unidad uno diseño organizacional

1. INSTITUTO TECNOLÓGICO
DE IZTAPALAPA I
INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
DISEÑO ORGANIZACIONAL
UNIDAD I
ENTENDIENDO A LA ORGANIZACIÓN
NOMBRE DE LA ALUMNA: DENISSE CASTREJÓN ORTEGA
NOMBRE DEL PROFESOR: CESAR GILBERTO CÁRDENAS
FRANCO
FECHA: 25/08/2013
ÍNDICE:

2. Unidad 1 Entendiendo a la organización.
1.1 Diferentes significados del concepto de organización.
1.2 Por qué existen las organizaciones y la creación de valor.
1.3 Organizaciones inteligentes.
1.4 Innovación y cambio.
1.5 Las organizaciones como agentes de cambio.
1.6 Principios básicos que sustentan las estrategias de
cambio planeado en la organización.
1.7 Elementos de la cultura organizacional.
1.8 Cultura y cambio organizacional.
1.9 Clima organizacional e instrumentos para su medición.

3. UNIDAD 1
ENTENDIENDO A LA ORGANIZACION.
1.1DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE
ORGANIZACION.
Esta palabra organización procede del griego ÓRGANON que puede traducirse
como “herramienta o instrumento”. Una organización es un sistema diseñado
para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar
conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones
específicas.
Una organización es un grupo social formado por personas, tareas y
administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para
cumplir con sus objetivos.
Mooney (1947): "... el término "organización" se refiere a algo más que a la
estructura del edificio. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones
correlativas. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se
refiere a las funciones que van apareciendo en acción; al pulso y a los latidos
mismos del corazón; a la circulación y a la respiración; al movimiento vital, por así
decirlo, de la unidad organizada. Se refiere a la coordinación de todos estos
factores en cuanto colaboran para el fin común".
Simón (1952): "... un sistema de actividades interdependientes que abarcan por lo
menos varios grupos primarios y generalmente caracterizados a nivel de la
conciencia de los participantes por un alto grado de dirección del comportamiento
hacia fines que son objeto de conocimiento común.

4. Argyris (1957): "Las organizaciones formales están basadas en determinados
principios, tales como la especialización de tareas, la cadena de mando, la unidad
de dirección y la racionalidad".
Barnard (1959): "... una organización esencial,... es un sistema de actividades o
fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más
Porter, Lawler & Hackman (1975): "Las organizaciones están compuestas de
individuos o grupos en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de
funciones diferenciadas que se procura que estén racionalmente coordinadas y
dirigidas y con una cierta continuidad a través del tiempo"
Diaz de Quijano (1993): "Formaciones sociales complejas y plurales, compuestas
por individuos y grupos, con límites relativamente fijos e identificables, que
constituyen un sistema de roles, coordinado mediante un sistema de autoridad y
de comunicación y articulado por un sistema de significados compartidos en orden
a la integración del sistema y a la consecución de objetivos y fines. Estos fines, o
el modo de conseguirlos, no siempre son aceptados por todos sus miembros, por
lo que deben ser negociados o impuestos, lo que permite entender
las organizaciones como coaliciones de poder en lucha, a veces por el cómo
conseguir los objetivos y a veces por la fijación de los objetivos mismos. De
duración relativamente estable y continua, estas formaciones sociales se hallan
inmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de
influencia.
1.2POR QUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACION
DE VALOR.

5. Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de bienes
o servicios de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la
estructura productivo-comercial así como sus necesarias inversiones.
Las finalidades de las organizaciones pueden clasificarse de la siguiente
forma:
Finalidad económica externa, que es la producción de bienes o servicios para
satisfacer necesidades de la sociedad.
Finalidad económica interna, que es la obtención de un valor agregado para
remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o
dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta
finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversión para inversionistas y de
empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos
finalidades está por encima de la otra. Ambas son fundamentales, están
estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultáneamente. La
empresa está para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los
hombres de adentro (sus integrantes).
Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad,
tratando que en su desempeño económico no solamente no se vulneren los
valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se
promuevan.
Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno
desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos
fundamentales, sino también promoviéndolos.
La creación de valor se identifica con la generación de utilidad o riqueza por parte
de la empresa en un ejercicio o período de tiempo.

6. Tradicionalmente el objetivo de las empresas mercantiles ha pasado de ser la
consecución del máximo beneficio a lograr la supervivencia. Actualmente, el fin
fundamental de la mayoría de entidades se centra en la creación de valor, siendo
la base de todas sus decisiones.
En un entorno altamente volátil como en el que vivimos, hay que buscar e
identificar aquellas oportunidades que constituyan creación de valor. Esto exige
una constante renovación de conocimientos y aptitudes, innovación, búsqueda de
ventajas en el medio y largo plazo, y no sólo ganancias a corto, todo ello unido a la
incorporación a la empresa de los medios necesarios, que posibiliten una
adecuada toma de decisiones.
Sin embargo, la creación de valor no es un concepto de fácil identificación, siendo
comúnmente confundido con el término valor y no existiendo además unanimidad
a la hora de calcularlo. Así, los conceptos “valor de una empresa” y “generación de
valor o valor creado” por la misma están muy relacionados, aunque a veces se
tienden a identificar pero no son idénticos. El primero es asimilable a un variable
fondo, mientras que el segundo correspondería a un variable flujo, rendimiento o
riqueza generada en un período. Si bien es cierto que el primero debe aumentar
para generar valor, o al menos mantener o conservar su cuantía inicial para no
destruirlo, al mismo tiempo, que el segundo representa la generación de valor
continuada en el tiempo, que contribuye a la supervivencia de la empresa en el
largo plazo y se convierte en riqueza para el ente generador (incrementa el valor
de la empresa).
Una vez delimitados los conceptos y centrándonos en la creación de valor, hay
dos cuestiones fundamentales de partida y que ya se han comentado, la primera
es que no existe acuerdo a la hora de determinar cuál es la mejor o más adecuada
forma para evaluar si una empresa crea o destruye valor, y la segunda, la
confusión existente alrededor de la percepción de “creación de valor” o “valor
creado”. El origen de la creación de valor está siempre en la empresa (y sus
expectativas), sin embargo el destino no, y es ahí donde se produce la confusión,
pues hay que distinguir entre:
· Valor creado o generación de valor para la empresa.
· Valor creado como riqueza generada para sus partícipes y en concreto, para el
accionista.
II. CREACIÓN DE VALOR PARA LA EMPRESA
El valor creado para la empresa equivale al incremento o disminución del valor de
la firma, o lo que es lo mismo, la variación de la cuantía correspondiente a la

7. variable fondo o “valor”. En otras palabras, crear valor para la empresa se
identifica con generar utilidad con respecto a una situación de partida.
De hecho uno de los muchos motivos que llevan a valorar una empresa es la
práctica común de medir la generación de valor en un período, valorando la
empresa en dos momentos consecutivos. La diferencia entre ambos valores, una
vez añadidas las cantidades entregadas a los socios y deducido el coste de
oportunidad ocasionado por mantener la inversión en la empresa, es entendida
como creación de valor.
CVe= (VE1-VE0) – (S+k)
Donde,
CVe: Creación de valor para la empresa
VE: Valor de la empresa en el momento 1
VE0 : Valor de la empresa al inicio de un período
S: Salidas de fondos para los accionistas
k: coste de oportunidad
Sin embargo, esta concepción de creación de valor no puede ser considerada
como la única, y menos como la mejor, pues hay que tener en cuenta que
realmente la verdadera creación de valor sólo se consigue cuando una empresa
supera sus expectativas previas o previstas, y que le posibilita tener ventajas
competitivas con respecto al resto de empresas, lo cual a su vez le conducirá a
lograr sus objetivos exitosamente. Así, se podría decir que una empresa puede
generar valor, aún cuando ha generado pérdidas contables, si éstas son inferiores
a las que se habían previsto, y una empresa que genera beneficios y que tiene
una buena situación competitiva en el sector en el que opera, estar destruyendo
valor por no superar las expectativas previstas. Este aspecto es tenido en cuenta
por la otra concepción de creación de valor, que se analiza a continuación.
III. CREACIÓN DE VALOR PARA EL ACCIONISTA
Como ya se ha comentado previamente, para crear valor no es suficiente con que
la empresa crezca, lo cual haría que el valor de la empresa se incremente de un
período a otro, sino que es necesaria una mejora de las expectativas previstas. En
otras palabras, la verdadera creación de valor se identifica con la superación de
expectativas previas, con la generación de utilidad para sus partícipes, que en
última instancia se medirá a través del valor creado para el accionista. La
justificación de tomar como referencia al accionista radica en que éste es el último
de todos los participantes de la empresa en recibir su remuneración. Hay multitud
de agentes relacionados o interesados en la empresa (acreedores, entidades
financieras, estado, agentes de mercado de capital, etc.). Sin embargo, a
excepción del accionista, todos ellos sólo tienen como fin el que se satisfagan sus

8. intereses particulares. En cambio, la contraprestación de los accionistas, por
invertir en la empresa y asumir riesgo, es de carácter residual, es decir, sólo se
benefician una vez satisfechos los intereses del resto. Por tanto, el valor creado
para los accionistas tiene en cuenta implícitamente la remuneración del resto y,
puede considerarse como una medida de la gestión empresarial basada en la
satisfacción de los intereses de todos los implicados en la empresa, y por ende de
la generación de valor.
CVa=Ra-Exa
Donde,
CVa: Creación de valor para el accionista.
Ra: Riqueza transmitida a partícipes.
Exa: Expectativas puestas en la empresa.
Relacionado con el objetivo primordial de generar valor en la empresa surge una
estrategia degerenciamiento, o proceso de management denominado “Value
Based Management” (VBM) o gestión basada en el valor, que tiene como objetivo
orientar todas y cada una de las decisiones empresariales, involucrando a toda la
organización, en la búsqueda de creación de valor. Esta estrategia se ha
implantado de forma generalizada en los últimos años, en los que paralelamente
se ha ido haciendo habitual el uso en el ámbito empresarial, tanto a nivel nacional
como internacional, de la expresión “creación de valor para el accionista”, como
puede observarse en multitud de Memorias e Informes Anuales de empresas
cotizadas.
1.3ORGANIZACIONES INTELIGENTES.

9. Se le conoce así a Aquella, que de manera continua y sistemática, obtienene el
máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
Ve la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que le permiten
entenderla y manejarla (preveé, innova, detecta los cambios, investiga…).
Considera a los miembros de la organización como valiosos, capaces de aportar
y comprometerse al 100% con la visión de la organización. Adoptándola como
propia y actuando con total responsabilidad. Capaces de enriquecer la visión de la
organización haciendo uso de su creatividad. Reconociendo sus propias
cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Capaces de
trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.
El ser humano es capaz de aprender en todas las etapas de su vida y estas
etapas son aplicables a los problemas diarios empresariales.

10. Se puede considerar que las organizaciones inteligentes son aquellas en la que
los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que
realmente desean, donde las nuevas formas y patrones de pensamiento son
experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto,
como parte de un todo.
Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen estas cinco
disciplinas:
DOMINIO PERSONAL:

11. Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de las
personas que nos rodean. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que
queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para
identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y
de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización. Las
personas con alto dominio personal alcanzan las metas que se proponen. Donde
la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros,
porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro,
podemos tomar los comentarios de los demás para ampliar nuestro modelo de
representación del mundo.
MODELOS MENTALES:
Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), que pueden
restringir nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos
debemos mirar hacia nuestro interior y descubrir esos conceptos que nos
gobiernan y que marcan y condicionan nuestro comportamiento. Conocer y
manejar nuestros modelos mentales o paradigmas nos permitirá promover formas
de comunicación clara y efectiva dentro de la organización, que sean un apoyo
para el crecimiento y no un obstáculo.
CONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA:
Lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad
para la organización, para que todos los miembros de la organización aprendan a
descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a
su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las
visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno
siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de sí para convertirla
en realidad.
APRENDIZAJE EN EQUIPO:
Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el
desarrollo de una figura más amplia, superadora de la perspectiva individual.
Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el
diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se
dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del
diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o
superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos
funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para

12. reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que
florezca en todo momento la inteligencia del grupo.
EL PENSAMIENTO SISTÉMICO:
Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la
realidad funciona en base a sistemas globales. Para ello, es necesario que
comprendamos cómo funciona el mundo que nos rodea. La esencia de la quinta
disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos
para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales
de causa – efecto.
Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes
instantáneas que se producen.
Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran
cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en
todos los niveles de la organización. Para Senge la inteligencia del equipo supera
la inteligencia de sus integrantes. Cuando los equipos aprenden no sólo generan
mejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. El
aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizaje
en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. El aprendizaje
en equipo tiene tres dimensiones básicas:
- Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para
ser más inteligentes que una mente sola.
- Necesidad de una acción innovadora y coordinada.
El papel de los miembros de equipo en otros equipos. Un equipo que aprende
alienta continuamente a otros equipos.
1.4INNOVACION Y CAMBIO.

13. Innovación significa literalmente innovar. Asimismo, en el uso coloquial y general,
el concepto se utiliza de manera específica en el sentido de nuevas
propuestas, inventos y su implementación económica. En el sentido estricto, en
cambio, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que
ellas se implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos y que
realmente encuentran una aplicación exitosa imponiéndose en el mercado, a
través de la difusión.1
En economía, Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en su «teoría
de las innovaciones»,2
en la que lo define como el establecimiento de una nueva
función de producción. La economía y la sociedad cambian cuando los factores de
producción se combinan de una manera novedosa. Sugiere que invenciones e
innovaciones son la clave del crecimiento económico y quienes implementan ese
cambio de manera práctica son los emprendedores.
También se utiliza el concepto de innovación en las ciencias humanas y en
la cultura. La búsqueda a través de la investigación de nuevos conocimientos, las
soluciones o vías de solución artísticas suponen curiosidad y placer por la
renovación. Los conceptos de vanguardia y creatividad se hacen relevantes en
este contexto.
La innovación, según el Diccionario de la Real Academia Española, es la
«creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.»3
Según Leoncio Moreno (2006) para innovar necesitamos contar con:
Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el
resto de la organización. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin
sufrir consecuencias negativas.
Soporte de la dirección: la gerencia debe demostrar su compromiso con la
innovación mediante una buena comunicación interna y externa. También deben
demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la
creatividad asumiendo sus riesgos.
Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas,
las cuales son por naturaleza más arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso
dinero también es necesario para invertir en la formación y la implantación y el uso
de herramientas.
Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los
empleados. Otras áreas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de

14. brainstorming, mapas mentales y otras técnicas que facilitan el pensamiento
creativo y la colaboración.
Métodos de evaluación: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante
otras herramientas.
Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir,
pizarras, material para ser utilizado en reuniones.
Reconocimiento: pequeños regalos o incentivos que motiven a los empleados a
participar y a compartir ideas creativas con la organización.
Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos
Según Gonzalo Retamal Moya la palabra cambio significa: se refiere a cualquier
situación en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos,
comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptación al contexto
en el cual se encuentra el sistema u organización y así lograr una estabilidad que
facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones. Retamal Moya indica
que existen tres etapas en el concepto de cambio:
a) Descongelamiento - Existe una sensación de desequilibrio, ansiedad, e
insatisfacción ante el entorno actual, se toma conciencia de la situación y se duda
sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y
lograr la situación deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que
pretenden llegar a un equilibrio.
b) Movimiento - Permanece la sensación de desequilibrio, acompañada por
inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia
generar información, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar
nuevos esquemas para lograr la adaptación.
c) Re congelamiento - Se visualiza claridad en la situación, existe un equilibrio y
una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas,
establecer un contacto con la opción elegida y considerar el efecto del cambio en
el resto de los subsistemas.
El concepto del cambio se ha hecho muy popular en las organizaciones. Es en las
organizaciones donde se visualizan constantemente cambios ya sea de estructura,
de personal, tecnológicos, etc. El cambio organizacional es definido por Alonso

15. Gimon, en su escrito “Marco teórico del cambio organizacional”, como la
capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones
que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
1.5LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO.
La Organizaciones Empresariales, históricamente, han basado su accionar en la
defensa de los intereses de sus afiliados con un marcado énfasis sectorial.
Investigadores de renombre como Meier o Pilgrim han logrado establecer, como
hechos estilizados, que las organizaciones empresariales presentan rasgos
comunes y siguen tendencias que pueden encontrarse con bastante frecuencia.
En general se las ha visto como grupos de presión creados por las empresas para
obtener de ellas el servicio de la representación ante los poderes públicos, en la
legítima defensa de sus intereses económicos.
La evolución de la actividad empresarial ha mostrado que las demandas
realizadas por sus propios miembros han cambiado y qué, en determinado
momento, dejó de ser suficiente la representación de intereses económicos y se
hizo imprescindible para las Organizaciones Empresariales adentrarse en otros
temas.
A raíz de los cambios que se producen en la forma de hacer negocios en el
mundo, las estructuras de representación política y de prestación de servicios de
las Organizaciones Empresariales se ven afectadas profundamente y a una
velocidad de vértigo.
En este contexto, es interesante preguntarse por qué muchas de estas entidades
siguen haciendo lo mismo que hasta ahora, a pesar de que sus afiliados son cada
vez menos o pierden representatividad.

16. No es fácil delinear una forma o un estilo de Organización Empresarial que sea
compatible con el mundo empresarial moderno, sin que ello afecte valores clásicos
que cuesta mucho cambiar. Pero no se puede ir contra la realidad y deben tenerse
en cuenta, por lo menos, tres hechos relevantes.
En primer lugar, el entorno económico cambió profundamente. Vivimos en un
mundo globalizado y no podemos escondernos detrás de una barrera arancelaria
para defender a las empresas locales.
La desregulación de las áreas que fueron consideradas estratégicas por los
Estados y los propios empresarios en otra época, ha cambiado la configuración de
los mercados nacionales, regionales y mundiales Los gobiernos de los países o
grupos de países, han actuado en forma diferente para enfrentar los efectos de la
internacionalización, lo cual quiere decir que los fenómenos no se perciben de la
misma forma por todos los agentes económicos.
Esto provoca entonces una gran dificultad para elaborar modelos de
comportamiento homogéneos en las Organizaciones Empresariales. Podemos
definir características comunes e incluso estrategias comunes, pero no se deben
perder de vista las características específicas de los empresarios de cada región o
país.
En segundo lugar, a nivel mundial surgen nuevas generaciones de empresarios,
muy diferentes a la imagen del empresario que se ha consolidado en el imaginario
colectivo.
Y aparecen en actividades nuevas, muchas de las cuales no se conocían hace 10
o 15 años. Y gestionan empresas que mutan en corto plazo, creando dificultades a
los codificadores para ubicarlas en un sector de actividad específico.
Este surgimiento de una nueva clase de empresas, en detrimento de las empresas
pertenecientes a sectores tradicionales, ha representado un cambio en el peso
relativo de los sectores que lideran el desarrollo. Como consecuencia, las propias
Organizaciones Empresariales sufren fuertes modificaciones en la composición de
su padrón social antesde darse cuenta.
De acuerdo a recientes trabajos de investigación que se han realizado en varios
países del mundo, la mayoría de estos nuevos empresarios no ven en la afiliación
una necesidad. La precian si con ello obtienen beneficios directos que contribuyen
a mejorar la eficiencia de su negocio.
También, en esos estudios se da cuenta de que la mayoría de los empresarios
jóvenes ven el entorno como un dato y no como algo que puedan modificar. Esto
puede ser una explicación de por qué no se interesan por participar en entidades
que se han dedicado a eso por decenios o siglos.
Interpretan que el éxito de su empresa depende casi exclusivamente de factores
internos y que son controlables por la empresa, como las decisiones de la
tecnología a utilizar, la eficiencia en los procesos productivos, la capacitación que

17. deben recibir los recursos humanos o los programas para incrementar la
productividad.
Por otra parte, la imagen que muchos de ellos tienen de las Organizaciones
Empresariales no es positiva, ya que las visualizan como entidades que no tienen
demasiado contenido y que los servicios que ofrecen no son atractivos. Los
gobiernos de los países o grupos de países, han actuado en forma diferente para
enfrentar los efectos de la internacionalización, lo cual quiere decir que los
fenómenos no se perciben de la misma forma por todos los agentes económicos.
Esto provoca entonces una gran dificultad para elaborar modelos de
comportamiento homogéneos en las Organizaciones Empresariales. Podemos
definir características comunes e incluso estrategias comunes, pero no se deben
perder de vista las características específicas de los empresarios de cada región o
país.
En segundo lugar, a nivel mundial surgen nuevas generaciones de empresarios,
muy diferentes a la imagen del empresario que se ha consolidado en el imaginario
colectivo.
Y aparecen en actividades nuevas, muchas de las cuales no se conocían hace 10
o 15 años. Y gestionan empresas que mutan en corto plazo, creando dificultades a
los codificadores para ubicarlas en un sector de actividad específico.
Este surgimiento de una nueva clase de empresas, en detrimento de las empresas
pertenecientes a sectores tradicionales, ha representado un cambio en el peso
relativo de los sectores que lideran el desarrollo. Como consecuencia, las propias
Organizaciones Empresariales sufren fuertes modificaciones en la composición de
su padrón social antes de darse cuenta.
De acuerdo a recientes trabajos de investigación que se han realizado en varios
países del mundo, la mayoría de estos nuevos empresarios no ven en la afiliación
una necesidad.
La precian si con ello obtienen beneficios directos que contribuyen a mejorar la
Eficiencia de su negocio.
También, en esos estudios se da cuenta de que la mayoría de los empresarios
jóvenes ven el entorno como un dato y no como algo que puedan modificar. Esto
puede ser una explicación de por qué no se interesan por participar en entidades
que se han dedicado a eso por decenios o siglos.
Interpretan que el éxito de su empresa depende casi exclusivamente de factores
internos y que son controlables por la empresa, como las decisiones de la
tecnología a utilizar, la eficiencia en los procesos productivos, la capacitación que
deben recibir los recursos humanos o los programas para incrementar la
productividad.
Por otra parte, la imagen que muchos de ellos tienen de las Organizaciones
Empresariales no es positiva, ya que las visualizan como entidades que no tienen
demasiado contenido y que los servicios que ofrecen no son atractivos.

18. ¿Qué más puede hacer una Organización Empresarial para que a las empresas
les vaya mejor?
Es cierto que en las crisis se viven momentos de angustia, pero también es cierto
que surgen oportunidades. La recuperación de la actividad económica vendrá de
la mano de los empresarios, por lo cual es bueno estar preparados para cuando
llegue el momento.
En ese sentido, las Organizaciones Empresariales deberían concentrarse en la
elaboración de propuestas concretas para acelerar la salida de la crisis,
demostrando con ello que el sector empresarial persigue los más altos intereses
nacionales, como generar empleo y riqueza a través de las actividades
productivas, para mejorar el nivel de vida de toda la población.
Tal vez sea más sencilla la tarea de pensar y elaborar las propuestas, que la de
presentarlas en público y hacerlas creíbles, ya que habrá que luchar contra esa
imagen que es casi un estigma en la sociedad latinoamericana, de que las
Organizaciones Empresariales son especialistas en reclamos.
Debe aprovecharse la coyuntura para empezar a ser vistos como entidades que
efectivamente defienden los intereses de sus miembros, pero que tienen la mira
puesta en el desarrollo nacional y que no se mueven por un espíritu rentista de
corto
1.6PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS
DE CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACION.
a. La Organización debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias,
criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc.
b. La mayoría de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se
crean las condiciones para ello y se les capacita para ello.
c. El agente de cambio establece una relación cuyo núcleo es la ayuda a la
organización.
d. La relación de agente con la organización debe propiciar el crecimiento de la
misma y su no dependencia respecto al agente.

19. e. La relación de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo (agente
y organización).
f. Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La
organización debe ser capaz de auto administrar sus cambios, y esto lo puede
aprender, con la misma ayuda del agente, a través del proceso mismo de
cambio planificado. Debe aprender a cambiar cambiando.
g. Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales
en los programas de cambio:
Superación de problemas concretos
Aumento de efectividad organizativa
Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfacción, actitudes, etc.) o de
procesos (comunicación, conflictos, liderazgo, etc.) (Se puede dar una
combinación de los tres tipos).
h. La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes:
Definir con claridad el sistema receptor.
Crear una relación de confianza entre el agente y el sistema receptor.
Clarificar expectativas mutuas.
Aceptar en toda su implicación lo imprescindible que es contar con información
válida que posea la organización acerca de si misma, sobre todo la información
acerca de las áreas y puntos posibles de cambios.
La organización debe tener lo más claro posible que es lo que pretende lograr con
el programa de cambio, y decidir libremente se alto compromiso con el mismo.
(Objetivos)
Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervención del agente, lo más
importante no es cambiar la organización, sino generar la información válida que
se requiera, y la confianza mutua.
1.7ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
.

20. 1. Cambio de la cultura: implica una modificación de un estado, una condición o
situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones
o aspectos más o menos significativos
2. Cambio: es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y
conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los
individuos que viven, respiran y experimentan.
3. Clima organizacional: es la percepción individual que tienen cada uno de los
integrantes acerca de las características o cualidades de su organización.
4. Competitividad: es una estrategia que resulta de combinar el espíritu
empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general
se puede decir que es una actitud y una aptitud.
5. Comunicación: elemento clave para el cambio de cultura y la creación y
fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia
organizacional, y enfrentar a un proceso de globalización y competitividad.
6. Conjunto de valores y creencias esenciales: los valores son afirmaciones
acerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la
percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y
creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el
comportamiento esperado.
7. Control: número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para
controlar el comportamiento de los empleados.
8. Cultura Académica: este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados
son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organización. La
organización les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar
sus actividades.
9. Cultura de las Fortalezas: su preocupación es la supervivencia para la
seguridad en su puesto de trabajo.
10.Cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes,
hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre
los grupos existentes en todas las organizaciones.

21. 11.Cultura: es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus
acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos
conscientes.
12.Efectividad: es una función de las políticas y los procedimientos utilizados por
una organización.
13.Esencia de la gestión de la alta gerencia: es visualizar acertadamente hacia
donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla
al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan
imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo
enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques
nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta
un reto sin precedentes.
14.Estructura: puesto de trabajo estandarizado. Reglas y procedimientos
debidamente formalizados.
15.Fenómeno persistente: es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener
implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura
organizativa evoluciona constantemente.
16.Futuro de una organización: es hablar de la visión de la misma, ésta puede ser
vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organización,
que puedan ser utilizados para propiciar una percepción compartida de la
necesidad del cambio y una descripción de la organización futura deseada.
17.Gerentes proactivos: son aquéllos que se sienten comprometidos con la
organización y se caracterizan por: inspirar una visión compartida en la
organización y desplegar esa visión en la misma, validando como ésta se
integra con las visiones individuales de los miembros de la empresa;
determinar los valores empresariales.
18.Globalización: es considerada como un proceso de cambio para aminorar los
costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los
mercados extranjeros e internos.
19.Hombre organizacional: un ser que busca su desarrollo integral a partir del
encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de
organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su
desarrollo; y para que este desarrollo se dé, debe ser una organización con
necesidad de cambio.

22. 20.Identidad e integración: grado en que los miembros se identifican con la
organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o
campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son
animadas a funcionar de una manera coordinada.
21. Imagen integrada: es la configuración de la identidad de la empresa. La
identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la
diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros
identificarse con ella.
22.Importancia de conocer la cultura organizacional: es muy importante para:
Detectar problemas dentro de la organización (hospitales o cualquier otro
establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solución a estos problemas.
Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la
misión que tiene esa organización).
23.Influencia: el personal de la organización debe sentir que tiene influencia para
cambiar las cosas que lo rodean.
24.Iniciativa individual: el grado de responsabilidad, libertad e independencia que
tienen los individuos.
25.Innovación: las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo,
indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. El nivel de
innovación de una empresa tiene un impacto sobre la gente de la organización
y el nivel de influencia que creen tener.
26.Internalización de los valores organizacionales: implica que el individuo se
identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado
al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organización propone
como beneficioso, correcto o deseable.
27.La cultura compartida: no es suficiente con que existan valores y creencias a
título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de
los miembros de la organización.
28.La imagen y el pensamiento del líder: son esenciales para darle dirección al
proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia
en las decisiones, que harán a una organización más competitiva en una
economía de mercado, donde todos deberán tener las mismas oportunidades y
los mismos riesgos.

23. 29.Modelo de comunicación: el grado en el que las comunicaciones organizativas
están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
30.Norma: aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y
aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos los
integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los
documentos de gestión empresarial
31.Organizaciones: son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas
a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo
económico y tecnológico.
32.Proceso educativo: puede ser concebido como el proceso de compartir una
cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura
existente de la organización.
33.Recompensa y desempeño: se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la
cooperación. Se desconocen los niveles productivos del personal. Las
compensaciones y ascensos que se otorgan al personal están basados en su
nivel de productividad.
34.Relaciones y comunicaciones: se debe estimular la participación de los
trabajadores tanto en el diseño de sus puestos como en la búsqueda e
implantación de mejoras, y lograr una relación de cooperación con el sindicato.
35.Responsabilidad: la gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para
hacer cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar
las tareas desde la primera vez y procurar el mejoramiento continuo por
siempre.
36.Satisfacción: la gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben
satisfacerse sus necesidades físicas y emocionales. Entre las necesidades
psicológicas que se deben satisfacer en un clima corporativo están: las
necesidades de realizar y ser reconocido por esa realización; identificarse con
un grupo social y tener un sentido de pertenencia.
37.Sentido de visión común: la gente de una organización debe saber hacia dónde
se dirige la empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una visión, creada
por la persona del cargo más alto que represente una imagen del futuro,

24. apremiante y entusiasta, alrededor de la cual puedan reagruparse los
empleados de todos los niveles.
38.Sistema de incentivos: el grado en el que los incentivos (aumentos de salario,
promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a
criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.
39.Sub-culturas: son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan
problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes.
40.Supervisión estrecha: el personal tiene poca liberta en su trabajo.
41.Supervisión general: el personal tiene libertad de resolver los problemas de su
cargo.
42.Tolerancia al conflicto: la gerencia mantiene un nivel mínimo de conflicto
constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos.
La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o
constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrítico y creativo.
43.Tolerancia al riesgo: baja propensión al riesgo. No se estimula al trabajador a
ser innovador elevada propensión al riesgo. Se alienta y utiliza el talento
creativo e innovador del personal.
44.Tolerancia del conflicto: el grado en el que los empleados son animados a
airear los conflictos y las críticas de forma abierta.
45. Tolerancia del riesgo: el grado en el que los empleados son animados a ser
agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
46.Trabajo en equipo: la capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente en
armonía, a fin de alcanzar objetivos comunes. Significa que la gente tiene
mutua confianza y se siente cómoda en los equipos, pero antes debe sentirse
cómoda en sus funciones individuales.
47.Valor: es una cualidad que tiene una persona que integra una organización.
Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los
valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman anti valores).
48.Valor: es una percepción. Sólo cuando se logra que las personas perciban
valor en aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de

25. ellas los recursos, el reconocimiento o la aceptación que se requiere para
existir, es decir aquello que es de valor para las personas.
49.Valores Organizacionales: son los cimientos de cualquier cultura
organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y
establecen normas para la organización.
50.La Visión: Es el reto o sueño, alcanzable y mesurable, que la gerencia de la
empresa traza como un horizonte que guía el operar de la organización.
51- La Misión: Da cuenta de la razón de ser de la empresa y se corresponde
con los resultados que persigue con carácter permanente en su operar.
52- Normas: Se encuentran explícitamente en manuales, reglamentos y
acuerdos colectivos, y tienen como propósito regularizar la cultura de la
organización, siendo un acuerdo escrito que describe el cómo debe realizarse
el operar diario.
53- Creencias: Son las guías de los miembros para el aprendizaje y la acción,
son además las bases sobre las cuales las normas de la organización son
construidas.
54- Historias: Son herramientas para transmitir conocimiento y hechos
sirviendo de ejemplos conductuales para los miembros de la organización.
55- Mitos: Cuenta una historia basada en hechos reales, pero que ha sido
idealizada. Son herramientas explicativas que permiten unificar creencias y
evitar contradicciones que puedan producirse al interior de la organización.
1.8CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.
Cultura organizacional: es el conjunto de valores, creencias, comportamientos
especializados en una organización
Cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o
situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o
aspectos más o menos significativos

26. Las características de las dos dimensiones
A continuación se muestra un esquema del cambio organizacional
Rutina
Administración tradicional
Gerente operativo
Acción
Plan Operativo
Operación
Operatividad
Rigidez
Procedimientos
Corto plazo
Productividad
Facturación
Mantenimiento
ORDEN
Cambio!
Administración estratégica
Gerente estratégico
Visión
Plan Estratégico
Innovación
Creatividad
Flexibilidad
Estrategia
Largo plazo
Competitividad
Retorno
Progreso
CAOS!

27. Una vez que existe un cambio en una organización el capital humano pasa por
un proceso psicológico el cual los hace sentir confundidos pues contaban con
paradigmas diferentes en su campo laboral. Pero una vez que logran
adaptarse al cambio el orden regresa a su mente, esto debido a que los
paradigmas tienen un ciclo de vida y una vez que estos concluyen llegan
nuevos puntos de vista.
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL ESTÁ COMPUESTO POR 7 ETAPAS:
Etapa I: Cambio personal
1. Toma de conciencia personal (despertar)
2. Desarrollo de la visión personal (pensar)

28. 3. Toma de iniciativa (actuar)
Etapa II: Asociación
(cambio grupal inicial)
1. Contactos
2. Premura localizada
3. Coalición
Etapa III: Diseño del cambio
1. Visión y estrategia
2. Plan detallado
Etapa IV: Gestión de apoyo político para el cambio
1. Premura superior
2. Venta interna
3. Aprobación superior
Etapa V: Implementación del cambio (cambio general)
1. Premura general
2. Comunicación
3. Flexibilización
4. Victorias rápidas
5. Consolidación y avance
Etapa VI: Afianzamiento
1. Incorporación a cultura
2. Evaluación
3. Cierre
Etapa VII: Monitoreo
1. Control continuo
2. Ajustes

29. 1.9CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU
MEDICION.
Para Gibson y colbs., (1987) medir el clima organizacional es un intento por captar
la esencia, ambiente, orden y patrón de una organización o subunidad. Esto
implica que los integrantes de una organización den sus opiniones con respecto a
los diversos atributos y elementos de la organización.
Medir la percepción del clima significa determinar el grado en que un determinado
atributo organizacional es percibido y no el grado en que ese atributo percibido
satisface o agrada. Son continuos diferentes que hay que mantener en la medida
de lo posible separados.
Dentro de las medidas de clima organizacional de acuerdo con Brunet (2004), se
puede identificar tres posturas: medida múltiple de los atributos organizacionales,
medida perceptiva de los atributos individuales y medida perceptiva de los
atributos organizacionales.
En relación a las medida múltiples de atributos organizacionales, esta considera el
clima como un conjunto de características que describe a una organización y la
distingue de otra, son relativamente estables en el tiempo e influyen en el
comportamiento de los trabajadores dentro de una organización. Las variables
utilizadas en esta concepción de clima son numerosas por lo que se llevaría
mucho tiempo para analizarlas todas, además solo estudia los comportamientos
objetivos tales como el ausentismo y la productividad, dejando de investigar el
comportamiento vinculado a la interpretación que el individuo hace de su situación
en el trabajo.
Referente a la medida perceptiva de los atributos individuales representa más bien
una definición deductiva del clima organizacional que responde a la polémica que

30. vincula la percepción del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de
los empleados y considera su grado de satisfacción. Considerado al clima de esta
forma se vuelve sinónimo de opiniones personales y el clima sentido por los
empleados es más una función de sus características personales que de los
factores organizacionales. Los instrumentos que se aplican son generalmente
cuestionarios que solo miden la satisfacción de un factor y no la percepción real
del mismo. Para evitar esta tendencia se recomienda utilizar instrumentos que
profundicen el estudio, tal como entrevistas y grupo focal.
Con respecto a las medida perceptiva de los atributos organizacionales se tienen
que: a) son percibidas a propósito de una organización y que b) pueden se
deducidas según la forma en la que la organización actúa con sus miembros y con
la sociedad. Las variables propias de la organización interactúan con la
personalidad del individuo para producir las percepciones.
Se puede criticar el hecho de que la mayor parte de los investigadores no han
especificado el papel que juega el medio externo, la economía de mercado o las
interacciones posibles de esas variables sobre las percepciones individuales del
clima.
Ahora bien, una cuestión diferente se plantea al señalar algunas variables que
pueden influir en el tipo de percepciones o de juicios establecidos sobre el
ambiente. Aquí los factores de satisfacción, motivación o de personalidad pueden
estar presentes al tiempo que pueden ser también modificados posteriormente por
esa percepción. Es un aspecto que no se puede negar al tratar de medir el clima
organizacional, pues las respuestas pueden estar condicionadas por el momento
en que este pasando la institución y por ende el informante clave, sin embargo no
debiera ser un motivo de preocupación al querer medir el clima, puesto que eso
significa que en ese tiempo el clima organizacional posiblemente presente
indicadores negativos. Además recordemos que ninguna organización es estática,
por lo que la misma dinámica de la organización nos lleva a percibir distintos
climas.
Rodríguez (1999) menciona que el clima de una institución educativa tiene cierta
permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales. Esto
significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una
organización, con cambios relativamente graduales, sin embargo, una situación de
conflicto no resuelto, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo
comparativamente extenso hasta llegar a contaminar la productividad de la
organización.

31. Al respecto Gairín (1996) argumenta que para conocer cómo funciona una
institución escolar, se requiere de información sobre cuál es su estructura formal o
cómo define la legislación, cada una de las funciones a desempeñar y las
competencias que corresponden a cada una de las personas que forman parte de
la misma. Todos los aspectos señalados como constituyentes del clima (tanto los
componentes objetivos y reales de la organización como la percepción que de los
mismos tienen el grupo en su conjunto y cada uno de sus miembros) van a afectar
el funcionamiento de la organización en cuestión. Todas ellas van a construir esa
atmósfera institucional que connotará en un sentido u otro todo el funcionamiento
de la organización.
De acuerdo con Martín y colbs., (2002:331-348) el analizar y diagnosticar el clima
organizacional posibilita:
• “Evaluar las fuentes de conflicto de estrés o de insatisfacción que contribuyen al
desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
• Diseñar un proceso de intervención, presentando una especial atención a
aquellos elementos problemáticos que requieren un tratamiento específico.”
De acuerdo con el modelo o definición del clima por parte de Gairín (1996:294) se
pueden tomar las siguientes acciones para mejorar las organizaciones:
“a) Pueden ser la estructura, los recursos y condiciones materiales o el estilo de
funcionamiento de la organización.
b) Puede ser las percepciones que los miembros de la organización tienen sobre
los diversos aspectos de la misma tanto si la tomamos en consideración título
individual o como visión compartida entre el conjunto de los miembros de la
organización.”
Por lo tanto conocer la importancia que tiene el clima en el éxito de las
organizaciones es una exigencia para todos los integrantes de la misma y de una
manera especial para sus principales responsables. Se debe considerar que la
estructura organizacional es una materia bruta que hay que ir moldeando día a
día.
En el caso de las instituciones formativas, la decisiva importancia de esta variable
viene dada porque, al condicionar el funcionamiento de la organización, el clima
escolar mediatiza también la clase de resultados académicos y sociales obtenidos
por los alumnos. Y además, el propio clima constituye parte de los aprendizajes

32. que los alumnos adquieren: suele hablarse, por eso, del clima como parte del
“currículo oculto” que los centros escolares imparten a sus alumnos (Gairín, 1996).
El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificación de los
miembros de la organización con ésta. Una organización con un buen clima tiene
una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificación de sus
miembros, en tanto una organización cuyo clima es deficiente no podrá esperar un
alto grado de identificación. Las organizaciones que se quejan porque sus
trabajadores “no tienen la camiseta puesta” normalmente tienen un bajo clima
organizacional.
El clima de una organización es afectado por diferentes variables estructurales,
tales como estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de
contratación y despido, entre otros. Estas variables a su vez pueden ser también
afectadas por el clima. Por ejemplo un estilo de gestión muy burocrático y
autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los subordinados puede
llevar a un clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes escapistas e
irresponsables de parte de los subordinados, lo que conducirá a un refuerzo de
estilo controlador, autoritario y desconfiado de la jerarquía burocrática de la
organización.
Las promesas que se realicen al personal de una institución acerca de
mejoramientos de las remuneraciones, de las condiciones físicas, relaciones
laborales, provocan mejoría momentánea en el clima laboral. De no cumplirse
estas promesas puede ser que el clima se torne peor que el inicial, ya que no se
cumplieron las necesidades. En este caso se produce frustraciones, desconfianza
y una actitud de desesperanzada y altamente negativa hacia la organización.
De acuerdo con Jordi-Bloom, (citado por Gairín, 1996:416) sintetiza los aspectos
positivos que conlleva a un buen clima:
• “Colegialidad, entendida como el grado en que los profesores se muestran
amistosos, se apoyan y confían unos en otros y mantienen un alto grado de
cohesión y espíritu.
• Desarrollo personal y profesional.
• Apoyo a la dirección, que a su vez, apoya y mantiene expectativas.
• Claridad en la definición y comunicación de estrategia, procedimientos y
responsabilidad.

33. • Sistemas de recompensas, referido al grado de equidad en la distribución de
beneficios y oportunidades para el desarrollo.
• Toma de decisiones, desde una autonomía personal reconocida y asumida.
• Consensos sobre los objetivos de la organización.
• Orientación a la tarea, reflejada en la planificación, procesos y resultados.
• Contexto físico acorde con las necesidades personales.
• Apertura a la innovación que traiga consigo una constante actualización y mejora
de la organización.”
Es pertinente mencionar que para evaluar el clima organizacional, no es necesario
interrogar a todos los elementos de una institución. La encuesta puede ser válida
si se toma una muestra representativa del grupo, por lo que el clima de cada
departamento o unidad que compone la organización sería equivalente al clima
total (Brunet, 2004).
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