1. UNIVERSIDADE CATÓLICA PORTUGUESA
CENTRO REGIONAL DO PORTO
FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO
QUALIDADE DO SERVIÇO E SATISFAÇÃO DO CLIENTE
O CASO VODAFONE
Por
Cláudia Maria da Cruz Soares Miranda
Dissertação de Mestrado em Marketing
Orientador: Prof. Doutor Carlos Henrique Figueiredo e Melo de Brito
Porto
2007

2. Sumário
Sumário ................................................................................................................................. 1
Índice de Figuras .................................................................................................................. 4
Índice de Tabelas .................................................................................................................. 5
Resumo .................................................................................................................................. 6
Abstract ................................................................................................................................. 7
Capítulo 1: Introdução......................................................................................................... 8
PARTE I .............................................................................................................................. 11
Capítulo 2: Fidelização, Satisfação e Qualidade.............................................................. 12
2.1.
Fidelização............................................................................................................ 12
2.1.1. Noção.................................................................................................................. 12
2.1.2. Benefícios Associados à Fidelização.................................................................. 16
2.1.3. Determinantes da Fidelização............................................................................. 18
2.2. Satisfação................................................................................................................... 26
2.3. A Qualidade na Perspectiva de Marketing ................................................................ 32
2.3.1. Modelo de Gronroos........................................................................................... 34
2.3.2. Modelo de Gummesson ...................................................................................... 36
2.3.3. Modelo de Parasuraman, Zeithaml e Berry ........................................................ 38
2.4. Principais Métodos de Avaliação da Qualidade de Serviços .................................... 38
2.4.1. Modelo SERVQUAL ......................................................................................... 39
2.4.2. Modelo SERVPERF ........................................................................................... 42
2.4.3. Modelo de Avaliação da Performance................................................................ 42
2.5. Conclusão .................................................................................................................. 44
Capítulo 3: Programas de Fidelização e Retenção do Cliente........................................ 45
3.1. Programas de Fidelização.......................................................................................... 45
3.1.1. Noção.................................................................................................................. 46
3.1.2. Tipos de Programas de Fidelização .................................................................... 49
3.1.3. Gestão de Programas de Fidelização .................................................................. 53
3.2. Custos de Mudança.................................................................................................... 56
3.2.1. Noção.................................................................................................................. 57
3.2.2. Impacto ............................................................................................................... 60
3.2.3. Funcionamento ................................................................................................... 62
3.3. Conclusão .................................................................................................................. 65
2

3. PARTE II ............................................................................................................................ 66
Capítulo 4: A Metodologia de Estudo de Caso como Aprendizagem ............................ 67
4.1. Origem ....................................................................................................................... 67
4.2. O Construtivismo....................................................................................................... 68
4.3. Vantagens e Limitações do Estudo de Caso.............................................................. 70
4.4. A Preparação da Aula pelo Docente.......................................................................... 72
4.5. A Preparação pelos Alunos........................................................................................ 74
4.6. A Aula........................................................................................................................ 74
4.7. Conclusão .................................................................................................................. 77
PARTE III ........................................................................................................................... 78
Capítulo 5: Caso Vodafone ................................................................................................ 79
5.1. Caracterização Geral da Vodafone ............................................................................ 79
5.1.1. Evolução Histórica ............................................................................................. 79
5.1.2. – Orientação Estratégica..................................................................................... 82
5.1.3. - Recursos Humanos........................................................................................... 83
5.1.4. Situação Económica e Financeira....................................................................... 84
5.2. - O Mercado............................................................................................................... 85
5.3. Marca ......................................................................................................................... 88
5.4. A Oferta ..................................................................................................................... 91
5.4.1. Produto ............................................................................................................... 91
5.4.2. Tarifário .............................................................................................................. 92
5.4.3. Serviços de Apoio a Clientes.............................................................................. 95
5.4.4. Distribuição ........................................................................................................ 96
5.4.5. Comunicação ...................................................................................................... 96
5.5. Clube Viva................................................................................................................. 98
5.6. Desafios ................................................................................................................... 102
5.7. Anexos ..................................................................................................................... 103
Capítulo 6: Nota Pedagógica ........................................................................................... 147
6.1. Tema Central ........................................................................................................... 147
6.2. Resumo do Caso ...................................................................................................... 147
6.3. Objectivos Pedagógicos........................................................................................... 147
6.4. Pré-Requisitos.......................................................................................................... 148
6.5. Público - Alvo.......................................................................................................... 148
6.6. Proposta de Estratégia Pedagógica .......................................................................... 148
6.7. Questões de Discussão a Colocar ............................................................................ 150
6.8. Sugestões de Respostas ........................................................................................... 150
Referências ........................................................................................................................ 164
3

4. Índice de Figuras
FIGURA 2.1. – NÍVEL DE CONFIANÇA DE UM CLIENTE ........................................................... 19
FIGURA 2.2. – A CARTEIRA DE CLIENTES .............................................................................. 20
FIGURA 2.3. – SATISFAÇÃO E FIDELIZAÇÃO........................................................................... 21
FIGURA 2.4. – RELAÇÃO SATISFAÇÃO/FIDELIZAÇÃO ............................................................. 22
FIGURA 2.5. – FUNÇÃO SATISFAÇÃO/RETENÇÃO ................................................................... 23
FIGURA 2.6. – PERCEPÇÕES DE QUALIDADE E A SATISFAÇÃO ................................................ 29
FIGURA 2.7. – FORMAÇÃO DAS EXPECTATIVAS ..................................................................... 30
FIGURA 2.8. – DEFINIÇÃO DE SATISFAÇÃO ............................................................................ 31
FIGURA 2.9. – DUAS DIMENSÕES DE QUALIDADE DE SERVIÇO .............................................. 34
FIGURA 2.10. – MODELO DE QUALIDADE PERCEBIDA DO SERVIÇO ....................................... 36
FIGURA 2.11. – MODELO DOS 4 Q´S....................................................................................... 37
FIGURA 2.14. – MODELO DOS “5 GAPS” ................................................................................ 41
FIGURA 5.1. – LOGÓTIPO TMN.............................................................................................. 80
FIGURA 5.2. – LOGÓTIPO OPTIMUS ........................................................................................ 80
FIGURA 5.3. – EVOLUÇÃO DO LOGÓTIPO ............................................................................... 81
FIGURA 5.4. – MUPI DE LANÇAMENTO DA VIDEOCHAMADA ................................................. 81
FIGURA 5.5. – LOGÓTIPOS DOS QUATRO VALORES ................................................................ 82
FIGURA 5.6. – LOGÓTIPO YORN ............................................................................................. 83
FIGURA 5.7. – QUOTAS DE MERCADO .................................................................................... 87
FIGURA 5.8. – LOGÓTIPO VODAFONE .................................................................................... 88
FIGURA 5.9. – CAPA DE CATÁLOGO DOS TARIFÁRIOS VITAMINA ........................................... 93
FIGURA 5.10. – OPTIMIZAÇÃO DE TARIFÁRIO ........................................................................ 93
FIGURA 5.11. – CAPA DE CATÁLOGO DOS TARIFÁRIOS PACK EMPRESA ................................ 94
FIGURA 5.12. – CAPA DE CATÁLOGO DOS TARIFÁRIOS PACK PRÓ......................................... 95
FIGURA 5.13. – MUPI DE CAMPANHA PUBLICITÁRIA ............................................................. 97
FIGURA 5.14. – CAPA DA REVISTA VODAFONE SHOP ............................................................ 98
FIGURA 5.15. – CAPA DA 16ª EDIÇÃO DA REVISTA CLUBE VIVA ........................................... 99
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5. Índice de Tabelas
TABELA 3.1. - PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO VS PROMOÇÕES .............................................. 48
TABELA 3.2. - TIPOS DE BLOQUEIO E CUSTOS DE MUDANÇA ASSOCIADOS ........................... 63
5

6. Resumo
No início da década de 90, quando muitos mercados atingem a sua maturidade, a receita de
uma venda pontual perde importância no negócio das empresas, em prol de uma relação
duradoura com o cliente. Por outras palavras, a estratégia de fidelizar a carteira de clientes
existentes ganha terreno em relação à conquista de novos.
Neste novo cenário, tornou-se fundamental dominar os conceitos, antecedentes e
interacções de qualidade de serviço, fidelização e satisfação do cliente. Esta realidade
recente leva à massificação de instrumentos como os programas de fidelização e custos de
mudança, que passam a constituir métodos eficazes para criar uma base de clientes estável
e rentável no tempo.
Nesta dissertação, pretende-se salientar a importância da lealdade da carteira de clientes de
uma empresa, de forma a ser maximizada a rentabilidade da mesma. Com base no estudo
do caso da Vodafone, analisa-se a estratégia de fidelização dos clientes, procurando-se
sustentar e aplicar as linhas teóricas de orientação apresentadas.
6

7. Abstract
At the beginning of the 1990s, when many markets reached their maturity, the profit on
advantage of a single sale loses importance in a company´s business, in favour of a longterm relationship with a client. In other words, the strategy of retaining existing clients
gains ground instead of aiming at new clients.
Within this setting, it has become fundamental to dominate concepts, antecedents and
interactions of service quality, client´s loyalty and satisfaction. This recent reality leads to
the massification of tools such as loyalty programs and switching costs, which become
efficient methods of creating a data base of reliable, stable and profitable clients.
This dissertation aspires to emphasise the importance of loyalty among a company’s
clients, in such a way as to enable maximum profit. Based on a case study (Vodafone), and
analysing the strategy used to keep consumers loyal, this work intends to apply and sustain
the presented theoretical guidelines.
7

8. Capítulo 1: Introdução
Até à década de 90, a disciplina de marketing centrou-se, essencialmente, em estratégias de
angariação de novos clientes. Contudo, muitos mercados começaram a alcançar a fase da
maturidade. Esta etapa caracteriza-se, de um modo geral, pelo facto de não haver muitos
novos clientes para ganhar, de a concorrência se tornar cada vez mais intensa e,
consequentemente, os custos de captar novos clientes serem bastante elevados. Assim, o
sucesso empresarial deixa de ser calculado tendo como base a quota de mercado, para
passar a dar ênfase ao nível de fidelização e valor da carteira de clientes existente.
Esta realidade arrasta consigo novos objectivos e desafios para a comunidade de marketing,
abrindo caminho aos conceitos de fidelização, satisfação e qualidade. Tanto o nível
académico como empresarial despertam para a variável fidelização como factor crítico para
o sucesso do negócio, e procuram compreender os seus antecedentes principais,
nomeadamente, a satisfação e a qualidade. De igual forma, desenvolvem-se ferramentas de
marketing que induzam à fidelização, em particular, os custos de mudança e os programas
de fidelização.
O objectivo principal desta dissertação consiste em elaborar uma revisão de literatura sobre
o que tem vindo a ser realizado acerca desta temática, e contribuir para que a mesma possa
ser alvo de aplicação prática em sala de aula, tanto em cursos de licenciatura como de
mestrados, de forma a promover uma aproximação entre as instituições de ensino e o
mundo empresarial. Assim, elaborou-se um case-study com fins pedagógicos e uma breve
abordagem sobre a metodologia mais adequada a seguir pelo docente.
A escolha do case-study recaiu sobre a Vodafone Portugal que, com apenas 12 anos de
actividade, é uma das mais rentáveis e prestigiadas empresas portuguesas. No entanto,
novos desafios se estabelecem numa altura em que o mercado tradicional se situa na fase da
maturidade. Actualmente, o sector das telecomunicações é caracterizado por uma
8

9. concorrência entre os três operadores, bastante agressiva e competitiva. As estratégias de
sobrevivência neste ambiente passam a estar direccionadas na vanguarda da
tecnologia/inovação e, nomeadamente, na orientação para o cliente.
A dissertação divide-se em três partes. Na primeira parte, apresenta-se uma síntese das
contribuições académicas de vários autores sobre a fidelização, satisfação, qualidade,
programas de fidelização e custos de mudança. A segunda é dedicada a uma revisão
bibliográfica sobre o estudo de caso como metodologia pedagógica de aprendizagem. Por
fim, a terceira parte, inclui o caso Vodafone e respectiva nota pedagógica.
A primeira parte foi organizada em dois capítulos. No Capítulo 2, exploram-se os conceitos
de qualidade do serviço, fidelização e satisfação do cliente, e a forma como estas variáveis
se relacionam entre si. De igual forma, debruça-se sobre os benefícios associados à
fidelização e modelos de avaliação da qualidade de serviço. Por sua vez, o Capítulo 3 é
dedicado aos programas de fidelização e custos de mudança. No mesmo, incluem-se
detalhes sobre os tipos, gestão e tendências futuras dos programas de fidelização. Ao nível
do conceito de custos de mudança, analisa-se o seu impacto e modo de funcionamento.
Relativamente à segunda parte da dissertação, composta pelo Capítulo 4, procura-se
caracterizar o estudo de caso como metodologia pedagógica. Assim, apresenta-se a sua
origem, paradigma construtivista, vantagens e limitações. Adicionalmente, revela-se
informação detalhada sobre a preparação da aula pelo docente e alunos, e sobre a mesma
propriamente dita.
Por último, na terceira parte, no âmbito do Capítulo 5, desenvolve-se o caso Vodafone
através da caracterização da empresa (historial, indicadores financeiros, recursos humanos,
estratégia e segmentos de mercado), da apresentação do mercado em que se insere (sector
das telecomunicações), da explanação da política de marketing mix (produto, tarifário,
distribuição, serviço de apoio ao cliente e comunicação), da exposição da estratégia de
marca, da análise das associações da imagem e da descrição do programa de fidelização em
9

10. vigor (Clube Viva). O Capítulo 6 é dedicado à nota pedagógica, que se pretende que
constitua um elemento base de orientação para o docente que utilizar este caso em sala de
aula.
10

11. PARTE I
11

12. Capítulo 2: Fidelização, Satisfação e Qualidade
Académicos e profissionais consideram a fidelização como uma das chaves para o sucesso
do negócio e procuram compreender os seus antecedentes mais importantes. Neste
contexto, tem vindo a ser debatida, na literatura, a correlação entre os conceitos de
satisfação do cliente, fidelização e qualidade de serviço.
Este capítulo tem como principal objectivo discutir os três conceitos referidos, bem como
as interligações entre eles. Assim, o presente capítulo divide-se em quatro secções. A
primeira aborda a noção de fidelização, benefícios associados à fidelização e determinantes
da fidelização. Relativamente à segunda, a mesma encontra-se dedicada à explicitação do
conceito de satisfação do cliente. Coube à terceira secção, apresentar os diversos conceitos
e teorias sobre a qualidade de serviço. Por fim, a quarta parte debruça-se sobre os principais
métodos de avaliação da qualidade de serviços.
2.1. Fidelização
A fidelização converteu-se numa componente estratégica fundamental da empresa. À
medida que o marketing se centra cada vez mais na gestão de relações com os clientes, é
difícil encontrar uma investigação que não inclua a fidelização.
2.1.1. Noção
A fidelização do cliente é um conceito difícil de definir. Basicamente, existem, na
literatura, três abordagens distintas: (i) Perspectiva Comportamental - considera um
12

13. comportamento de compra consistente e repetido como um indicador de lealdade
(Cunningham, 1956; Tucker, 1964; Day, 1969; Jacoby, 1971; Neal, 1999). O problema
desta abordagem reside no facto de nem sempre a repetição da compra estar associada a um
comprometimento psicológico para com a marca (TePeci, 1999). Por exemplo, um
indivíduo pode hospedar-se sempre no mesmo hotel devido à sua localização. Quando um
novo hotel é inaugurado do outro lado da rua, os clientes transferem para lá as suas
reservas, simplesmente porque oferece um valor superior. Assim, a repetição de compra,
por si só, nem sempre significa lealdade. (ii) Perspectiva de Atitude - usa dados de atitude
como forma de tradução da ligação emocional e psicológica inerente à fidelização (Day
1969; Czepiel e Gilmore, 1987). Um consumidor pode ter uma atitude positiva
relativamente a um hotel, mas não ficar lá hospedado (Toh et al., 1993). Um indivíduo pode
ter a melhor consideração por um hotel, recomendá-lo a outros, mas sentir que é demasiado
caro frequentar de forma regular. (iii) Perspectiva Combinada - combina a primeira e
segunda perspectiva, passa por avaliar a fidelização de um cliente através da análise dos
produtos preferidos, propensão à mudança de marca, frequência de compra, data recente da
aquisição e montante total dispendido (Jacoby e Chestnut, 1978; Pritchard e Howard, 1997;
Hunter, 1998; Wong et al., 1999). Adicionalmente, alguns autores referem a fidelização
cognitiva (Gremler e Brown, 1996; Sirohi, Mclaughlin e Wittink, 1998). Esta pretende
envolver a racionalidade e consciência do consumidor na avaliação de informação sobre os
benefícios oferecidos pela concorrência antes da compra ser efectuada.
Baseada nestes conceitos, surge a distinção entre os clientes retidos e os fiéis. O cliente fiel
caracteriza-se por ser pouco sensível ao factor preço, pretender aumentar a quantidade ou
frequência de compras e assumir um papel de influenciador de terceiros (Dick e Basu,
1994; Zeithaml, Berry e Parasuraman, 1996; Oliver, 1999; Jones e Farquhar, 2003).
Contudo, um cliente pode estar retido e não ser fiel à empresa, nomeadamente, em
situações de monopólio, ou pelo facto de a marca possuir o preço mais baixo (Datta, 2003),
ou, simplesmente, por inércia do consumidor (Fournier, 1998). O tempo, a continuidade e a
duração da ligação são indicadores de retenção, mas não determinam se o cliente é ou não
fiel (Barnes, 2001). Em suma, pode considerar-se que a fidelização de clientes é um
13

14. conceito mais restrito do que a retenção, na medida em que o cliente pode realizar repetidas
compras à empresa e não lhe ser verdadeiramente fiel.
Diversos
investigadores
utilizaram,
nos seus
estudos,
medidas
de
atitudes
e
comportamentais para definirem e acederem à variável fidelização da marca. Assim, em
1978, Jacoby e Chestnut sugerem que a fidelização de uma marca, por parte do cliente, é o
resultado de três dimensões: (i) Cognitiva - o cliente acredita ou não que o serviço/produto
é superior aos da concorrência; (ii) Afectiva - os clientes desenvolvem uma atitude
favorável ou desfavorável relativamente ao produto/serviço; (iii) Conative - o cliente possui
ou não intenção de recomprar o produto ou serviço.
Através da introdução da dimensão atitude, vários autores propuseram uma
conceitualização bidimensional da fidelização. Dick e Basu (1994) classificaram a
fidelização em quatro diferentes categorias, baseadas num padrão repetido e atitude
relativa: (i) Fidelização - concilia a atitude positiva com padrão de repetição de compra; (ii)
Fidelização Não Genuína - existe repetição de compra, mas não uma atitude positiva; (iii)
Fidelização Latente - está-se perante uma atitude positiva, mas ainda não se tornou activa
na repetição da compra; e (iv) Não Fidelização - no caso de atitude não positiva e não
existir intenção de recompra.
Os autores Raphel e Raphel (1996) apresentaram a seguinte classificação dos
consumidores: (i) Prospects - podem estar interessados em comprar; (ii) Shoppers - visitam
o negócio pelo menos uma vez; (iii) Clientes Eventuais - adquirirem um ou mais
produtos/serviços; (iv) Clientes Regulares - compram regularmente produtos/serviços; (v)
Defensores, elogiam a qualidade do negócio a terceiros.
Já Oliver (1999) defendeu que a fidelização do cliente é atingida através de quatro passos
sequenciais: (i) Fidelização Experiência/Conhecimento - os clientes são leais a uma marca
com base na informação que têm da mesma; (ii) Fidelização Afectiva - a ligação ou atitude
positiva do cliente em relação à marca, (iii) Intenção Comportamental - intenção profunda
14

15. para comprar, embora este desejo possa não resultar em qualquer acção; (iv) Acção
Fidelização - clientes convertem intenção em compra. No primeiro estágio, o cliente é
apenas cognitivamente fiel e desenvolve fidelização afectiva após compras repetidas. Com
a passagem do tempo, o nível mais intenso de fidelização do cliente é atingido. Na última
fase, o cliente possui fortes intenções de trocas futuras, baseia-se na avaliação favorável da
experiência e na conjugação da inércia da acção com o desejo de ultrapassar obstáculos
para efectuar uma compra.
Num estudo recente, Ganesh et al. (2000) distinguiram duas dimensões de fidelização: (i)
Fidelização Activa - comportamento pro-activo que requer a realização de um esforço
consciente e deliberado, que inclui o reforço da escolha e a vontade de aumentar o negócio
com o fornecedor; (ii) Fidelização Passiva - comportamento reactivo, como sensibilidade a
alterações no preço ou a aumentos de competitividade, é significantemente influenciado
pelos custos de mudança percepcionados.
Neste contexto, Browen e Chen (2001), propuseram três abordagens para medir a
fidelização: (i) Medição de Procedimento - verificação de procedimento de compra
repetida; (ii) Medições de Atitudes - estados emocionais do cliente em relação à marca; (iii)
Medições de Composições - combinam as duas abordagens anteriores, isto é, a fidelização
é medida pelas ligações afectivas à marca e pelas frequências de compras.
Na sua investigação, Baloglu (2002) definiu diferentes tipos de fidelização de clientes: (i)
Fidelização Verdadeira - o cliente está ligado de forma afectiva à marca e compra
repetidamente; (ii) Fidelização Latente - o cliente está positivamente ligado à marca, mas
tem baixos níveis de compra (devido, por exemplo, ao preço elevado ou inacessibilidade do
serviço/Produto); (iii) Fidelização Baixa - tanto o factor afectivo com a recompra são
baixos; (iv) Fidelização Suspeita - compram repetidamente a marca, mas mantêm uma
baixa atitude favorável em relação à mesma (devido a incentivos financeiros, a
conveniência, falta de alternativas e factores relacionados com a situação do cliente).
15

16. Independentemente dos nomes atribuídos às várias escalas de fidelização encontradas,
todos estes autores têm em comum o facto de definirem e medirem o conceito de
fidelização através da utilização das variáveis afecto e repetição de compra. Em síntese, a
fidelização representa um compromisso profundo do cliente para com o produto ou serviço
preferido, de forma consistente no futuro, o que leva a uma repetição da compra da mesma
marca, apesar de influências situacionais e esforços potenciais do mercado para causar
comportamentos de mudança (Chaudhuri e Holbrook, 2001).
2.1.2. Benefícios Associados à Fidelização
Os mercados que se encontram numa fase da maturidade são caracterizados, de um modo
geral, pelo facto de não possuírem muitos novos clientes para angariar, de a concorrência se
tornar cada vez mais agressiva e, consequentemente, os custos de captar novos clientes
serem bastante elevados. Estima-se que possa ser cinco vezes mais dispendioso atrair um
novo cliente do que manter um cliente actual satisfeito. Reichheld e Sasser (1990) afirmam
que quando uma empresa retém apenas mais 5% dos seus clientes, os lucros podem
aumentar entre 25 a 125%. Neste sentido, os clientes constituem um dos activos mais
valiosos de qualquer empresa (Brito e Ramos, 2000), sendo necessário ter um cuidado
especial relativamente a eventuais perdas (Kotler e Armstrong, 1999).
O sucesso empresarial não passa unicamente pela angariação de novos clientes, mas está
cada vez mais associado ao aumento da fidelização dos existentes (LeBoeuf, 1996; Huete
1998; Brito e Ramos, 2000). Consequentemente, o indicador estratégico quota de mercado
perde importância relativamente à carteira de clientes (Hakansson e Snehota, 1995; Brito e
Ramos, 2000) e os clientes fiéis constituem o coração do grupo de clientes mais valiosos de
uma empresa (Ganesh, Arnold, e Reynolds, 2000).
16

17. As receitas de uma venda pontual são basicamente o valor da transacção, enquanto que os
proveitos de uma relação duradoura com o cliente podem ser a maior fonte de crescimento
sustentado, de lucro e um forte activo. Vários autores (Reichheld e Kenny, 1990; Reichheld
e Sasser,1990; Jarillo e Bidault, 1995; Keaveney, 1995; O´Brien e Jones, 1995; Reichheld e
Teal, 1996; Oliver, R.L, 1997; Anderson e Mittal, 2000; Brito e Ramos, 2000; Ganesh,
Arnold, e Reynolds, 2000; Lara e Casado, 2002) defendem a fidelização dos clientes como
o factor-chave que leva a uma maior rentabilidade da empresa, pelo facto de permitir:
A repetição de vendas;
As vendas cruzadas: uma empresa consegue vender, ao utilizador de um serviço,
outros produtos, relacionados ou não com o primeiro. No fundo, significa uma
maior contratação de produtos e serviços oferecidos;
Os processos de referência: as recomendações feitas por clientes que utilizaram ou
que ouviram falar bem do serviço a terceiros;
O preço Premium: para um cliente fidelizado, a alteração de fornecedor constitui
um risco e estará, portanto, disposto a pagar mais por um serviço que assegure o
cumprimento das suas expectativas;
A diminuição de custos de aquisição de clientes: o investimento tanto para captar o
interesse como para vender os serviços aos clientes;
Redução dos custos de servir: os custos da empresa por prestar um serviço. Os
clientes novos habitualmente necessitam de mais esclarecimentos, recursos e tempo
para que se familiarize com os procedimentos da empresa. Por outro lado, um
cliente habitual representa um custo de serviço cada vez menor, devido ao efeito
aprendizagem.
Neste contexto, surge o conceito de lifetime value, ou seja, o valor de um cliente calculado
com base nos proveitos gerados ao longo da relação que mantém com a empresa. Este
conceito é dividido em: (i) Valor Actual do Cliente - um cliente representa valor para a
empresa, não só através das compras que efectua, mas também pelas referências que dá a
potenciais clientes, e pela colaboração que pode fornecer na concepção de novos produtos;
(ii) Valor Estratégico - o valor potencial do cliente a longo prazo, que deriva da conquista
17

18. de novos clientes à concorrência, da alteração do comportamento ou do aumento das
necessidades dos clientes actuais (Brito e Ramos, 2000).
Também do ponto de vista do consumidor, a lealdade pode ser de valor substancial. Os
clientes estão desejosos por investir em fidelização numa empresa que lhes possa entregar
valor superior relativamente à oferta dos concorrentes (Reichheld, 1996). Quando o cliente
é leal a uma empresa, os consumidores minimizam o tempo gasto na pesquisa, na
localização e na avaliação de alternativas. De igual forma, os consumidores podem evitar o
processo de aprendizagem que pode consumir tempo e esforço, necessários para ficar
ambientados aos métodos do novo fornecedor (Zhilin, Y. e Peterson 2004).
2.1.3. Determinantes da Fidelização
Para além do conceito propriamente dito de fidelização, inúmeras investigações fazem
referência às variáveis que contribuem de forma positiva e decisiva para a fidelização do
cliente.
Segundo Lara e Casado (2002), a confiança é a variável principal para a retenção e
fidelização do cliente (Figura 2.1.). O processo de confiança inicia-se desde as primeiras
transacções ou contactos entre a empresa e o cliente, e vai depender principalmente de dois
factores: (i) nível de expectativas geradas ao cliente (que devem ser suficientemente
elevadas, para incentivar a venda; realistas, para evitar desconfiança; flexíveis, com o
objectivo de permitir crescimento no futuro); (ii) nível de experiência do cliente, que deve
ser conhecido antecipadamente, de modo a que seja possível vender aquilo que realmente
procura e evitar soluções que possam estar associadas a más experiências.
18

19. Figura 2.1. – Nível de Confiança de um Cliente
Experiência do Cliente
(+)
Desconfiança
Limite de Compromisso
Elevada
probabilidade
de decepcionar
a confiança
Zona de
confiança
óptima
Zona de
inicio
adequado da
relação de
confiança
Desconfiança
(-)
Expectativas Geradas
(+)
Fonte: Lara e Casado (2002), p. 187
De acordo com os autores Hart e Johnson (1999), uma empresa tem de ir mais além do bom
serviço ou valor aceitável de modo a criar a lealdade. A empresa deve servir os clientes de
maneira a que estes percebam que a empresa é digna de confiança em todos os aspectos e
em todo o tempo. A confiança dos clientes na organização nunca deve ser traída por um
serviço negativo ou medíocre; informação errada, incompleta ou falta; ou por produtos mal
manufacturados.
Numa outra perspectiva, inúmeros estudos revelaram que a satisfação do cliente afecta
positivamente a fidelização (Fornell, 1992; Anderson e Sullivan, 1993; Zeithaml et al.,
1996; Bloemer, de Ruyter e Wetzels, 1999; Fournier e Mick, 1999; Oliver, 1999;
Szymanski e Henard, 2001; Skogland e Siguaw, 2004). O conceito de fidelização de
clientes é constituído por uma dimensão subjectiva, que corresponde a um vínculo
emocional entre a empresa e o cliente, e por uma dimensão objectiva, directamente
associada ao perfil de comportamento do cliente. Uma empresa fideliza o cliente se criar
19

20. uma ligação emocional entre o cliente e a personalidade da empresa e na medida em que é
capaz de conseguir uma elevada repetição da operação de compra, num determinado
período de tempo. Existem basicamente duas estratégias que conduzem à repetição da
compra, por parte do cliente: a existência de custos de mudança e a satisfação do cliente.
Neste sentido, os clientes podem ser classificados numa matriz (Figura 2.2.), de acordo com
os respectivos níveis de fidelização e satisfação: (i) Terroristas - reclamam, fazem má
publicidade e podem, eventualmente, ter um valor económico negativo; (ii) Reféns clientes que querem ir embora, mas não podem, devido a enormes barreiras de saída; (iii)
Mercenários - não possuem vínculo emocional à empresa e são seduzidos por promoções
ou factor preço; (iv) Apostolo - repetem a compra, trazem conhecidos, dão sugestões,
prestam informação sobre a concorrência, e são, normalmente, os clientes mais rentáveis
(representam o segmento de clientes mais estável, a quota de mercado de qualidade)
(Huete, 1998).
Figura 2.2. – A Carteira de Clientes
Não
Sim
Satisfação
Não
Fidelização
Sim
Terroristas
Reféns
Mercenários
Apóstolos
Fonte: Adaptado Huete (1998), p.56
20

21. Adicionalmente, Huete (1998) resume a relação entre satisfação e fidelização nas seguintes
áreas: (i) Deserção - onde se encontram os clientes pouco satisfeitos, os chamados
terroristas; (ii) Indiferença - aqui estão os clientes mais ou menos satisfeitos; (iii) Apreço clientes globalmente muito satisfeitos, onde se situam os clientes apóstolos (Figura 2.3.).
Figura 2.3. – Satisfação e Fidelização
100%
Apóstolo
Zona de Apreço
Retenção %
80%
60%
Zona de Indiferença
40%
Zona de Deserção
Terrorist
20%
1
3
2
Muito
Insatisfeito
4
5
Muito
Satisfeito
Grau de Satisfação
Fonte: Adaptado Huete (1998), p. 61
Contudo, não há garantia que todo o cliente fidelizado esteja satisfeito (Figura 2.4.), e que
todo o cliente satisfeito seja fiel. Por vezes, em mercados onde existem poucos
fornecedores, os clientes muito insatisfeitos estão retidos, nomeadamente, por falta de
alternativas (Huete, 1998).
21

22. Figura 2.4. – Relação Satisfação/Fidelização
Serviços em
mercados
monopolísticos
ou semimonopolísticos
100%
Lealdade
(Retenção)
80%
Número de
alternativas
existentes no
mercado
60%
Serviços em
mercados de livre
concorrência
Poucas
40%
Muitas
20%
1
2
3
4
Muito
Insatisfeito
5
6
Muito
Satisfeito
Grau de Satisfação
Fonte: Adaptado Huete (1998), p. 62
A satisfação do cliente com um produto ou serviço foi identificada como uma variávelchave para a fidelização do cliente e para o lucro de uma empresa, em particular, porque
pesquisas anteriores demonstraram que os clientes satisfeitos possuem uma reduzida
sensibilidade ao preço; possibilitam o crescimento da base de dados de clientes através da
publicidade passa palavra (Fornell, 1992; Anderson, Fornell e Lehman, 1994; Zeithaml et
al., 1996; Hart e Johnson, 1999); possuem uma maior probabilidade de repetição da compra
(LaBarbera e Mazursky, 1983; Taylor e Baker, 1994; Zeithaml et al.1996; Bolton, 1998;
Hart e Johnson, 1999) e tendem a usar mais o serviço do que os insatisfeitos (Ram e Jung,
1991; Bolton e Lemon, 1999). Por outro lado, clientes muito insatisfeitos vão transmitir
publicidade negativa e tornarem-se terroristas, reforçando negativamente as experiências
não totalmente insatisfatórias de outro cliente e afastam novos potenciais clientes (Hart e
Johnson, 1999).
22

23. Intenção de recompra e predisposição
para recomendar (%)
Figura 2.5. – Função Satisfação/Retenção
100
Vendedores não pagos
80
60
40
Zona de Indiferença
20
0
1
Terroristas
2
3
4
5
Satisfação do cliente
Fonte: Hart, C.W. e Johnson, M.D. (1999), Marketing Management, American Marketing Association, p. 9
Como se observa na figura 2.5., não é suficiente oferecer a qualidade do serviço que
mantém o cliente na zona de indiferença, no que respeita ao comportamento de recompra.
Tem de ser disponibilizado ao cliente um pacote de serviço que o faz ficar muito satisfeito e
recomprar.
Vários estudos sobre a satisfação total de um serviço fornecem conhecimento relevante
sobre a fidelização, no entanto, o conhecimento pode ainda ser maior se for obtido através
das várias dimensões da satisfação (Rust e Zahorik 1993). Realmente, algumas dimensões
de satisfação podem ser antecedentes mais importantes de comportamento de repetição de
compras e de fidelização do que outros (Skogland e Siguaw, 2004). Dimensões de
satisfação comuns são a qualidade de serviço, qualidade de produto, preço e localização. A
teoria sugere que o factor humano (ou seja a qualidade do serviço), em termos de
tangibilidade, confiança, conformidade, segurança e empatia (Parasuraman, Zeithaml e
23

24. Berry, 1985; Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1988), como a dimensão mais saliente na
determinação da satisfação total e da repetição da compra dos serviços (Ganesh, Arnold e
Reynolds, 2000; Yijksel e Yüksel, 2002). A importância do factor humano é apoiada pela
literatura do marketing de serviços, a qual, ao notar a intangibilidade dos serviços,
antecipou a progressão do serviço como uma predominante interacção pessoal (Berry,
1983; Czepiel, 1990).
A qualidade percebida, como um dos antecedentes mais importante da satisfação, é também
uma variável crucial para a fidelização do cliente. Segundo Kotler e Armstrong (1999), um
bom programa de qualidade de serviços/produtos é um factor crucial para a conquista da
fidelização dos clientes. Diversas investigações apontam para a evidência de que dois dos
meios mais eficazes para gerar lealdade do cliente são deliciar o cliente (Oliver, 1999; Lee,
Lee e Feick, 2001) e entregar um valor superior, derivado de excelentes serviços e da
qualidade dos produtos (Parasuraman e Grewal, 2000).
De forma geral, há um consenso sobre o facto de o significado de valor ser muito difícil de
definir. No marketing, o significado de valor é bastante semelhante à noção de qualidade, a
qual é tipicamente definida na óptica do consumidor (Ismail e Khatibi, 2004). O valor
percebido tem a sua origem na teoria da equidade. O conceito de equidade refere-se à
avaliação do consumidor sobre o que considera ser justo, certo e merecido do custo
percepcionado da oferta (Bolton e Lemon, 1999). Assim, o conceito de valor é definido
como o rácio do total dos benefícios recebidos sobre o total dos sacrifícios (Sawer e
Dickson 1984; Buzzell e Gale 1987; Oliver e DeSarbo, 1988; Zeithaml, 1988; Monroe
1991; Zhilin e Peterson, 2004). O custo percepcionado inclui pagamentos monetários e
sacrifícios não-monetários que são impostos ao consumidor durante o processo de compra,
como o stress, o tempo e a energia dispendidos pelos consumidores. Os benefícios
percepcionados são a combinação do apoio técnico, dos atributos físicos e do serviço
disponíveis em relação ao produto, bem como o preço e outros indicadores da qualidade
percepcionada.
24

25. Para que uma empresa consiga oferecer um serviço com valor competitivo aos clientes,
deve ter um metódico entendimento das suas necessidades e das actividades que constituem
a cadeia de valor do cliente. Se uma empresa conhece as actuais necessidades dos
consumidores, podem ser capazes de disponibilizar o valor correcto mais os benefícios que
seriam compreendidos na oferta inicial do produto (Ismail e Khatibi, 2004).
Anteriores pesquisas empíricas identificaram o valor percepcionado como o grande
determinante da fidelização do cliente nos serviços telefónicos (Bolton e Drew, 1991),
transportadoras aéreas e serviços de venda a retalho (Sirdeshmukh, Singh e Sabol, Walter
2002). Adicionalmente, é visível a existência de uma ligação entre a intenção de repetição
da compra e o valor percepcionado. (Bolton e Drew, 1991; Chang e Wildt 1994). No
entanto, o que constitui valor parece ser muito pessoal e pode variar bastante de indivíduo
para indivíduo (Holbrook, 1994; Zeithaml, 1988).
Existe evidência empírica de que o valor percepcionado pelo cliente tem um efeito positivo
na satisfação do cliente em relação a um fornecedor (Anderson et al., 1994; Ravald e
Gronroos, 1996; Anderson e Mittal, 2000; Walter, Thilo e Helfert, 2002). Nguyen e
LeBlanc (1998), no estudo que desenvolveram sobre os serviços financeiros, concluíram
que a satisfação do cliente e a qualidade do serviço estão positivamente relacionadas com o
valor do serviço. Este estudo demonstrou que a qualidade do serviço exerce uma influência
forte no valor do serviço, superior à exercida pela satisfação do cliente. Para Bolton e Drew
(1991) a qualidade do serviço e as experiências de satisfação/insatisfação são os
determinantes mais importante do valor que, por sua vez, está positivamente relacionado
com a fidelidade do cliente.
Segundo Dabholkar et al. (2000) e Caruana (2002) a satisfação funciona como um
mediador de correlações entre a qualidade e a fidelização. Sugerem que a correlação entre a
performance de qualidade e a fidelização é mais fraca do que a que existe entre satisfação e
fidelização.
25

26. Empresas em todo o mundo adoptaram medições de satisfação do cliente como o factor
padrão para monitorizar o progresso, motivadas pela crença de que após a fidelização do
cliente o lucro é a variável que se segue. Acumulam-se investigações sobre a influência da
satisfação no comportamento de recompra, no entanto, esta explica apenas um quarto da
variação nas intenções comportamentais (Szymanski e Henard, 2001) e o relacionamento
entre satisfação e fidelização é reconhecido como mais complexo do que o originalmente
proposto (Fournier e Mick, 1999; Oliver, 1999; Mittal e Kamakura, 2001). Aparentemente,
as empresas estão presas na armadilha da satisfação, uma crença míope de que a satisfação
do cliente e qualidade do serviço são as únicas ferramentas para gerir a retenção do cliente
(Reichheld e Teal, 1996). Para quebrar esta armadilha, os gestores devem dedicar-se a uma
maior compreensão dos vários condutores da fidelização do cliente.
2.2. Satisfação
A satisfação do cliente continua a ser um objectivo digno de perseguição pela comunidade
de marketing. Um cliente satisfeito está convencido de que a aquisição de determinado
serviço foi um bom negócio, o que facilita a hipótese de uma relação de continuidade entre
o cliente e a empresa. Esta fidelização leva a obtenção de uma posição competitiva no
mercado e a possibilidade de um lucro superior. A satisfação do cliente é definida como a
avaliação total da performance baseada em todas as experiências (positivas e negativas)
anteriores com a empresa (Woodruff, 1997; Jones, Mothersbaugh, e Beatty, 2000).
A gestão da satisfação dos clientes inicia-se com a identificação de segmentos potenciais e
com a definição do conceito de serviço para cada um. Os serviços podem, normalmente, ser
divididos em genéricos (parte nuclear da prestação do serviço) e periféricos (todos os
elementos que acompanham o serviço genérico). Os dois influenciam a satisfação do
cliente mas só nos últimos reside a maior probabilidade de o deliciar (Huete, 1998). Em
1994, Lovelock considerou oito elementos do serviço periférico:
26

27. Informação: como ir, quando está aberto, preços, instruções/documentação, auxiliares
de memória, advertências, confirmações, resumos de actividade, recibos, status;
Conselho: diagnóstico, recomendação, consultoria técnica e consultoria de gestão;
Recepção de encomendas: inscrições, ordens de compra, reservas, entradas em locais
restritos;
Hospitalidade: boas vindas, refeições e bebidas, lavabos, espaço de espera/descanso,
transporte, segurança;
Guarda -Custódias: pertenças do cliente (crianças, peças de agasalho, automóvel…),
objectos que o cliente compra (protecção, recolha, transporte, entrega, instalação,
inspecção, limpeza, manutenção, reparação, substituição, melhorias);
Privilégios/imprevistos: pedidos de privilégios (criança, dieta, necessidades médicas,
observâncias religiosas), gestão de reclamações, sugestões e agradecimentos, gestão de
problemas (garantias, dúvidas, uso, dificuldades…), restituições;
Facturação: resumos do estado das contas, factura, informação verbal sobre saldos,
acesso informático aos saldos;
Pagamento: self-service, interacção com caixa, automático, controlo.
Foram os autores Thibaut e Kelley (1959) e Oliver (1980) que propuseram as bases teóricas
para examinar a satisfação do cliente. No paradigma confirmação/desconfirmação, a
satisfação do cliente é definida como a avaliação/julgamento de uma específica decisão de
compra (Homburg e Giering, 2001). De acordo com este paradigma, os clientes acedem aos
seus níveis de satisfação através da comparação das suas actuais experiências com as
anteriores, bem como as expectativas e percepções da performance do produto (Oliver,
1980). A teoria prevê três resultados possíveis desta avaliação: (i) Confirmação - ocorre
quando a performance actual vai de encontro as expectativas, o que leva a um sentimento
neutro; (ii) Desconfirmação positiva - sempre que a performance é melhor do que as
expectativas, o que leva à satisfação; (iii) Desconfirmação negativa - quando a performance
é pior do que as expectativas, o que leva à insatisfação.
27

28. Por seu turno, a teoria do nível de comparação assenta na ideia de que os consumidores
usam níveis de comparação para o relacionamento em questão e para as variadas
alternativas, de forma a determinarem a satisfação e a hipótese de manter o vínculo
(Thibaut e Kelley, 1959). O nível de comparação é o padrão contraposto à avaliação da
atractividade do relacionamento (Thibaut e Kelley, 1959). O padrão considerado pelo
consumidor reflecte o que a marca devia realizar e não apenas o que vai executar no futuro
(Woodruff, Cadotte e Jenkins, 1983; Cadotte, Woodruff, e Jenkins, 1987). É através do
padrão que um indivíduo determina a sua satisfação para com um serviço e, portanto,
decide se vai mudar ou permanecer na relação, isto é, a forma como determinada
experiência é avaliada baseia-se na próxima melhor alternativa de relacionamento no sector
(Skogland e Siguaw, 2004). Assim, quando o nível corrente de resultados diminui abaixo
do percepcionado, pela comparação com as outras hipóteses disponíveis no mercado, o
consumidor estará motivado a abandonar a relação (Thibaut e Kelley, 1959).
Diversos autores referem, nas suas investigações, formas de avaliação da satisfação do
cliente. Entre as mais populares medidas, as abordagens frequentemente utilizadas são: (i)
Transacção Específica - define a satisfação do cliente como uma resposta emotiva do
consumidor à mais recente experiência de transacção com a empresa (Oliver, 1993). A
resposta associada ocorre num específico período de tempo após o consumo, depois de o
processo escolhido estar completo. A resposta afectiva varia em intensidade dependendo
das variáveis situacionais presentes. (ii) Transacção Acumulativa ou Satisfação Total - vê a
satisfação do cliente como uma avaliação acumulativa adaptativa que requer a soma da
satisfação associada a produtos específicos e a várias facetas da empresa. Alguns autores
(Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1988; Cronin e Taylor, 1992) consideram que a satisfação
total é, antes de mais, função da qualidade percepcionada do serviço. Em comparação com
a perspectiva de satisfação transacção específica a satisfação total reflecte as impressões
acumuladas que um consumidor possui em relação à performance do serviço de uma
empresa. Por sua vez, pode servir como uma melhor previsão da fidelização do cliente.
28

29. No seu trabalho, Oliver, Zeithaml e Bitner (2000), desenvolveram um modelo de factores
que influenciam a satisfação do cliente (Figura 2.6.). Segundo estes autores, a satisfação é o
resultado da percepção de qualidade de serviço e produto, do preço, de factores pessoais e
situacionais.
Figura 2.6. – Percepções de Qualidade e a Satisfação
Qualidade
de Serviço
Factores
Pessoais
Qualidade
de Produto
SATISFAÇÃO
Preço
Factores
Situacionais
Fonte: Adaptado de Zeithaml e Bitner (2000)
Assim, o que mais satisfaz os clientes em relação a um produto/serviço é a percepção da
qualidade. As percepções dos clientes, independentemente de serem ou não subjectivas, são
a realidade do mercado com o qual a empresa deve lidar. Em virtude de a qualidade estar
relacionada com aquilo que os clientes esperam de um produto/serviço, é necessário saber
como as expectativas são formadas. As expectativas de qualquer produto ou serviço
específico são estabelecidas durante o tempo de experiência. Elementos como a cultura, a
publicidade, as vendas, a publicidade passa-palavra e as actividades de pós-marketing da
empresa ajudam a molda-las (Figura 2.7.). Oferecer produtos e serviços que satisfaçam,
exige um conhecimento à priori das expectativas dos clientes (Vavra, 1996).
29

30. Figura 2.7. – Formação das Expectativas
Comunicação passa palavra
Solicitada
Não solicitada
Publicidade
Promessa e apelos
Tonalidade
Frequência
Produto
Projecto
Feedback e incentivos
Expectativas
dos clientes
Cultura
Símbolos formais
Símbolos informais
Pós-marketing
Apoio e serviços
Feedback e devolução
Vendas
Mensagens
Atitudes
Intermediários
Fonte: Adaptado Bogmann (2000), p.120
Adicionalmente, estudos há que comprovam a existência de uma relação positiva entre
experiências anteriores e os níveis de expectativas actuais dos consumidores (Zeithaml,
Berry e Parasuraman, 1993) e que o nível de expectativas é fortemente influenciado por
experiências recentes com o fornecedor do produto ou serviço (LaTour e Peat, 1980).
Tendo por base essas expectativas, a satisfação pode ser definida quase que como a
extensão pela qual as expectativas dos clientes, relativas a um produto ou serviço, são
atendidas pelos benefícios reais que recebem (Figura 2.8.).
30

31. Figura 2.8. – Definição de Satisfação
Expectativas
Qualidade baixa/
Insatisfação
As expectativas
são atendidas ou
superadas
Qualidade/
Satisfação
Entrega percebida
Fonte: Adaptado Bogmann (2000), p.121
O conceito de satisfação é constituído por duas componentes: (i) Estrutural - refere-se as
prestações tangíveis, possíveis de medir; (ii) Emocional - diz respeito à personalidade da
empresa. A componente emocional da satisfação dos clientes está relacionada com a
subtracção das expectativas às percepções. Se o resultado for positivo pode considerar-se
um determinado nível de satisfação, caso contrário um nível de frustração. Uma percepção
não é mais do que um juízo de valor baseado nos sentidos, muito influenciado pelo
conteúdo emocional (Huete, 1998).
É, então, necessário compreender as circunstâncias que podem influenciar as percepções e
expectativas. Com esse objectivo, a empresa deve criar base de dados a partir do mercado,
com diversos níveis (Huete, 1998): (i) Abordagens Quantitativas - consistem na avaliação,
por parte do cliente, da prestação de serviço numa determinada escala (questionários,
pontuações, escalas); (ii) Abordagens Qualitativas - pretendem adquirir informação do
cliente em forma de reclamações, comentários e sugestões; (ii) Técnicas de Investigação utilizam ferramentas como inquéritos, entrevistas em profundidade, painel de clientes,
31

32. focus grupo; (iv) Informação das Operações - prende-se com informação recolhida pelo
pessoal da primeira linha que atende o cliente; (v) Participação Estratégica - passa pelo
envolvimento dos clientes em questões estratégicas, por exemplo, no desenvolvimento de
produtos e serviço.
Assim, teremos a fórmula: Satisfação do cliente (S) = Percepção do cliente (P) –
Expectativa do cliente (E). Os resultados possíveis são: P=E, a satisfação do cliente atingiu
sua expectativa; P<E, a satisfação do cliente não atingiu o esperado ou P>E, a satisfação
do cliente superou as expectativas.
Neste contexto, distingue-se o conceito de cliente satisfeito - cliente que adquiriu um
serviço ou produto que corresponde ao que esperava; do de cliente encantado - cliente que
adquiriu um serviço ou produto que excedeu as suas expectativas. Uma empresa fideliza
um cliente quando o encanta, ou seja, quando excede as suas expectativas (Brito e Ramos,
2000).
A satisfação do consumidor está intimamente ligada a níveis elevados de qualidade dos
serviços, o que, por sua vez, permite sustentar preços mais elevados, ou seja, o aumento dos
lucros da empresa. A qualidade não é mais do que entregar produtos/serviços consistentes
que atendam plenamente às necessidades e expectativas dos clientes (Vavra, 1996).
2.3. A Qualidade na Perspectiva de Marketing
Têm sido debatidos, na literatura especializada, os conceitos satisfação do cliente e
qualidade de serviço. Embora seja facilmente admitida a inter-relação entre os conceitos, o
mais difícil parece ser, por vezes, diferenciá-los. De forma consensual, a qualidade é
reconhecida sob a forma de atitude, sujeita a uma avaliação contínua e permanente, a
satisfação é referida como uma medida específica de transacção (Parasuraman, Zeithaml et
Berry, 1988; Bitner, 1990; Bolton e Drew, 1991). Contudo, se por um lado, Parasuraman e
32

33. al. (1985, 1988) e Cronin e Taylor (1992) afirmam que elevados níveis de qualidade de
serviço percebido se traduzem num aumento da satisfação do cliente, por outro lado, Bitner
(1990) e Bolton e Drew (1991) defendem que a satisfação é um antecedente da qualidade
de serviço.
Num outro debate de ideias, a satisfação é tida como um elemento com maior impacto na
intenção de compra do que a qualidade de serviço (Cronin e Taylor, 1992; Parasuraman,
Zeithaml e Berry, 1994). Esta ideia é baseada, essencialmente, no facto de a satisfação do
cliente ser construída por vários elementos, entre os quais a qualidade percebida do serviço,
o que leva a que seja considerado um conceito mais abrangente.
Em suma, a qualidade pode ser definida como excelência, valor, conformidade com as
especificações, adequação ao uso, prevenção de perdas, ir de encontro ou exceder as
expectativas dos consumidores. Para que uma empresa atinja resultados que permitam a sua
continuidade, deve assegurar uma relação directa entre as iniciativas da qualidade e a
melhoria da satisfação do cliente. A qualidade possibilita uma certa posição competitiva, na
medida em que aumenta o valor da oferta entregue ao consumidor, por outro lado, torna-se
essencial conhecer o consumidor, as suas necessidades e expectativas, para fornecer ao
mercado uma melhor resposta continuada (Salgado, 2000).
Segundo Huete (1998), relativamente à avaliação da qualidade dos serviços, existem duas
possibilidades: (i) A qualidade do serviço pode ser avaliada após o seu consumo (Hotel,
restaurante…). Os elementos críticos da satisfação do cliente passam por: influir nas
expectativas, resolver reclamações, boa preparação dos colaboradores em contacto com o
cliente, capacidade de resposta eficaz e tornar o conceito de qualidade tangível. (ii) O
cliente não se encontra em condições de julgar o serviço recebido, nem depois do consumo
(ex: diagnóstico médico, opinião jurídica…). Os elementos críticos que determinam uma
dinâmica positiva na satisfação dos clientes são: tornar tangível o intangível, tornar visíveis
os resultados, desenvolver um grupo de clientes apóstolos e potenciar o processo de
referências dos clientes apóstolos.
33

34. Boone e Kurtz (1998) descrevem a qualidade como o grau de superioridade dos serviços da
empresa, o que envolve simultaneamente características tangíveis e intangíveis do serviço.
A verdadeira forma de medir a qualidade é através da satisfação dos clientes. Um número
significativo de autores tem-se dedicado a investigar o conceito de qualidade e a sua ligação
à satisfação do cliente e intenção de compra. Assim, apresentam-se, de seguida, as teorias e
modelos de qualidade desenvolvidos por diversos investigadores. (Gronroos, 1982, 1984,
1988; Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1985, 1988; Gummesson, 1993; Rust e Oliver,
1994).
2.3.1. Modelo de Gronroos
Segundo Gronroos (1982), a qualidade de serviço experimentada, para além de ser
influenciada pela imagem que o cliente tem da empresa, provém de duas dimensões: (i)
Técnica - consiste na qualidade que o cliente recebe; (ii) Funcional - resultante do modo
como o cliente recebe o serviço (Figura 2.9.).
Figura 2.9. – Duas Dimensões de Qualidade de Serviço
Qualidade
Total
Imagem da
Empresa
Qualidade
Técnica
O quê
Qualidade
Funcional
Como
Fonte: Gronroos (2001), p.65
34

35. A imagem influencia a percepção de qualidade do cliente e age como filtro, através do qual
se seleccionam factores influenciadores da qualidade. Se a empresa tem uma imagem
favorável na mente dos consumidores, pequenos erros vão provavelmente ser esquecidos.
Por outro lado, se a imagem é má, o impacto de um erro vai ser considerado maior do que
noutra circunstância. No entanto, a imagem é considerada, por vários autores, como uma
dimensão da qualidade, que influencia as expectativas e percepções da qualidade de serviço
(Lehtien e Lehtien, 1982; Gronroos, 1984).
Este modelo tem a sua ênfase no modo como a qualidade de serviço é percebida pelo
cliente, baseia-se na teoria de comportamento do consumidor e, mais precisamente, nas
expectativas do consumidor em relação ao desempenho do produto em avaliações após
consumo.
A qualidade percebida total é resultado da diferença entre a qualidade esperada e qualidade
experimentada no momento de utilização do serviço (Gronroos, 1988). Gronroos afirma
que a qualidade esperada é consequência dos seguintes factores: necessidades do cliente,
comunicações de marketing, publicidade passa palavra positiva e imagem, o impacto sobre
esses factores depende essencialmente do desempenho prévio da empresa (Figura 2.10.).
Neste modelo, a boa qualidade percepcionada é obtida quando a qualidade experimentada
vai de encontro as expectativas do cliente, ou seja, a qualidade esperada. Se as expectativas
não são realistas, a qualidade total percepcionada vai ser baixa.
35

36. Figura 2.10. – Modelo de Qualidade Percebida do Serviço
Imagem
Qualidade
esperada
Qualidade de serviços
percebida
Qualidade
experimenta
Imagem
Vendas
Comunicação de marketing
Imagem
Comunicação “passa palavra”
Relações Publicas
Necessidades e valores dos clientes
Qualidade
Técnica
O quê
Qualidade
Funcional
Como
Fonte: Gronroos (2001), p.67
2.3.2. Modelo de Gummesson
O modelo de Gummesson, em 1993, é o resultado de longo estudo de uma grande
corporação industrial multinacional (Ericsson). Esta abordagem visou, originalmente, a
qualidade dos bens, contudo, em virtude da preocupação em oferecer uma melhor e mais
abrangente visão da qualidade, o modelo é influenciado pelos serviços.
A perspectiva adoptada por Gummesson é idêntica à de Gronroos, ou seja, a qualidade
percebida é o nível de satisfação do cliente.
36

37. Este modelo coloca frente a frente os conceitos-chave (expectativas, experiências, imagem)
e os 4 Q´s, que constituem o modelo de qualidade (Figura 2.11.). Gummesson identificou
quatro tipos de qualidade como origem da qualidade percebida e satisfação do cliente: (i)
Qualidade de Projecto - serviços desenhados para efectuarem as funções desejadas pelos
clientes; (ii) Qualidade de Produção - seguir com rigor o projecto previamente traçado (iii)
Qualidade de Entrega - distribuição do serviço no prazo, pontualidade, livre de defeitos e
documentação correcta; (iv) Qualidade Relacional - índice de sucesso na criação de
relacionamentos externos e de redes de clientes, agentes e parceiros, bem como relações
internas entre as diversas áreas do negócio. Todos os colaboradores da organização, em
maior ou menor extensão, contribuem para estas qualidades.
Embora o modelo de Gummesson trate da qualidade de bens, os serviços contribuem
expressivamente para cada um dos 4 Q´s.
Figura 2.11. – Modelo dos 4 Q´s
Imagem, Marca
Expectativas
Qualidade do
Design
Qualidade da
Produção e da
Distribuição
Experiências
Qualidade percebida pelo cliente:
Imediata
Longo prazo
Qualidade
Relacional
Qualidade
Técnica
Fonte: Adaptado de Gronroos (2001), p.71
37

38. 2.3.3. Modelo de Parasuraman, Zeithaml e Berry
Tendo como base o modelo de qualidade percebida de Gronroos, os investigadores
Parasuraman, Zeithaml e Berry investigaram os determinantes da qualidade de serviço e
como o cliente avalia a qualidade do serviço. Em 1985, identificaram dez dimensões que
caracterizam a qualidade dos serviços: fiabilidade; responsabilidade, competência, acesso,
cortesia, comunicação, credibilidade, segurança, tangibilidade e conhecimento do
consumidor.
Em 1988, numa segunda etapa da pesquisa, foram reduzidas a cinco as dimensões
utilizadas pelos clientes para avaliar a qualidade do serviço: (i) Tangibilidade - associada à
aparência dos elementos físicos e humanos; (ii) Fiabilidade - capacidade de prestar o
serviço de forma digna e cuidada; (iii) Capacidade de resposta - disponibilidade para ajudar
os clientes e prestar um serviço rápido; (iv) Confiança/ Segurança - conhecimento e
cortesia dos empregados, a empresa fornece o serviço ao cliente sem erros, e entrega o
prometido na altura combinada; (v) Empatia - o cuidado e atenção individual dados ao
cliente.
2.4. Principais Métodos de Avaliação da Qualidade de Serviços
Nesta secção, apresentam-se os principais métodos de avaliação da qualidade de serviço:
Serviqual, Sevperf e Avaliação da Performance.
38

39. 2.4.1. Modelo SERVQUAL
No seguimento das cinco dimensões da qualidade, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988)
desenvolveram o modelo ServQual. O objectivo da investigação, que deu origem a este
modelo, consistia em obter informação sobre o que os gerentes de empresas de serviços e
os seus clientes percebiam como atributos fundamentais da qualidade de serviços, bem
como a existência e as razões de divergências entre as duas perspectivas.
O modelo SERVQUAL (Figura 2.14.) permite, com base nas cinco dimensões de
qualidade, avaliar a percepção de qualidade de serviço por parte do cliente. Este modelo
identifica quatro situações nas quais se verifica deficiência de qualidade de serviço:
GAP 1 – deficiente conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes. Existe
uma lacuna entre as expectativas dos clientes e a percepção que delas faz a organização
de serviços.
GAP 2 – dificuldade ou incapacidade em traduzir, de forma exacta, as percepções dos
gestores na concepção das especificações do serviço.
GAP 3 – distância entre especificações de qualidade de serviço e serviço efectivamente
entregue. A variabilidade do desempenho do pessoal de contacto, entre outras causas,
pode provocar uma certa antipatia em relação aos padrões estabelecidos.
GAP 4 – diferença entre o serviço efectivamente prestado e o serviço comunicado, que
pode afectar as expectativas dos clientes. É um risco elevar as expectativas dos clientes
além do serviço que se pode entregar.
39

40. GAP 5 – traduz a satisfação de um consumidor face ao serviço esperado. Lacuna entre
serviço esperado e serviço percebido pelo cliente. O juízo de alta ou baixa qualidade
depende, portanto, de como o cliente percebe o desempenho efectivo do serviço em
comparação com o que esperava. A qualidade de serviço percebida pelo cliente é
inversamente expressa pela quinta lacuna, que depende das outras quatro.
A qualidade do serviço pode ser definida como a percepção do cliente de quanto um
serviço vai ao encontro ou excede as suas expectativas. (Zeithaml, Berry e Parasuraman,
1990).
40

41. Figura 2.14. – Modelo dos “5 Gaps”
Consumidor
Comunicação verbal
(conversa de rua)
Necessidades
Pessoais
Experiência
Passada
Serviço Esperado
GAP 5
Serviço Percepcionado
Gestão da
Empresa
Comunicação
Exterior aos
consumidores
Prestação do Serviço
(incluindo contactos
anteriores e posteriores
GAP 1
GAP 4
GAP 3
Tradução das percepções
em especificações da
qualidade do serviço
GAP 2
Percepção da gestão sobre as
expectativas dos consumidores
Fonte: Adaptado de Gronroos (2001), p.101
41

42. 2.4.2. Modelo SERVPERF
Cronin e Taylor (1992) desenvolveram o modelo de análise de qualidade de serviço
SERVPERF. Esta metodologia não tem em consideração a análise das expectativas, centra
a sua atenção na avaliação da qualidade realizada, com base nas percepções do cliente
relativamente às cinco dimensões da qualidade de serviço. Assim, a qualidade de serviço
pode ser representada do seguinte modo:
Qualidade de Serviço = Performance de Serviço Percebido
Os autores deste modelo, com base nas ideias de Parasuraman et al. (1988), consideram
importante ter em conta a ponderação de cada uma das cinco dimensões de qualidade:
Qualidade de Serviço = Importância da Dimensão x Performance da Dimensão de
Serviço Percebido
Este modelo, tal como o SERVQUAL, apresenta-se sob a forma de uma escala e como um
índex longitudinal.
2.4.3. Modelo de Avaliação da Performance
Em 1993, Teas apresenta o Modelo de Avaliação da Performance (EP – Evaluated
performance). Este modelo considera a qualidade de serviço como o resultado da
experiência recebida pelo cliente, em que os atributos do serviço são congruentes com as
suas características conforme idealizado pelo público. Assim, o fornecedor deverá perceber
qual o nível ideal de atributos do serviço que o cliente deseja receber, verificar a quantidade
dos mesmos que foram percepcionados pelo cliente, ponderar a importância concedida pelo
42

43. cliente para a determinação da qualidade percebida. O modelo pode ser representado pela
seguinte formula:
Qi = -1[n∑ j = 1 Wj |Aij – Ij| ]
Qi = Qualidade individual de serviço percebida do objecto i
Wj = Importância do atributo j como um determinante da qualidade percebida
Aij = Quantidade do atributo j no objecto i
Ij = Quantidade ideal do atributo j
n = Número de atributos
Através da multiplicação do lado direito da equação por -1, constata-se que os maiores
valores de Qi estão associados a níveis mais altos de qualidade percebida.
Adicionalmente, tendo como base as ideias desenvolvidas por Parasuraman et al. (1990),
sobre os eventuais desvios entre a qualidade esperada numa perspectiva ideal (should) e
uma perspectiva de excelência (Would), o autor apresenta, de forma integrada, o modelo de
qualidade normativa (NQ – Normative Quality Model). Este modelo traduz a diferença
entre os dois cenários (ideal e excelência) para a avaliação da performance, através da
seguinte representação algébrica:
NQi = n∑ j = 1 Wj (Aij – Aej)
NQi = índex da qualidade normativa do objecto i
Aej = Quantidade individual do atributo j num cenário de excelência
Apesar de estes serem os principais modelos de avaliação de qualidade de serviço, é
importante sublinhar que o trabalho apresentado por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988)
tem vindo a assumir uma forte expressão, quer no mundo académico, como no empresarial.
43

44. 2.5. Conclusão
Neste capítulo, procurou-se definir os conceitos de fidelização, satisfação e qualidade, e a
forma como estas variáveis se relacionam entre si.
Demonstrou-se a existência de uma certa sintonia entre os diversos autores, quanto à
definição do conceito de fidelização baseado nas variáveis afecto e repetição de compra.
Identificou-se um cliente fiel como aquele que, para além de realizar compras repetidas, é
pouco sensível ao preço, pretende aumentar a quantidade ou frequência de compras e
assume um papel de influenciador de terceiros. Na perspectiva da empresa, verificou-se que
as receitas de uma venda pontual são basicamente o valor de transacção, enquanto que os
proveitos de uma relação duradoura podem ser uma fonte de crescimento sustentado, de
lucro e um forte activo.
Posteriormente, a satisfação surge como a determinante chave da fidelização,
essencialmente, porque pesquisas anteriores demonstraram que os clientes satisfeitos
possuem todas as tendências de um cliente fiel. A satisfação é construída por vários
elementos, dos quais se destaca a qualidade do serviço prestado. A qualidade resulta da
capacidade da empresa em prestar um serviço que vá ao encontro ou exceda as expectativas
do cliente.
No capítulo seguinte, pretende-se analisar as principais ferramentas que conduzem à
fidelização: a existência e/ou criação de custos à mudança e os programas de fidelização.
44

45. Capítulo 3: Programas de Fidelização e Retenção do Cliente
Como se verificou no capítulo anterior, várias investigações apontam a satisfação como a
variável chave para a fidelização e, por sua vez, a qualidade como a principal dimensão da
satisfação. Observou-se que existem basicamente duas estratégias que conduzem à
repetição da compra, por parte do cliente, que são a existência de custos de mudança e a
satisfação.
As empresas, frequentemente, adoptam uma atitude pró-activa sobre a criação de
valor/satisfação para o consumidor e gerem a questão da lealdade, mediante a antecipação e
resposta efectiva às necessidades do consumidor, através da utilização, como ferramenta
privilegiada, dos programas de fidelização.
O objectivo deste capítulo será perceber os instrumentos fundamentais da arte de fidelizar.
Assim, o capítulo encontra-se dividido em duas secções. A primeira aborda a noção, tipos,
gestão e tendências de programas de fidelização. A segunda é dedicada à apresentação da
noção, impacto e funcionamento dos custos de mudança.
3.1. Programas de Fidelização
Nos mercados maduros, alguns gestores de marketing adoptaram tácticas de
reconhecimento e recompensa com o fim de identificarem, manterem e aumentarem o
campo de actuação dos melhores clientes (Cuthbertson e Bell, 2001), tipicamente através
do uso de programas de fidelização. Estes têm vindo a ser desenvolvidos durante períodos
de grande mudança, nos últimos 20 anos. No início deste século, o valor dos programas de
fidelização tem sido cada vez mais questionado, essencialmente, devido à falta de
45

46. entendimento do papel e natureza do desenvolvimento de programas de fidelização
(Capizzi, Fergunson e Cuthbertson, 2004).
3.1.1. Noção
De uma forma geral, o objectivo dos programas de fidelização é estabelecer um elevado
nível de fidelização dos clientes que pertencem aos segmentos mais lucrativos, ao
proporcionarem um aumento da satisfação e valor e, consequentemente, tornarem-se parte
da cadeia de valor e/ou de diferenciação do produto (Bolton e Kannan, 2000).
A satisfação e fidelização do cliente traduzem-se numa influência positiva na performance
financeira da empresa, a longo prazo (Reichheld e Sasser, 1990; Anderson, Fornell e
Lehmann, 1994). Assim, o que é desejável e expectável, com uma execução apropriada do
programa de fidelização, é que os clientes aumentem a utilização/compra dos
produtos/serviços oferecidos pela empresa; acelerem o ciclo de vida da lealdade (encorajar
clientes com um ou dois anos a comportarem-se como os clientes mais antigos e rentáveis);
paguem um preço Premium e tragam novos clientes através de referências positivas
(O´Brien e Jones, 1995).
Adicionalmente, comum sugerir-se que os programas de fidelização podem resolver
problemas de superabundância devido à sazonalidade da procura. Por exemplo, as
companhias aéreas viveram guerras de preço durante a época baixa. Contudo, após a
introdução do programa de cliente frequente, foi possível lidar com os problemas de
superabundância, ao proporcionarem recompensas como bilhetes grátis aos clientes fiéis na
época baixa (Kim, Shi e Srinivasan, 2001).
46

47. Neste contexto, se por um lado, os programas de fidelização aumentam a duração dos
relacionamentos e níveis de utilização, por outro, também os clientes vão estar mais
expostos ao leque completo de experiências com o serviço, incluindo experiências
negativas que podem levar os consumidores a mudar para outro fornecedor (Keaveney,
1995).
Na realidade, apesar de investigações anteriores afirmarem um efeito positivo da satisfação
do cliente na fidelização (Yi, 1990; Halstead e Page, 1992; Biong, 1993; Taylor e Baker,
1994; Hallowell, 1996; Woodside, Frey e Daly, 1999) e de os programas de fidelização
estarem em franca utilização, existem relativamente poucas pesquisas empíricas sobre se o
programa de fidelização é realmente percepcionado como valor para o cliente e se contribui
para construir a fidelização à marca (Yi e Jeon, 2003). Até porque, o conceito de programas
de fidelização não é muitas vezes compreendido ou é mal aplicado. Quando chega a altura
de desenhar e implementar um programa, é um assunto tratado por muitas empresas como
uma mera promoção de curta duração (O´Brien e Jones, 1995).
É importante salientar que um programa de fidelização implica a utilização de várias
ferramentas de promoção, mas os conceitos não podem ser confundidos (Tabela 3.1.). Os
programas de fidelização são acções contínuas que recompensam os clientes fiéis, enquanto
que as promoções de venda têm como objectivo a compra em oportunidades específicas,
num determinado espaço de tempo (Vavra, 1996; Rocha e Veloso, 1999). Aliás, uma
empresa que tenha como objectivo fidelizar a clientela não deve abusar de políticas de
promoção e redução de preço, porque as mesmas têm como consequência atrair clientes
pouco fiéis (Huete, 1998; Rocha e Veloso, 1999).
47

48. Tabela 3.1. – Programas de Fidelização vs Promoções
Programas de Fidelização
Promoções
Objectivo
Criar um relacionamento
com o cliente
Aumentar o volume de
vendas em situações
específicas
Consumidores mais
Público
frequentes, maior consumo
Todos os consumidores
médio, mais fieis
Recompensa para o
cliente
Duração
De longo prazo
De curto prazo
De longo prazo
Prazo determinado
Fonte: Bogmann (2000), p.89
Os programas de fidelização consistem em acrescentar mais valor aos utilizadores que mais
usam os serviços da empresa (Huete, 1998). Ora, para tal é essencial que uma empresa,
antes de lançar um programa de fidelização, conheça quais são os seus clientes
verdadeiramente fiéis (Dowling e Uncles, 1997).
Um programa de fidelização simplesmente orientado para a compensação da acção de
recompra só faz sentido quando as associações à marca por parte do cliente são positivas.
Caso tal não aconteça, a empresa poderá sempre estruturar o programa de fidelização de
modo a criar incentivos que afectem os sentimentos do cliente em relação à marca,
nomeadamente, através da disponibilização de mais informação sobre os produtos/serviços
e demonstrações (Roehm et al., 2002).
O que frequentemente se verifica é o facto de o cliente estar fidelizado ao programa e não
ao produto/serviço da empresa (Rothsild e Gaidis, 1981). Como se observou no capítulo
anterior, muitos clientes repetem a acção de compra sem poderem ser considerados fiéis,
isto é, sem possuírem uma ligação afectiva (atitude positiva) à marca. Assim, nestes casos,
48

49. a probabilidade de perda de clientes é elevada quando o estímulo de fidelização é retirado
ou um concorrente apresenta algo semelhante.
Apesar de muitas empresas discutirem abertamente os benefícios de um programa de
fidelização, na realidade, a decisão de lançar um programa é, muitas vezes, motivada pelo
receio de igualdade competitiva (Dowling e Uncles, 1997). Os programas de fidelização
permitem a tangibilidade, do ponto de vista do consumidor, das vantagens oferecidas pela
empresa fornecedora. Por outras palavras, são utilizados para reforçar a crença do cliente de
que a empresa oferece melhores produtos/serviços do que a concorrência.
Contudo, mesmo com uma maior utilização dos programas, a sua eficácia é tema de debate.
Resultados mistos levaram os investigadores a concluírem que os programas de fidelização
podem funcionar em determinadas empresas sob determinadas condições num determinado
período (Schultz, 1998). Ainda assim, em que organizações, em que condições e em que
altura mantêm-se um mistério.
3.1.2. Tipos de Programas de Fidelização
Nos últimos anos, tem-se assistido a uma multiplicação dos programas de fidelização nos
quais são oferecidas incentivos aos clientes em troca de compras repetidas (Dowling e
Uncles, 1997). Tendo em mente que, para ter sucesso, um programa de fidelização deve
incidir sobre o segmento de clientes mais valiosos e desencorajar os clientes menos
valiosos, é necessário perceber o modo com os mesmos são, usualmente, concebidos.
O modelo pode ser relacionado com a teoria comportamental de aprendizagem. Rothschild
e Gaidis (1981) expõem o esquema de incentivos no contexto comportamental de
aprendizagem. Propuseram duas dimensões de incentivos: tipos de reforços (primário e
secundário) e escolha do momento certo (imediato ou retardar), e investigaram a relação do
incentivo de comportamento de compra na base do paradigma definido. Os autores
49

50. consideraram as recompensas do tipo secundárias e que retardam o momento certo como o
destino de todos os programas de fidelização. Essencialmente, porque as ferramentas
promocionais não devem ofuscar os produtos e, por seu turno, os incentivos devem ser
minimizados no desenvolvimento de recompensas.
Dowling e Uncles (1997) desenharam um modelo conceptual de programas de fidelização
baseado em duas variáveis: tipo de recompensa e escolha do momento certo. A primeira é
classificada em duas categorias: (i) Recompensa Directa - recompensas que suportam
directamente o valor proposto de um determinado produto; ou (ii) Indirecta - refere-se a
incentivos que não são relevantes com o produto. Por sua vez, a escolha do momento certo
de recompensa é também classificada em duas categorias: (i) Imediato - pode ser visto
como uma recompensa por cada visita; ou (ii) Retardar - recompensas proporcionadas por
cada enésima visita.
A ideia de Rothschild e Gaidis (1981) é semelhante à de Dowling e Uncles, (1997), já que
ambos utilizam uma categorização bidimensional para esquemas de fidelização: tipo e
momento certo da recompensa. Os reforços do tipo primário e secundário sugeridos por
Rothschild e Gaidis são conceptualmente consistentes com a recompensa do tipo directo e
indirecto proposto por Dowling e Uncles.
Rothschild e Gaidis explicam os reforços primários como tendo uma utilidade intrínseca
(produto) enquanto que os reforços secundários (cupões, lembrança) não possuem essa
utilidade. Afirmam que os gestores de marca podem provocar um comportamento de
recompra por parte do consumidor através de um programa de reforço bem desenhado.
Assim, sugerem que um programa de sucesso deve, no início, ser baseado numa série de
reforços primários - imediatos e evoluir para secundário - retardar.
Contudo, Dowling e Uncles (1997), avançam com uma visão diferente sobre programas de
fidelização. Nesta perspectiva, a recompensa imediata é preferível à recompensa retardada
e a recompensa directa é mais eficaz, para melhorar o valor percepcionado do cliente, do
50

51. que a recompensa indirecta. Adicionalmente, sugerem que o envolvimento pode moderar a
forma como os programas de fidelização funcionam. Por exemplo, afirmam que os
programas de fidelização podem induzir à fidelização ao programa em vez de fidelização
ao produto, em condições de baixo envolvimento. No entanto, não traduziram resultados
empíricos para estas proposições teóricas.
Os diversos modelos de programa de fidelização, comummente referidos em várias
investigações e colocados em prática nas empresas, são os seguintes: (i) Modelos de
Recompensa - consistem em programas que procuram recompensar a lealdade do cliente
por meio de prémios, bónus, incentivos e pontuações (Rapp e Collins, 1994; Huete, 1998;
Lara e Casado, 2002); (ii) Modelo Educacional - são os programas que procuram manter
um ciclo de comunicação interactiva com o cliente, através do fornecimento de
informações e alimentando o banco de dados com as respostas obtidas (Rapp e Collins,
1994); (iii) Modelo de Contratual - assenta em programas que usam o nome da empresa e a
base de dados para oferecer periodicamente um produto ou serviço. É uma espécie de
clube, por vezes, o cliente paga uma quota para usufruir dos benefícios, tal como:
participação em eventos exclusivos; preços mais baixos em alguns produtos e acesso
diferenciado a algumas informações (Rapp e Collins, 1994; Lara e Casado, 2002); (iv)
Modelo de Afinidade - baseiam-se em programas que reúnem grupos de clientes que
partilham um determinado interesse relacionado com o produto/serviço (Rapp e Collins,
1994); (v) Modelo de Serviço de Valor Acrescentado - podem ser definidos como
programas que envolvem serviços adicionais aos produtos/serviços que representam valor
para o cliente (Rapp e Collins, 1994); (vi) Modelos de Alianças ou Complementar constituem os programas baseados em alianças entre empresas não concorrentes entre si, de
sectores horizontais, por vezes, em virtude da complementaridade de produtos/serviços
(Rapp e Collins, 1994; Huete, 1998).
Se bem que a orientação e o tipo de público a que se dirige o programa faz com que possam
ser situados em algum dos grupos de programas mencionados, cada vez é mais habitual os
programas mistos, que utilizam qualquer uma das técnicas mencionadas anteriormente.
51

52. Adicionalmente, tendo em conta o número de empresas que participam e o grau de
implicação das mesmas, os programas podem classificar em: (i) Multimarca - surgem de
um acordo entre várias empresas líderes em diferentes sectores, com o objectivo de
fornecerem ao titular uma oferta ampla em possibilidades de obtenção de pontos e, por
outro lado, repartem os custos derivados da gestão do programa e obtenção de pontos. Uma
desvantagem é a perda de identificação da insígnia, que cede a sua notoriedade a uma
marca diferente que a representa no âmbito da fidelização; (ii) Marca própria - têm a sua
origem na necessidade e intenção de a empresa desenvolver um programa que a represente
junto ao consumidor. O programa de fidelização é gerido pela própria empresa que o
financia ou, mediante um acordo, cedido a terceiros. Com fins puramente instrumentais,
como a exploração da base de dados dos clientes, a criação e execução do resto dos
processos de relação com os clientes; (iii) Sectoriais - perante a dificuldade de oferecer um
valor verdadeiramente diferencial para o consumidor e dado o elevado grau de inovação
necessário para manter o programa, algumas empresas e marcas optam por desenvolver
programas mistos com o intuito de acumular as vantagens dos programas multimarca, sem
perderem a possibilidade de identificação da marca, e dos de marca própria, ao cair mais
numa promoção continuada que desvirtua o próprio conceito de programa de fidelização
(Lara e Casado, 2002)
Os investigadores Berry e Parasuraman (1991) apresentaram um esquema, que deve ser
tido em conta na questão de retenção de clientes através de programas de fidelização,
baseado em quatro dimensões: (i) Financeiras - através da atribuição de um preço mais
estável e competitivo para aquisições em maior volume e mais frequentes, quando em
comparação com as condições dos novos clientes; (ii) Sociais - manter um envolvimento
permanente e individual com o cliente e entre eles em ambientes fora do âmbito da
actividade da empresa; (iii) Customização - obter informações sobre as reais necessidades e
preferências dos clientes, posteriormente, a empresa pode personalizar os produtos/serviços
para irem de encontro, ou até anteciparem, às expectativas dos clientes; (iv) Estruturais diz respeito à integração de sistemas de informação, equipamentos, processos, o nível de
52

53. interligação entre o cliente e a empresa aumenta substancialmente, assim como os custos de
mudança de fornecedor.
No seu trabalho, O´Brien e Jones (1995) sugerem que o valor para o cliente de um
programa de fidelização é determinado por cinco elementos: (i) valor monetário da
recompensa; (ii) o leque de escolhas das recompensas; (iii) o valor esperança das
recompensas; (iv) a probabilidade percepcionada de atingir as recompensa; e (v) um
esquema fácil de utilizar. Também Johnson (1999) argumentou que a acessibilidade,
comportamento de resgate e pertinência determinam o valor do programa de lealdade.
Dowling e Uncles (1997) acrescentam os benefícios psicológicos de pertencer a um
programa de acumulação de pontos. Estes autores notaram que o sumário da acumulação de
pontos e a qualificação para uma recompensa podem ser considerados como prêmios
psicológicas nos programas de cliente frequente. Através das suas pesquisas, Kivetz e
Simonson (2002) descobriram que são mais valorizadas recompensas luxuosas do que
utilitárias. De acordo com o ponto de vistas destes investigadores, o programa de
fidelização tem efeito mais forte nos consumidores que tendem a sentir-se culpados com
consumos de luxo.
Em suma, é sempre possível recompensar a lealdade do cliente através de ferramentas
como o cartão de cliente, atendimento personalizado, serviços gratuitos, promoções
especiais e lembranças pessoais (Brito, 2000).
3.1.3. Gestão de Programas de Fidelização
Um programa de fidelização é um programa de marketing, desenhado com o fim de
construir a lealdade dos clientes, ao proporcionar incentivos aos clientes mais lucrativos. O
programa deve ser baseado, essencialmente, nas seguintes proposições (Yi e Jeon, 2003):
(i) os clientes podem pretender um relacionamento mais envolvente com os produtos que
compram; (ii) uma percentagem desses clientes mostram tendência para serem fiéis; (iii)
53

54. existe um grupo mais lucrativo; (iv) é possível reforçar a fidelização desses clientes através
de programas de fidelização (Dowling e Uncles, 1997).
O programa de fidelização deve proporcionar aos clientes momentos mágicos, no sentido
de causar encantamento (Nascimento, 1996). O objectivo de um programa de fidelização é
cumprir ou, preferencialmente, exceder as expectativas do cliente, com o intuito de ganhar
a sua fidelização através de um elevado nível de satisfação que, por sua vez, se traduzirá em
lucro (Abreu, 1996). Segundo Dowling e Uncles (1997), é pouco provável que um
programa de fidelização altere o comportamento fundamental do cliente, especialmente
quando estabelecidos mercados competitivos. Assim, os programas de fidelização devem
ser desenhados de acordo com hábitos de compra conhecidos, e não com o intuito de os
alterar (Brito e Ramos, 2000). Portanto, a base de um programa de fidelização reside no
conhecimento dos clientes, geralmente arquivado em bases de dados (Vavra, 1996). O
desenvolvimento de uma base de dados ajuda a empresa a identificar os seus clientes fiéis e
a implementar a sua filosofia de negócio de recompensar os clientes certos.
Diversas investigações definem os procedimentos essenciais para o sucesso de um
programa de fidelização, dos quais se destaca: (i) analisar dados sobre a posição da empresa
no mercado - nomeadamente, sobre os seus principais produtos/serviços e os dos
concorrentes (Rocha e Veloso, 1999); (ii) apoiar - é crucial que os programas de fidelização
contem com o apoio da administração e que a responsabilidade do mesmo esteja
centralizada (Vavra, 1996); (iii) integrar as diversas acções/estratégias de marketing e focalas no consumidor - mediante a adaptação dos produtos/serviços às necessidades e
expectativas dos clientes (Vavra, 1996; Nascimento, 1996); (iv) determinar as verbas e as
equipas de implementação (Rocha e Veloso, 1999); (v) adequar com criatividade ao
segmento de mercado a que se destina (Brito, 2000); (vi) definir conceito e características calcular valores para a pontuação (Rocha e Veloso, 1999), escolher o conjunto de regalias
cujo valor percebido pelo cliente seja superior aos custos de se manter fiel à marca (Brito,
2000), o programa deve ser percebido como uma vantagem competitiva (Vavra, 1996); (vii)
envolver uma rede de parceiros no programa (Brito, 2000); (viii) desenvolver uma estrutura
54

55. de suporte - construir a base de dados (Nascimento, 1996), treinar equipas (Rocha e Veloso,
1999), implementar sistemas de comunicação eficazes e conceber uma estrutura acessível,
do ponto de vista do cliente, de obtenção dos benefícios (Brito, 2000); (ix) viabilizar
materiais de comunicação com características especiais - devem permitir uma coerência
entre o que se diz e o que se faz e envolver os clientes através de um diálogo permanente
(Nascimento, 1996, Rocha e Veloso, 1999; Brito, 2000); (x) desenvolver mecanismos de
avaliação regular - que permita, à empresa comparar os custos do programa com os
benefícios que obtém (Rocha e Veloso, 1999; Brito, 2000); (xi) actualizar
permanentemente os benefícios (Brito, 2000).
De forma a ser possível determinar a eficácia a longo prazo de um programa de fidelização,
a empresa deve quantificar a influência do programa no comportamento de compras
futuras. Deve verificar-se que os resultados financeiros positivos do programa excedem o
investimento efectuado (Bolton e Kannan, 2000). Para tal, é crucial que a empresa tenha
noção do custo de conseguir, por segmentos de mercado, um cliente novo e o que se deixa
de facturar com os clientes perdidos. A empresa deve ter uma visão correcta dos custos de
fidelização e, posteriormente, compará-los aos benefícios. Basicamente, os gastos estão
associados a despesas em: (i) Suporte administrativo - necessário para obter os perfis de
compra dos clientes e para estabelecer a comunicações (Exemplo: revista mensal, extracto
de pontos a todos os clientes, linhas de apoio); (ii) Recuperação de clientes descontentes através da criação de um sistema que verifique e atenda todas as reclamações; (iii)
Vantagens - presentes ou descontos para os clientes (Huete, 1998). O autor Partch (1994)
referiu que os programas de fidelização podem aumentar os custos operacionais, ao
adicionarem despesas administrativas, sem se traduzirem numa margem competitiva, no
caso limite em que todas as empresas sejam forçadas a oferecer programas de fidelização,
tal como outra promoção de curto prazo.
Os programas de fidelização são usualmente introduzidos com o fim de construir a lealdade
do cliente, através da planificação do esquema de recompensa baseado no histórico de
compra do cliente (Yi e Jeon, 2003). Contudo, um programa de fidelização, após ser
55

56. lançado não pode ser algo constante no tempo, pelo contrário, exige uma constante
actualização e inovação (Brito e Ramos, 2000). Portanto, deve ser um sistema que permita:
(i) Adquirir informação de forma permanente; (ii) Facilitar a tomada de decisão no curto
prazo, (iii) Planificar correctamente o futuro no médio e longo prazo (Lara e Casado, 2002).
Os autores Capizzi, Fergunson e Cuthbertson (2004), identificaram cinco tendências do
conceito de programa de fidelização, sendo que as duas primeiras tendências reflectem a
estrutura envolvente da indústria da fidelização, enquanto que as outras estão relacionadas
com experiências dos programas com mais sucesso: (i) Ubiquidade - a omnipresença de
programas de fidelização nos mercados maduros; (ii) Coligação - o aumento das vantagens
dos programas de fidelização coligados entre empresas; (iii) Imaginação - utilizar a
tecnologia de forma imaginativa é um requisito para o sucesso de um programa de
fidelização; (iv) Espanto - a diferenciação do programa de fidelização em relação a
semelhantes oferecidos pela concorrência é um requisito para o sucesso; (v) Análise estudar efectivamente a performance dos clientes e do programa é um requisito para o
sucesso.
3.2. Custos de Mudança
Na actual realidade dos mercados, os gestores impõem custos de mudança aos seus clientes,
com o objectivo de inibi-los de alterarem de fornecedor. Na literatura de marketing, gestão
e economia emergiu um consenso sobre o facto de os custos de mudança serem visíveis em
vários contextos, quer industriais quer de consumo (Fornell, 1992; Klemperer, 1995). O
conceito de custos de mudança do cliente tem vindo a ser reconhecido e pesquisado por
várias disciplinas académicas, principalmente em marketing e estratégia (Porter, 1980;
Klemperer, 1987; Burnham, Frels e Mahajan, 2003).
56

57. O termo aqui utilizado de “custos de mudança” é a tradução da expressão em inglês
switching costs. A expressão deve ser compreendida, no decorrer do presente texto, como
custos à mudança, custos de mudança, barreiras à mudança, etc.
3.2.1. Noção
Os custos de mudança são custos que o cliente enfrenta, apenas uma vez, quando decide
mudar de fornecedor de um produto/serviço (Porter, 1980; Kiser, 2002; Burnham, Frels e
Mahajan, 2003; Caruana, 2004). De uma forma geral, existe consenso entre os vários
autores quanto ao facto de os custos de mudança não terem apenas uma natureza económica
(Morgan e Hunt, 1994), mas poderem também assumir uma natureza psicológica e
emocional (Sharma e Patterson, 2000).
Antes de uma compra os custos à mudança parecem ser inexistentes, mas, depois da mesma
estar efectuada, parecem haver custos escondidos que são directamente impostos pela
empresa ou indirectamente pela própria natureza do produto/serviço comprado (Klemperer,
1987).
Inúmeras pesquisas foram dedicadas a classificar os tipos de custos de mudança. Já em
1959, Thibault e Kelley sublinhavam os custos de pesquisa incorridos no processo de
selecção de um novo fornecedor como um contributo para a manutenção da relação. Mas, o
termo “custos de mudança” foi popularizado por Jackson (1985), que definiu custos de
mudança como os custos psicológico, físico e económico que um consumidor enfrenta
quando muda de fornecedor. Sugere que os custos de mudança são provavelmente mais
elevados quando o produto é tecnologicamente complexo e requer um elevado nível de
serviço proporcionado ao cliente.
Neste contexto, Klemperer (1987) distinguiu três tipos de custos de mudança: (i)
Transacção - custos que ocorrem no início de um relacionamento com uma empresa e, por
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58. vezes, também incluem os custos necessários para terminar a relação existente. Por
exemplo: custos de mudar de banco, envolve o fecho de contas e a abertura de outras
noutro banco; (ii) Aprendizagem - representam o esforço desenvolvido pelo consumidor
para atingir o mesmo nível de conforto ou desembaraço com o novo produto/serviço como
tinha com o anterior. Por exemplo: os custos associados à utilização de um novo sistema de
processamento de texto, que tem as mesmas funções que os outros no mercado, mas que
estão espalhadas de forma diferente no teclado ou o manual está escrito num estilo
diferente; e (iii) Artificiais ou contratuais - que são deliberadamente criados pela acção da
empresa fornecedora. Por exemplo: programas de cliente frequente, descontos de repetição
da compra e decisões de fazer produtos compatíveis ou não com outros.
Por seu turno, Guiltnan (1989) identificou quatro tipos de custos de mudança: contratuais,
arranque, comprometimento psicológico e custos de continuidade. O autor utiliza os custos
contratuais, conforme definidos por Klemperer, como forma de englobar os custos iniciais
de transacção e aprendizagem. O custo de comprometimento psicológico diz respeito a
despesas, perdas ou custos ocorridas no passado. Enquanto que o custo de continuidade
reflecte os custos de oportunidade e os elevados riscos percepcionados associados à
mudança de um fornecedor conhecido para outro.
Numa outra abordagem, Nilssen (1992) considera a existência de custos de mudança
endógenos (equivalente aos custos de comprometimento psicológico de Guiltnan), custos
artificiais e exógenos (corresponde aos custos artificiais e contratuais de Klemperer), custos
de transacção e aprendizagem (estes últimos possuem o mesmo sentido da designação
fornecida por Klemperer).
Adicionalmente, Gremler (1995) chama à atenção para o papel dos custos de pesquisa e
acrescenta custos de inércia e hábito. Este último inclui apatia e a falta de entusiasmo
necessário para mudar de fornecedor de um serviço, conceito muito semelhante aos custos
de continuidade de Guiltnan (1989).
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