe facilitar al máximo la inclusión de los miembros en el grupo o de un miembro concreto en un grupo ya formado, creando, aunque sea de una manera forzada y un tanto artificial, un clima agradable de relaciones interpersonales positivas, modelado por la conducta del monitor (animador) que muestra de forma clara y explícita su inicial aceptación incondicional de todos los miembros integrantes del grupo (o del nuevo miembro). 3
  • 4. Las cuatro fases del desarrollo de grupos, según Tuckman. El modelo de Tuckman explica que mientras el equipo desarrolla madurez, habilidades y establece relaciones entre sus miembros, el líder va cambiando su estilo de liderazgo. Comenzando con un estilo directivo, moviéndose hacia el coaching, luego participando y finalizando con delegación (EMPOWERMENT) casi independiente. En éste punto el equipo pude producir un líder sucesor y el líder anterior puede moverse de lugar para desarrollar un nuevo equipo. La autoridad y libertad extendidas por el líder hacia el equipo van en aumento conforme el control del líder va en disminución. Estas fases son: 1.FORMACIÓN: En esta etapa el grupo está tan solo conformándose por lo que se le llama también como etapa de Preparación o de Orientación. Se caracteriza usualmente porque la gente trata de destacarse, asimismo se denota inseguridad y deficiencia entre sus miembros, a pesar de que los integrantes extrovertidos rápidamente asumirán alguna clase de liderazgo. Predomina la conciencia de mantenerse. Existe alta dependencia en el líder en cuanto a guía y dirección. Roles individuales y responsabilidades son poco claras. El líder se debe de preparar para responder gran cantidad de preguntas acerca del propósito del equipo, objetivos y sobre relaciones externas. Los procesos son casi siempre ignorados. Los miembros evalúan la tolerancia del sistema y del líder. El líder dirige. Ejemplo: Cuando se empieza a socializar con diferentes grupos, formar nuevas amistades, la integración con nuevas personas. 2.CONFLICTO: Cuando ya se encuentra establecido el grupo, éste es un periodo de bromas 4
  • 5. para alcanzar una posición, autoridad e influencia entre sus miembros. Se hace referencia de esta fase como de Insatisfacción. Este es un período de probando al líder. Aparecen o se generan desacuerdos y los roles son eventualmente repartidos. Los líderes que salieron al inicio probablemente no sobrevivirán éste período: es la fase más incómoda de la vida del grupo, es como la adolescencia del grupo. Las decisiones no se realizan fácilmente dentro del grupo. Los miembros del equipo rivalizan entre sí para adquirir posiciones mientras tratan de establecer por si mismos relaciones con otros miembros del equipo y con su líder, quien podrá recibir retos de los miembros del equipo. La claridad del propósito aumenta, pero cantidades de incertezas persisten. Se forman agrupaciones y se pueden dar luchas de poder. El equipo debe mantenerse enfocado en sus metas para evitar que sobrevengan distractores causados por las relaciones entres los miembros y por asuntos emocionales. Compromiso es requerido para poder progresar. El líder actúa como coach. 3.NORMALIZACION: Una vez ordenada la estructura interna, tenemos entonces el para qué el grupo se ha conformado. Se le llama también fase de Integración o de Tomar el Rumbo. ¿Qué clase de comportamiento y contribución es aceptable y cual no?. Los miembros exploran detrás del proceso de lucha de poder y comienzan a formular alguna idea sobre la identidad de grupo, ahora el grupo está en la mente de sus miembros. Desde luego esto es raro que se haga explícitamente, por lo que se puede retroceder a la fase anterior de Conflicto. Se forma acuerdo y consenso dentro del equipo, el cual responde bien a la enseñanza del líder. Roles y responsabilidades son claros y aceptados. Grandes decisiones son tomadas por acuerdo grupal; las pequeñas decisiones son delegadas individualmente o pequeños equipos que se forman dentro del grupo. La unión y el compromiso son fuertes. El equipo se puede involucrar en actividades divertidas y sociales. El equipo discute y desarrolla sus procesos y su forma de trabajo. El líder es respetado por el equipo y parte del liderazgo es compartido por el equipo. El líder facilita y capacita. 5
  • 6. Ejemplo: horarios de trabajo preestablecidos. 4.DESEMPEÑO: A partir de este momento, el grupo comienza a hacer su trabajo sobre la base de una estructura relativamente estable. Esta fase también es referida como Producción o “Remar a toda Velocidad”. El equipo está estratégicamente alerta. El equipo sabe de antemano porqué lo está haciendo y para qué lo está haciendo. El equipo tiene una visión compartida y está capacitado para pararse por su propia cuenta sin la intervención o participación del líder. Hay un enfoque en lograr resultados y el equipo toma decisiones por sí mismo. El equipo tiene un alto grado de autonomía. Los desacuerdos ocurren pero ahora son resueltos positivamente dentro del equipo y los cambios necesarios al proceso y a la estructura son realizados por el equipo. El equipo está ahora capacitado para alcanzar metas y también para atender los asuntos de relaciones, estilos y procesos a lo largo del camino. Los miembros del equipo se cuidan entre ellos. El equipo requiere que el líder delegue tareas y proyectos. El equipo no necesita ser instruido o asistido. Los miembros del equipo pueden pedir asistencia del líder. El líder delega y ve sobre todos. En grupos abiertos, donde los miembros entran y salen, puede retrocederse a la fase de Formación, particularmente si el grupo es pequeño y la rotación sustancial. Ejemplo: los miembros del equipo se conocen entre sí, se permiten actividades independientes, ya que son leales entre sí. 5. TERMINACIÓN: Esta etapa ve al grupo desde una perspectiva más allá del propósito de las cuatro primeras fases. La etapa de Terminación es sin lugar a dudas muy relevante para los integrantes del grupo y su bienestar, pero no hacia la principal tarea de administrar y desarrollar un equipo, que claramente se centra en las cuatro fases originales. En esta fase el grupo contempla su disolución y muerte. Afortunadamente es la desintegración del grupo cuando la tarea se completa exitosamente y su 6
  • 7. propósito es alcanzado. Todos sus miembros se pueden mover hacia cosas nuevas sintiéndose bien por lo que han conseguido. Desde una perspectiva organizacional el reconocimiento y sensibilidad hacia la vulnerabilidad de las personas en la quinta etapa de Tuckman es de utilidad, particularmente si los miembros del grupo han estado muy unidos y sienten un sentido de inseguridad o amenaza de este cambio. Sentimientos de inseguridad pueden ser naturales en personas con gran sentido de pertenencia y con fuertes estilos de rutina y empatía. El trabajo original de Tuckman describe la manera que ha observado grupos hayan sido estos conscientes o no. Pero para nosotros el verdadero valor radica en reconocer si un grupo está en proceso de formación y ayudarlo a alcanzar la etapa de Desempeño. Ejemplo: La preocupación del grupo es terminar lo pendiente algunos lo muestran más que otros, la amistad y confianza puede desaparecer cuando se ha logrado el objetivo común. Factores que contribuyen al desarrollo del equipo y a su efectividad Pocas tendencias han influido tanto en los puestos de los empleados como el movimiento masivo para introducir equipos de trabajo. El cambio de trabajar sólo a trabajar en equipo, requiere que los empleados cooperen unos a otros, comparten información, enfrenten las diferencias y sublimen sus interese personales por los interese del equipo, es decir del colectivo. Los equipos de trabajo de alto desempeño tienen características comunes. Tienden a ser pequeños, las personas que los integran son de tres tipos diferentes de habilidades: técnicas de solución de problemas y de toma de decisiones e interpersonales. Han vinculado correctamente a las personas con los diversos papeles. Estos equipos tienen un compromiso con un propósito común, establecen metas específicas y tienen liderazgo, una estructura que les proporciona enfoque y dirección. También se sienten responsables tanto a nivel individual como de equipo, de tener sistemas de evaluación y recompensa bien diseñados. Por último, los equipos de alto desempeño se caracterizan por una confianza mutua entre sus integrantes. 7
  • 8. En este sentido y puesto que las organizaciones y sociedades individualistas atraen y recompensan los logros individuales, es más difícil crear jugadores de equipo en este ambiente. Para hacer la conversión, el directivo debe seleccionar individuos con las habilidades interpersonales para hacerlos participantes eficaces del equipo, proporcionándoles capacitación para desarrollar sus habilidades de trabajo en equipo y premiarlos pos sus esfuerzos de cooperación. Una vez que los equipos han madurado y se están desempeñando con eficacia, continúa el trabajo del directivo, para evitar que se estanquen y sean rutinarios, no se incentiven y pierdan la motivación inicial y se vuelvan complacientes. Todo directivo debe necesariamente apoyar a los equipos de trabajo mediante asesorías, orientación y capacitación, si es que los equipos han de continuar mejorando. Muy Importante es considerar que; cuando una organización establece en su acción de alcanzar las metas propuestas ha dejado de tener la capacidad para solucionar bien los problemas o no ha podido alcanzarlas en un nivel aceptable, es posible que necesite buscar la forma de reestructurarse, Aquí se encuentra el desarrollo de equipos, el cual es un proceso que puede revitalizar un sistema imperante. Según el diagnóstico que se haga y las reales necesidades puede ser aconsejable iniciar un programa para el desarrollo de equipos como estrategia para mejorar la eficacia. La razón fundamental para iniciar un programa de formación de equipos, es un factor importante que toda organización debe considerar, por cuanto un programa no debe comenzar a menos que exista evidencia clara de que el problema fundamental es la falta de trabajo eficaz en equipo, si el problema consiste en un aspecto intergrupal, una dificultad técnica o un error administrativo, la formación de equipos no sería la estrategia apropiada para un cambio. Comparten información Neutral Individual Aleatorias y diversas 8
  • 9. Desempeño colectivo Positiva Individual y mutua Complementarios Características de un equipo eficaz y de un equipo ineficaz Probablemente la mayor dificultad para desarrollar relaciones productivas y satisfactorias entre el personal profesional y no profesional en la iglesia local es entender qué componentes son necesarios para formar un equipo. La mayoría de personal y pastores principales desesperadamente desea relaciones de trabajo positivas. A muchas personas que dan su tiempo a la iglesia local les gustaría experimentar el ministerio fructífero entre los que también pueden llamar amigos íntimos. Las relaciones de calidad entre el personal se experimentan a propósito, no por accidente. Son el producto de duro trabajo en áreas definidas de relación y procesos de trabajo diario. Aunque algunos líderes quizás señalen envidiosos a este personal o a ese y crean que algo fuera de lo común está sucediendo porque se están llevando bien, la verdad es que casi cualquier persona puede aprender qué es lo que hace a un personal eficaz. Así mismo, si siega con malicia o sin entendimiento, canastos de fruto de una cosecha indeseable se aparecerán en sus relaciones de trabajo. Esto le ayudará a segar sabiamente en su personal. UN GRUPO DE TRABAJO SE CONVIERTE EN UN EQUIPO CUANDO: La cooperación: Se dice que las personas individuales cooperan cuando sus esfuerzos se integran sistemáticamente para lograr un objetivo colectivo. Cuando mayor es la integración, tanto mayor es el grado de cooperación. Un supuesto generalmente aceptado por los gestores, es que la competencia pone de manifiesto lo mejor que tienen las personas. Desde un punto de vista económico, la supervivencia de las empresas depende de que puedan mantenerse por delante de sus competidores. Sin embargo, desde el punto de vista interpersonal, los críticos sostienen que se ha dado demasiado énfasis a la competencia, sobre todo a expensas de la cooperación. 9
  • 10. La confianza: Es la fe recíproca en las intenciones y en la conducta de otras personas; significa que cuando vemos a otros actuando de una manera que deja traslucir su confianza en nosotros, nos sentimos más predispuestos a corresponder confiando más en ellos. A la inversa, terminamos desconfiando de ellos cuando sus acciones parecen quebrantar nuestra confianza o cuando manifiestan desconfianza de nosotros mismos. SEIS DIRECTRICES PARA CREAR CONFIANZA: La Cohesión: Es el proceso mediante el cual surge un cierto sentido de “nosotros” que transciende las diferencias y motivaciones individuales. Los miembros de un grupo cohesivo permanecen unidos. Se muestran reacios a abandonar el grupo. Los sociólogos identifican dos tipos de cohesión de grupos, que son: Cohesión socioemocional: la que tiene sentido de solidaridad basado en la satisfacción emocional. Medidas que un directivo debe tomar para fomentar la cohesión de un grupo socioemocional. Cohesión instrumental: sensación de unión y solidaridad basada en la dependencia mutua requerida para realizar un trabajo. Características de los equipos ineficaces 1. Ambiente Indebidamente formal, no inclusivo, tenso, guardado, intimidante, tieso, fragmentado, poco desafiante 2. Objetivos de Grupo Tareas u objetivos del grupo no están claros, no hay evidencia de que el grupo o entiende o acepta un compromiso común, con frecuencia en conflicto los unos con los otros y con la tarea del grupo 3. Comunicación Unos pocos dominan la discusión; se escucha selectivamente; la información se acapara, se retiene, y fluye principalmente hacia abajo; mensajes mixtos 4. Manejo del Conflicto 10
  • 11. Los protocolos no se entienden o no se usan; se evita y se desanima; se hace destructivo, personal, político; la resolución regularmente deja a algunos individuos sin comprometerse 5. Toma de Decisiones Voto forzado o de mayoría, decisiones dictadas, énfasis en el poder, varios niveles de compromiso, disonancia 11