HR Business Partner, de nieuwe rol van de HR Professional. Aandacht voor Consultancy en Verander Management, een cruciaal thema binnen veel organisaties. Aanbod komen o.m. Schein, Knoster, De Caluwé, Ulrich c.s.

1. HRM Consultancy
‘Verandering en Verandermanagement’
HR Pro’s TSN
21 januari 2014
Willem E.A.J. Scheepers MBA

2. Organisatie Ontwikkeling of
Organisatie Verandering…….

3. Evolutionaire Ontwikkeling

4. Evolutionaire Ontwikkeling
“It is not the strongest of the species that survives, nor the most
intelligent, but the one most responsive to change.”
Charles Darwin 1809 - 1882

5. Greiner, Groei of Ontwikkelingsfases

6. Inmiddels zijn er 9 groeifases geïdentificeerd.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Groei door creativiteit (in pioniersfase)
Groei door dirigeren
Groei door delegatie
Groei door coördinatie
Groei door samenwerking (participatie)
Groei door verzakelijking
Groei door geϊntegreerd mens- en
omgevingsgericht beleid
Groei door coöperatieve strategie in
externe netwerkstructuur
Groei door reïntegratie in interne
netwerkstructuur

7. Inmiddels zijn er 9 groeifases geïdentificeerd.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Groei door creativiteit (in pioniersfase)
Groei door dirigeren
Groei door delegatie
Groei door coördinatie
Groei door samenwerking (participatie)
Groei door verzakelijking
Groei door geϊntegreerd mens- en
omgevingsgericht beleid
Groei door coöperatieve strategie in
externe netwerkstructuur
Groei door reïntegratie in interne
netwerkstructuur
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Leiderschapscrisis
Zelfstandigheids- of autonomiecrisis
Beheerscrisis
Bureaucratiecrisis
Overleg- (of democratiserings)-crisis
Identiteits- / legitimatiecrisis
Verantwoordelijkheidscrisis
Vertrouwenscrisis
…?....

8. CONDITIES VOOR VERANDERING
Een heldere
Druk om te
gedeelde
veranderen +
visie
moeten
willen
+
Het vermogen
om te
veranderen
kunnen
+
Eerste stappen
die tot actie
leiden
doen
=
Verandering

9. Denken over Veranderen
in Vijf Kleurdrukken
De theorie van de Caluwé.

10. Denken over Veranderingen
• Geeldrukdenken: conflicten en macht
• Blauwdrukdenken: rationele structuren, projecten,
meten is weten
• Rooddruk: human resource instrumentarium
• Groendruk: action-learning theorieën, lerende
organisatie
• Witdruk: chaostheorie, complexe systemen

11. Geeldrukdenken
Dingen/mensen zullen veranderen als je.....
• Mensen kan dwingen tot het innemen van (bepaalde)
standpunten/meningen.
• Win-win situaties kan creëren/coalities kan vormen.
• De voordelen kan laten zien van bepaalde opvattingen
(macht, status, invloed).
• De neuzen kan richten.
• Kernwoorden zijn coalitievorming, het creëren van draagvlak,
belangen samenbrengen.

12. Blauwdrukdenken
Dingen/mensen zullen veranderen als je.....
•
•
•
•
•
•
Een goed stappenplan maakt van A naar B
De stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt.
Alles zoveel mogelijk stabiel houdt en beheerst.
De complexiteit zoveel mogelijk reduceert.
Het einddoel is het uitgangspunt van de veranderingsoperatie.
De uitkomst staat van tevoren vast.

13. Rooddrukdenken
Dingen/mensen zullen veranderen als je.....
• Geavanceerde HRM instrumenten inzet voor belonen,
motiveren, promoveren, status
• Mensen iets terug geeft voor wat zij jou geven
• Kernwoorden: competenties, assessment, bij elkaar passen
van organisatie en mens.
• De mens moet worden verleid, beïnvloed en uitgelokt om in
beweging te komen. Straf en beloning staan centraal.

14. Groendrukdenken
Dingen/mensen zullen veranderen als je .....
• Hen bewust maakt van nieuwe zienswijzen/eigen
tekortkomingen (bewust onbekwaam).
• Hen kan motiveren om nieuwe dingen te zien/te leren/te
kunnen.
• Geschikte gezamenlijke leersituaties kan creëren.
• Mensen moeten letterlijk het groene licht krijgen om in
beweging te komen. Motiveren en kansen bieden voor
trainingen / ontwikkelingen zijn methodes waarmee het
leervermogen van medewerkers wordt aangesproken en
benut.

15. Witdrukdenken
Dingen/mensen zullen veranderen als je.....
• Uitgaat van de wil en wens en de ‘natuurlijke weg’ van de
mens zelf, betekenis toevoegt.
• De eigen energie van mensen laat komen.
• Dynamiek/complexiteit wilt zien.
• Eventuele blokkades wegneemt.
• Symbolen en rituelen gebruikt.
• Verandering is een permanent proces waar alleen op gestuurd
hoeft te worden. Leidinggevenden nemen blokkades weg en
onderhouden een constante dialoog met medewerkers om
het beste in hen naar boven te brengen.

16. Model van Knoster!

17. Transitiecurve
ontkennen/uitdaging
schok
negeren
nieuwe inzichten
herkadering
beschuldigen
verwijt
marchanderen
teleurstelling
depressie
apathie
acceptatie
loslaten
berusting
herinneringen
tijd
Gebaseerd op rouwfasen Kübler-Ross (2005)

18. ‘Manage Oneself…’.
“We live in an age of unprecedented opportunity:
If you’ve got ambition and smarts, you can rise
to the top of your chosen profession, regardless of
where you started out.”
‘Manage Oneself’, Peter Drucker. (1999)

19. ETHISCH Dilemma
“Business ethics has to do with the authenticity and
integrity of the enterprise. To be ethical is to
follow the business as well as the cultural goals
of the corporation, its owners, its employees, and
its customers.
Those who cannot serve the corporate vision are
not authentic businesspeople and, therefore, are
not ethical in the business sense.”
Bron: ‘The Parable of the Sadhu’, B. McCoy; HBR 05/97.

20. Zoals……
Zie ook: http://www.managementpro.nl/leiderschap/wolf-wall-street-elders-wat-je-keuze/

21. ETHIEK & de Lerende Organisatie
“Kennis is Macht. Mensen zover krijgen dat ze kennis delen, is wellicht één
van de grootste uitdagingen voor managers.
Is het verantwoord om van mensen te vragen dat ze hun zo moeilijk
verkregen kennis delen?
Wat te doen als evaluaties gebaseerd zijn op hoe goede werknemers
functioneren, en als dat functioneren direct gerelateerd is aan de kennis
die ze hebben vergaard?
Kun je dan iemand vragen om die kennis te delen?
Welke ethische implicaties zijn inherent aan het creëren van een
leeromgeving waarin het delen van kennis en informatie wordt
aangemoedigd?”
Bron: ‘Management’, S.P. Robbins, pg. 42

22. Adviesproces volgens de OOA BOKS

23. CIPD:
Role of HR business partners
 organisational and people capability building
 longer term resource and talent management planning
 using business insights to drive change in people
management practices
 advising on the people implications of organisation
change, making recommendations
 intelligence gathering of good people management
practices internally and externally, so they can raise
issues of which executives may be unaware.
Chartered Institute of Professional Development

24. HR Rollen volgens Ulrich c.s.
• Strategic Positioner. High-performing HR professionals think
and act from the outside-in. They are deeply
knowledgeable of and able to translate external business
trends into internal decisions and actions.
• Credible Activist. Effective HR professionals are credible
activists because they build their personal trust through
business acumen. Credibility comes when HR professionals
do what they promise, build personal relationships of trust,
and can be relied on.
• Capability Builder. An effective HR professional melds
individual abilities into an effective and strong organization
by helping to define and build its organization capabilities.
Organization is not structure or process; it is a distinct set
of capabilities.

25. HR Rollen volgens Ulrich c.s.
• Change Champion. As change champions, HR professionals
make sure that isolated and independent organization
actions are integrated and sustained through disciplined
change processes. HR professionals make an organization’s
internal capacity for change match or lead the external
pace of change.
• Human Resource Innovator and Integrator. Effective HR
professionals know the historical research on HR so that
they can innovative and integrate HR practices into unified
solutions to solve future business problems. They must
know latest insights on key HR practice.
• Technology Proponent. In recent years, technology has
changed the way in which HR people think and do their
administrative and strategic work.

26. HR Rollen in Context

27. Waar staat je Organisatie?

28. Vormen van Macht




Formele macht
Sanctiemacht
Informatiemacht
Expertisemacht

Referentiemacht
(French & Raven, 1959)
Positiemacht
Persoonsmacht

29. Mogelijke Oorzaken van Conflicten
 Schaarse middelen; geld, menskracht, tijd, plaats;
 Schaarse immateriële zaken: zekerheid, erkenning, kans
op groei, macht, bevoegdheden;
 Vage of onduidelijkheid doelen;
 Onvoldoende of onjuiste verwerking van informatie;
 Menselijke factoren: motivatie, gevoelens, competentie,
‘incompatibilité des humeurs’;
 Verschillen in normen en waarden.

30. Hoe start je ‘Beweging’?
Bron: http://www.youtube.com/watch?v=V74AxCqOTvg

31. The First Follower
1. Leaders are over-rated, if someone does not follow, they are just lone nuts.
2. The first follower is the one who creates a leader.
3. The leader had the wisdom to treat the first follower as an equal, which encouraged
him to join and stay.
4. The people who come after everyone’s doing it are interesting, as they rush to get
there soon enough when it is still cool but safe because a lot of people are doing it.
5. At some point, it may spread so far that people will risk ridicule for not joining.
6. Leaders are over-rated, early — especially first followers — followers provide an
underrated form of leadership.
Bron: http://www.managementpro.nl/leiderschap/het-belang-van-de-first-follower/

32. Leiderschap  Manager
“Managers are people who do things right
and Leaders are people who do
the right thing.”
Warren Bennis.
Bennis quote werd door Robert Sutton aangevuld met
“To do the right thing, a leader needs to
understand what it takes to do things
right, and to make sure they actually get
done." Harvard Business 11/08/10

33. Leiderschap  Manager
“Leaders tend to feel separate form their
environment. They may work in
organizations, but they never belong to
them.”
Abraham Zaleznik

34. Leiderschap  Manager
‘Een manager probeert zo efficiënt en
succesvol mogelijk de ladder te beklimmen.
Een leider kijkt of de ladder tegen de goede
muur staat.’
Stephen Covey

35. HR CONSULTANCY.
Ook voor u, beste kijker, een Goed 2014!
Vriendelijke groet,
Willem E.A.J. Scheepers
http://www.virtualbusinessconsultant.eu
 willem@willemscheepers.eu
+31(0)65 117 60 97