O documento resume uma palestra sobre gestão por metas. Em três frases: A palestra discute a importância das metas inteligentes e do follow-up constante para o sucesso de uma organização. O palestrante também apresenta ferramentas como a análise de stakeholders e matrizes para definir metas de forma estratégica e alinhada aos diferentes grupos de interesse. Equilíbrio entre ser, querer e dever é fundamental para o alcance de objetivos de forma sustentável.

1. Gestão por Metas
por Daniel de Carvalho Luz

2. Palestra
Gestão por metas
Palestrante
Daniel de Carvalho Luz
2
Amcham Campinas 2012

3. Vamos nos Conhecer?
Daniel de Carvalho Luz É diretor de Desenvolvimento Humano e Organizacional para a América do
Sul da Johnson Controls – divisão de baterias e professor dos cursos de pós-graduação em diversas instituições
de ensino, entre elas o CENTRO PAULA SOUZA - FATEC, FAAP e IPT-USP Foi o vencedor de quatro
prêmios TOP RH Endomarketing promovidos pela ADVB e do prêmio Destaque RH promovido pela editora
Gestão & RH, entre outros. Tem como experiência a condução do planejamento estratégico de empresas
situadas no Brasil e no exterior. Autor dos livros Insight e Fênix com mais de meio milhão de cópias vendidas.
Colunista de diversas publicações e do programa Transnoticias na Radio TRANSAMÉRICA.

4. Gestão por Metas
“Grandes mentes têm METAS,
outras tem desejos.
Mentes pequenas são dominadas pelos infortúnios,
mas grandes mentes ressurgem a partir deles.”
Washington Irving

5. "As únicas coisas que
acontecem
naturalmente dentro de
uma equipe são atritos,
confusão e má
performance. Todas
as outras coisas
são resultados de
liderança".
Peter Drucker

8. Metas Inteligentes e follow-up intenso

9. Follow-up;
metas
Follow-up;
2016
Follow-up. futuro

10. A principal Razão que Levam os Líderes Falharem?
70% dos fracassos estratégicos são devidos à
pobre execução da liderança.....
Raramente é
por falta de
inteligência ou
visão.
Fonte: Charan, R. and Colvin,
G. “Why CEOs Fail”, Fortune,
June 21, 1999.

11. Follow-up, Follow-up, Follow-up….
não só um mantra para os tempos ruins; é
melhor incorporada no DNA organizacional
em tempos bons!... não relaxe nunca!

12. Follow-up
Gestão por metas

13. Stakeholder-Analysis ─ Visão gráfica
Employees Suppliers Population (e.g.
residents)
Management
Owner Customer/ Interested Partners Competitor
Parties
Other stakeholder groups: media, government, bank, funders, creditors …
Elementos para traçar a linha mestra de argumento

14. Linha Mestra de Argumentação
MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSE
ACIONISTA CLIENTE EMPREGADO FORNECEDOR
VAR1 VAR1 VAR1 VAR1
VAR2 VAR2 VAR2 VAR2
VAR3 VAR3 VAR3 VAR3
VAR4 VAR4 VAR4 VAR4

15. Metas Inteligentes
5 Critérios que define uma meta
Specific Measurable Attainable Realistic Time-
bound
Objectives have A goal It should be The objective
to be specific achievement attractive for the needs to be The goal has
and positively should be project team to achievable in a to set within a
described. measurable. reach the goal. realistic way. time frame.

16. Gestão por Metas Os 3 Componentes
Pergunta 1: É legal?
O termo legal não significa somente lei Legal
civil ou penal; também significa o
código de ética ou normas de conduta
da organização.
Pergunta 2: É Justo?
A decisão vai ser justa, ou será que
favorecerá descaradamente uma das
partes no curto ou longo prazo?
Decisões assimétricas, ganha-perde,
acabam invariavelmente como
situações ganha-perde.
Pergunta 3: Você pode tomar Autonomia
esta decisão? Está no meu nível de Justo e
autonomia, vai além de normas Dever
existentes? Como vou me sentir comigo
mesmo? Você gostaria que seus filhos
ou netos soubessem o que você fez?

17. Ferramentas e Modelos de Análise
Curva de Valor Representação gráfica da performance
relativa da empresa com base em cada atributo de valor.
17

18. Matriz de avaliação de valor do Cirque Du Soleil
Alto
Baixo
Preço
Espetáculos Vibração e Tema Várias
Espetáculos Desconto com vários produções
perigo
Com animais para picadeiros Diversão Picadeiro
grupos e humor Ambiente Músicas
ASTROS único
refinado p/ e danças
CIRSENSES artísticas
os espetáculos
Cirque Du Soleil Circos regionais menores Grandes circos
18

19. O modelo de quatro ações
• Dos atributos que nosso setor considera
ELIMINAR básicos, quais podem ser eliminados?
• Que atributos podem ser reduzidos
REDUZIR bem abaixo do padrão setorial?
• Que atributos podem ser ampliados
AMPLIAR bem acima do padrão setorial?
• Dos atributos que nosso setor nunca
CRIAR ofereceu, quais podem ser criados?

20. Matriz – Eliminar Reduzir Elevar Criar
[Caso do Cirque de Soleil]
Eliminar Elevar
Astros circenses
Espetáculos com animais
Descontos para grupos
Espetáculos em vários picadeiros Picadeiro único
Criar
Reduzir
Tema
Diversão e humor Ambiente refinado
Vibração e perigo Várias produções
Músicas e danças artísticas
20

21. The four actions framework
ELIMINATE RAISE
 ?????  ????
REDUCE CREATE
 ????  ???

22. Ambição e Conquista sem Contribuição, não tem
Significado

23. 8 Mas o nobre
projeta coisas
nobres; e nas coisas
nobres persistirá.
Isaías 32:8

24. Equilíbrio e Alinhamento dos Três
Verbos do SUCESSO
Ser
Querer
Dever

25. Conjugando os verbos da felicidade
Dever
Consciência
Sofrimento Frustração
Resultados
surpreendentes
Ser Querer
Competência Rebeldia Comprometimento

26. Coloque o Coração
e o corpo irá Junto!
Ser Querer e Dever em perfeito equilíbrio

27. Slides disponíveis em
http://www.slideshare.net/daniel.luz
Contato:+ 55 15 9126 5571
Daniel.luz@jci.com