L’analyse systémique a révélé des dysfonctionnements majeurs dans l’exécution de la stratégie : absence de vision long-terme, aucun partage de l’information, déficit de procédure, action non systématique, faible orientation client, réactivité plutôt que proactivité… Les évaluations individuelles ont quant à elles montré des écarts importants en terme de niveau et de potentiels au sein de l’équipe dirigeante, pointant en particulier les carences de certaines fonctions. Enfin, l’éclairage apporté sur la personnalité du dirigeant lui a permis de reconnaître, auprès des actionnaires, sa responsabilité dans la sous-performance de l’entreprise.

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Business Case
Due diligence dans le cadre d’un retournement

2. Due diligence en situation de retournement
Contexte
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• Entreprise située en Région, sous LBO depuis 7 ans, incapacité à
rembourser la dette malgré une exploitation positive
• CA 20 M€ (chute) - EBITDA 1,6 M€ - 60 salariés
• Conception, production et distribution de biens d’équipement à travers
des succursales et un réseau d’une centaine de concessionnaires
• L’opération envisagée est une restructuration de la dette avec entrée
d’un nouvel actionnaire (fonds) au côté du fonds ayant financé le LBO

3. Due diligence en situation de retournement
Enjeux
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Dans ce contexte, les principaux enjeux pour les investisseurs étaient :
• comprendre, au-delà des effets liés au marché, les raisons de la sous
performance de l’entreprise ;
• d’apprécier la capacité du dirigeant à porter le nouveau projet de
développement en France et à l’international ;
• de mesurer le potentiel de l’équipe de direction.

4. Due diligence en situation de retournement
Mission
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Après une phase d’analyse de l’opération et de préparation avec les
investisseurs historique et potentiel, le périmètre d’intervention et les objectifs ont
été précisés avec le dirigeant. Une communication adaptée auprès des
collaborateurs a été mise en place afin de susciter leur adhésion au processus.
La méthodologie retenue consistait en :
• L’évaluation approfondie de la personnalité et du potentiel de 8
personnes clés dont le dirigeant
• L’analyse systémique de l’organisation fondée sur les référentiels
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5. Due diligence en situation de retournement
Résultats
L’analyse systémique a révélé des dysfonctionnements majeurs dans l’exécution
de la stratégie : absence de vision long-terme, aucun partage de l’information,
déficit de procédure, action non systématique, faible orientation client, réactivité
plutôt que proactivité…
Les évaluations individuelles ont quant à elles montré des écarts importants en
terme de niveau et de potentiels au sein de l’équipe dirigeante, pointant en
particulier les carences de certaines fonctions.
Enfin, l’éclairage apporté sur la personnalité du dirigeant lui a permis de
reconnaître, auprès des actionnaires, sa responsabilité dans la sous-
performance de l’entreprise.
Fort de ces éléments d’analyse, nous avons déconseillé d’investir dans ces
conditions. Le fonds d’investissement a suivi ces recommandations. Le dirigeant
en a lui tiré profit pour faire évoluer son organisation à la marge.
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