Liderança e Motivação da Equipe de Vendas. Aula Ministrada no MBA de Gestão Comercial - 01

1. MBA em Gestão Comercial
Liderança e
Motivação da Equipe
de Vendas
06 e 07/07/2012
Prof. Maria Lúcia Rodrigues Corrêa

2. Uma sociedade em
mudança
Estamos vivendo numa
sociedade na qual a única
certeza estável é a certeza
de que tudo vai mudar.

3. “Empresários
fracassam em
seus negócios
porque gostam
tanto dos velhos métodos
que não conseguem
mudar”.
Henry Ford

4. 1 SÉCULO EM 1 MÊS
´ Fotografia = 112 anos
´ Telefone = 56 anos
´ Rádio = 35 anos
´ Radar = 15 anos
´ Televisão = 12 anos
´ Transistor = 5 anos
´ Circuito Integrado = 3 anos
´ AT 286 = 1 ano
´ do 486 ao Pentium = 1 mês

5. EVOLUÇÃO DO
CONHECIMENTO
HUMANO
(TODA TECNOLOGIA ACUMULADA ATÉ 1950)
1950 a 1980 DUPLICOU
1980 a 1990 DUPLICOU
1990 a 1994 DUPLICOU
1994 a 2002 CRESCEU
16 VEZES

6. EVOLUÇÃO DO
CONHECIMENTO
HUMANO
Em 2020 todo o
conhecimento
estará
dobrando a
cada 83 dias.

7. A busca dos
novos
caminhos
O mundo mudou. Os caminhos que
nos trouxeram até aqui , não são
do mesmo tipo e espécie dos
que nos poderão conduzir daqui
para frente.

8. BEM VINDO À
ERA DO CAOS

9. Este é um tempo que se
caracteriza pela DUALIDADE.
Um tempo em que as dicotomias
e ambigüidades serão uma
realidade cada vez mais presente.
E teremos que nos ajustar a esta
situação.
A escolha é nossa!

10. “A DESORDEM É SÓ
UMA ORDEM QUE
DESCONHEÇO”.
FABRÍCIO SOARES

11. E PODEM ACREDITAR,
O NÚMERO DE
OPORTUNIDADES É
SEMPRE IGUAL AO
NÚMERO DE
PROBLEMAS!

12. O caminho para o sucesso
“Se você for uma pessoa bem
sucedida, terá um grande
problema pela frente:
as características que o
trouxeram até aqui, não
serão suficientes para
levá-lo onde você precisa estar
amanhã”.

13. “ Ninguém convence
ninguém a mudar. A
fechadura da porta para
mudança só abre pelo lado
de dentro. Nós não conseguimos
abrir a porta das outras pessoas, nem
pelo argumento, tampouco por meio
de apelos emocionais” .
Merilyn Ferguson

14. Quem está obrigando
você a mudar?
O MERCADO

15. “Não é o
empregador quem
paga os salários.
Ele só os entrega.
Quem paga é o
produto”.
Henry Ford

16. “Existe somente um patrão,
O CLIENTE.
E ele pode demitir todos na
empresa, do presidente para
baixo, simplesmente
gastando seu dinheiro em
outro lugar”.
Sam Walton
Presidente da Walt Mart

17. E QUEM FARÁ ISSO?
As PESSOAS que
compõem a equipe
de trabalhadores da
organização.
M. Lúcia

18. E QUAL A POSTURA DAS
PESSOAS NAS
ORGANIZAÇÕES?

19. “Eu tenho um amigo da
minha idade que tem um
cérebro que vale uma
fortuna. Com 48 anos seu
cérebro é zero-quilômetro,
nunca foi usado”.
Marco Aurélio F. Vianna

20. PESSOAS
“O ser humano será, cada
vez mais, o verdadeiro
diferencial competitivo das
empresas triunfadoras”.
Marco Aurélio F. Vianna

21. Medição do nível de satisfação
O ânimo dos funcionários e a satisfação com
o emprego são hoje aspectos considerados
altamente importantes pela maioria das
empresas.
Funcionários satisfeitos são uma
precondição para o aumento da
produtividade, capacidade e qualidade de
resposta, e melhoria do serviço aos
clientes.
Robert S. Kaplan
David P. Norton

22. Medição do nível de satisfação
Para que as empresas alcancem
um alto nível de satisfação dos
clientes, pode ser necessário
que os clientes sejam atendidos
por funcionários satisfeitos.
Robert S. Kaplan
David P. Norton

23. Medição do nível de retenção
Funcionários antigos e leais
guardam os valores da empresa,
o conhecimento dos processos
organizacionais e, espera-se, a
sensibilidade às necessidades
dos clientes.
Robert S. Kaplan
David P. Norton

24. PESSOAS
“TODOS OS PROBLEMAS
EMPRESARIAIS SÃO PROBLEMAS
COM PESSOAS”.
Harold Geneen
Ex-presidente ITT

25. PESSOAS
“Estou convencido de que a
maioria dos executivos
preferiria lidar com qualquer
assunto que não as pessoas”.
Gubman

26. PESSOAS
“Pessoas são instáveis, pensam e
fazem com freqüência o contrário
do que se espera que façam.
Elas erram, ultrapassam as
expectativas, decepcionam, são
encantadoras e vivem em
constante mudança”.
Gubman

27. PESSOAS
“Basta você pensar que conhece
seus empregados que eles
quererão algo diferente. Não é de
admirar que os executivos
racionais prefiram lidar com
máquinas, idéias ou dinheiro”.
Gubman

28. AUTO GESTÃO
A importância do
processo do
autoconhecimento
Quem sou eu?
Qual a minha vocação?
Qual é o meu negócio?
O que espero da vida?
Quais são os meus sonhos?

29. Eric Berne
• A Análise Transacional é um
método psicológico criado por
Eric Berne, psiquiatra
canadense, em 1958.
• A referência bibliográfica
utilizada tem como base a
Associação Internacional de
Análise Transacional (ITAA),
da qual Eric Berne foi o
primeiro presidente.

30. ANÁLISE TRANSACIONAL
É o estudo da
personalidade e das
relações entre as pessoas.
TRANS + AÇÃO = AÇÃO QUE
SE PASSA ENTRE DUAS OU
MAIS PESSOAS.

31. ANÁLISE ESTRUTURAL
ESTADOS DO EGO
Em nossa conduta, apresentamos uma série de
comportamentos denominados ESTADOS DO EGO.
ESTADO DO EGO – PAI P Um conceito aprendido
de vida
ESTADO DO EGO – ADULTO A Um conceito pensado
de vida
ESTADO DO EGO – CRIANÇA C Um conceito sentido de
vida

32. ESTADOS DO EU
P
A
C

33. ESTADO EGO – PAI CRÍTICO
CARACTERÍSTICAS
No Estado Do EGO – PAI CRÍTICO estão:
As ordens
As recriminações
As tradições
Os preconceitos
As regras de viver
Os “como” fazer

34. ESTADO EGO – PAI NUTRITIVO
CARACTERÍSTICAS
No Estado do EGO – PAI NUTRITIVO estão:
Os conselhos
As permissões
As proteções
O apoio

35. ESTADO EGO – ADULTO
É parte da nossa personalidade que se parece com um
computador.
CARACTERÍSTICAS
No Estado Do EGO – ADULTO estão:
A realidade
O processamento dos dados
A organização
A avaliação dos fatos
As decisões

36. ESTADO EGO – ADULTO
O adulto não julga. Ele lida estritamente com
fatos, que colhe nos estados do ego PAI e
CRIANÇA e em suas próprias observações.
Não conhece certo ou errado, mas tem
do que o estado do ego PAI
conhecimento
entende como certo ou errado.

37. ESTADO EGO – CRIANÇA
É o Estado do EGO em que se registra os
sentimentos. Nele são gravados a alegria, a
surpresa, a tristeza, o medo, a agonia, o
ciúme, os afetos, isto é, toda forma de
sentimentos agradáveis ou, desagradáveis.
É a fonte de nossas reações emocionais.
Divide-se em:
•Criança Livre : emoções autênticas.
•Criança Rebelde: transgride as regras e normas de conduta.
•Criança Submissa: atende às regras e normas de
conduta,conformando-se.

38. ESTADO EGO – CRIANÇA
CARACTERÍSTICAS
No Estado do EGO – CRIANÇA estão a:
A Criatividade Os Impulsos
A Intuição OS Sentimentos
A Curiosidade As Emoções
Espontaneidade

39. IMPULSORES
São formas de conduta que
adquirimos na infância, com
nossos pais ou substitutos, por
meio de mensagens “verbais” e
“não verbais” e que formam o
“argumento de vida”.
Esse argumento de vida é um modo fixo de agir,
característico de cada pessoa, nas mais variadas
situações.
É como se fosse uma fita gravada de um
computador, que dá respostas fixas perante
determinados estímulos, impactando em suas

40. IMPULSORES
As mensagens que formam o argumento de vida podem
ser classificadas em cinco categorias:
 SEJA PERFEITO;
 SEJA ESFORÇADO;
 SEJA FORTE;
 SEJA APRESSADO;
 SEJA AGRADÁVEL.

41. IMPULSORES
SEJA PERFEITO – As pessoas que têm esse argumento se
esforçam para alcançar a perfeição, e sempre estão
pensando que não fazem as coisas suficientemente bem.
Quando pequenas, devem ter recebido mensagens
constantes de seus pais do tipo: “Tudo que você faz é mal
feito”, ou “Você não pode errar”. Logo, com a
desqualificação de suas capacidades, ou com a exigência
da perfeição esforçam-se para dominar a situação, e usam
palavras categóricas, como “obviamente”, “eficazmente”,
“claramente”. Geralmente, dão mais informações do que as
que se pede. Querem sempre ser entendidos
“perfeitamente” e entender “perfeitamente” os outros. Seu
tom de voz é controlado e exigente, sua expressão facial
severa e a postura rígida e tensa.

42. IMPULSORES
SEJA ESFORÇADO – Este argumento é típico das pessoas
que estão sempre se esforçando em excesso, porém sem
conseguir resultados. As palavras típicas são: “é difícil”,
“tratarei disso”, “não creio que possa”, etc. Não termina as
frases, sempre as interrompe pela metade e inicia um novo
assunto. Vacila quando lhe perguntam alguma coisa,
apoiando-se em palavras como “Bem....”, “Isto é...”, etc.
Devem ter gravado mensagens do tipo: “A vida é uma luta
perpétua” “Ser bem sucedido é muito difícil”.
O cenho é ligeiramente franzido.

43. IMPULSORES
SEJA FORTE – As pessoas que
têm esse argumento de vida
não
mostram suas emoções
autênticas e, caso necessitem
de ajuda, nunca pedem. Provavelmente
quando crianças, os pais eram pessoas
que não mostravam emoções. Devem ter
gravado Mensagens do tipo “aprenda a
resolver todos os seus problemas: Seja

44. IMPULSORES
SEJA APRESSADO – Quem tem o impulsor
“Seja apressado” necessita terminar as coisas
agora mesmo. Sua forma de pensar é: “se não
me apressar não terminarei”. Seus gestos e
posturas mais freqüentes são: “tamborilar os
dedos”, “mover nervosamente as pernas”, etc.
São pessoas que estão sempre pensando no que
irão fazer depois, nunca no “aqui e agora”.

45. IMPULSORES
SEJA AGRADÁVEL – Uma pessoa com o
impulsor “Seja agradável” se sente responsável
em fazer com que os outros se sintam bem. Seu
pensamento interno é que “não é suficientemente
boa”, por essa razão necessita gostar dos outros
e obter aprovação de todas as pessoas para
todos os seus atos. Não pode dizer “não”.
Suas palavras típicas são “poderias”, “querias”.
Seu tom de voz é alto e suplicante. Tende a
concordar com a cabeça e levantar as
sobrancelhas.

46. QUAL É O MELHOR IMPULSOR?
Geralmente, as pessoas acham que existem alguns
impulsores melhores e outros piores.
Todavia, na realidade, não há nenhum melhor.
São todos negativos e podem levar-nos a fracassar
diante de uma tarefa qualquer. Porém, para
neutralizar os impulsores, existem os
PERMISSORES.

47. PERMISSORES
São mensagens que damos para nós
mesmos, no sentido de nos permitir
contrariar o comando dos impulsores.
Logo, os permissores são o contrário
dos impulsores.

48. Impulsores e Autoconhecimento
Os impulsores são “ordens” individuais, traçadas
pela própria pessoa, que devem ser seguidas à
risca. Se a pessoa encontra-se tensa ou
preocupada, a necessidade de atender ao impulsor
pode se revelar negativa, embora o cumprimento
da “ordem”, aparentemente, viesse a trazer
felicidade. Não corresponder a esse modelo
parece implicar infelicidade para a pessoa com
problemas.

49. Impulsores e Autoconhecimento
Todos nós conhecemos alguém que sofre pela
dificuldade de lidar com seus impulsores.
Pode ser o colega de escritório que não se contenta
enquanto não completa a tarefa “com perfeição”
(por isso, a mínima falha dos companheiros causa-
lhe irritação).

50. Impulsores e Autoconhecimento
Ou aquelas pessoas que são um “bloco de pedra”
e nunca revelam deslizes morais ou os próprios
sentimentos. Outro exemplo é o colega super
apressado, que consegue escrever uma carta,
devorar um sanduíche e atender ao telefone ao
mesmo tempo. Ou o “bonzinho” que, visando
conquistar a todo custo a afeição dos outros, chega
a perder a hora do almoço para fazer a lição de
casa da filha da colega.

51. Impulsores e Autoconhecimento
Muita gente também deve conhecer alguém que
caiba no modelo do “esforçado”: para ele, todo
trabalho é difícil, tudo tem de ser super explicado e,
mesmo assim, a tarefa acaba incompleta.
Esses exemplos demonstram que os impulsores
são “demoniozinhos” presentes em nosso cotidiano.

52. Impulsores e Autoconhecimento
Para haver um processo de mudança é necessário
que as pessoas consigam, numa auto-análise,
localizar os próprios impulsores.
Perceberem que, agindo compulsivamente,
deturpam as relações interpessoais e não são mais
felizes por isso. Se a pessoa consegue controlar
seus impulsores, sendo mais tolerante consigo
mesma e com os outros, tende a melhorar bastante
suas relações.

53. DICAS DE COMO MELHORAR
SEUS IMPULSORES
► SEJA APRESSADO
• Atender uma pessoa ou realizar uma atividade
de cada vez.
• Ouvir uma pessoa, todos os dias, durante 30
dias, por 5 minutos, sem interrompê-la.
• Praticar o desabafo pelo menos a cada três
dias.

54. DICAS DE COMO MELHORAR SEUS
IMPULSORES
► SEJA PERFEITO
• Evitar palavras terminadas em MENTE.
• Só corrigir alguém se for absolutamente
necessário.
• Deixar de implicar uma vez por dia, por
algo que não saiu exatamente como
você queria.
• Praticar o desabafo pelo menos três
vezes por semana.

55. DICAS DE COMO MELHORAR SEUS
IMPULSORES
► SEJA FORTE
• Pedir ajuda pelo menos uma vez por dia
para coisas insignificantes, inicialmente.
• Falar de seus sentimentos para alguém
pelo menos uma vez por semana.
• Praticar o desabafo de suas emoções.
• Dar pelo menos três abraços por dia.

56. DICAS DE COMO MELHORAR SEUS
IMPULSORES
► SEJA ESFORÇADO
• Evitar as palavras: “vou tentar”, “tá
difícil”, “não consigo”.
• Trabalhar com metas semanais.
• Quando sentir vontade de adiar uma
atividade, ou sentir preguiça: FAÇA A
ATIVIDADE IMEDIATAMENTE.
• Estabelecer tempo e prazo para lazer.

57. DICAS DE COMO MELHORAR SEUS
IMPULSORES
► SEJA AGRADÁVEL
• Dizer não pelo menos três vezes por dia.
• Decidir pelo menos uma atividade /
assunto / item por dia.
• Expressar o seu desagrado pelo menos
uma vez por dia.
• Fazer pelo menos uma vez por semana,
três coisas que agradam a você.

58. Teoria LIFO
Life Orientation
A teoria LIFO afirma que:
AS FORÇAS DE UMA PESSOA
QUANDO UTILIZADAS EM EXCESSO,
TRANSFORMAM-SE EM SUAS
PRÓPRIAS FRAQUEZAS.

59. Teoria LIFO
Life Orientation
As características de desempenho
improdutivo de uma pessoa não
são oponentes às características
de desempenho produtivo, mas a
acontecem num contínuo, como
resultado exacerbado destas.

60. Teoria LIFO
Life Orientation
O indivíduo se recusa a eliminar uma
fraqueza porque a eliminação de
seus pontos fracos pode significar
uma ameaça a seus pontos fortes,
uma vez que forças e fraquezas
acontecem num contínuo.

61. Curva de Desempenho
CONDIÇÕES CONDIÇÕES
PRODUTIVAS DEFENSIVAS
Alto •PICO DO USO
DAS FORÇAS
•LIMIAR PARA
O EXCESSO
Desempenho
NÍVEL
HABITUAL
DE SUCESSO
ÁREA DE ÁREA DO EXCESSO
•Pressão Organizacional
DESENVOLVIMENTO •Conflito Interpessoal
COM AS USO
Baixo EXCESSIVO
FORÇAS HABITUAIS
DAS FORÇA
Positiva Negativo
Forças e Estilos Pessoais

62. O AUTOCONHECIMENTO
O primeiro passo para a nova
abordagem de avaliação de desempenho
consiste na reformulação do sistema em
que cada colaborador deverá fazer sua
auto-avaliação, definindo e identificando
seus pontos fracos, fortes e potenciais a
serem desenvolvidos.
Mcgregor

63. EMOÇÕES E DISFARCES
Emoções Autênticas são as emoções observadas nos
animais superiores e que correspondem ao estado do ego
“Criança Livre” das pessoas. São classificadas em:
Alegria
Afeto
Sistema +ou-/+ou- Medo
Tristeza
Raiva

64. EMOÇÕES E DISFARCES
Disfarces ou Falsas Emoções são aquelas que encobrem
ou falseiam as emoções autênticas, as verdadeiras, por
força de Mandatos Parentais, impedindo a livre expressão
dos sentimentos pessoais.
Falsa alegria – Culpa
Sistema -/+ Falso afeto – Inadequação
Falso medo – Confusão
Falsa tristeza – Vergonha
Ansiedade

65. EMOÇÕES E DISFARCES
Disfarces ou Falsas Emoções são aquelas que encobrem
ou falseiam as emoções autênticas, as verdadeiras, por
força de Mandatos Parentais, impedindo a livre expressão
dos sentimentos pessoais.
Falsa raiva – Rivalidade
Ressentimento – Sadismo
Sistema +/-
Ciúmes – Sonho
Inveja – Triunfo

66. EMOÇÕES AUTÊNTICAS
I
n
t
e
n
s
i
d
a
d
e
T e m
p o
Te
mp
o

67. DISFARCES
I
n
t
e
n
s
i
d
a
d
e
T e
m p
o
T em
po

68. A VA LIA Ç ÃO DE
POTE NC IA L E PE RFIS
APP®

69. APP® - Avaliação de Potencial e Perfil
Conceituação Teórica
A abordagem conceitual do APP® está
apoiada no inventário Kostick (1966),
desenvolvido pelo psicólogo e doutor em
educação Dr. Max Martin Kostick, do State
College of Boston.

70. APP® - Avaliação de Potencial e Perfil
Conceituação Teórica
Desde os estudos de Freud (1900), os cientistas
têm buscado compreender o significado do
comportamento humano e da personalidade, pois
a motivação e os papéis a serem assumidos pelos
profissionais nas organizações dependem do
entendimento de suas necessidades e
características individuais.

71. APP® - Avaliação de Potencial e Perfil
Conceituação Teórica
Os resultados preliminares da pesquisa brasileira
com o APP® indicam que os profissionais
brasileiros revelam fatores similares ao perfil
demandado no mercado global, mas também
apresentam especificidades típicas de um povo
latino, colonizados por portugueses e fortemente
influenciados pela formação religiosa católica.

72. APP® - Avaliação de Potencial e Perfil
O que é?
É um inventário utilizado para mapear e
diagnosticar o nível do potencial e o perfil da
equipe de uma empresa, no âmbito profissional
e pessoal. Mensura vinte características do
indivíduo, que são analisadas e comparadas
com o perfil idealizado.

73. APP® - Avaliação de Potencial e Perfil
Público-alvo
Colaboradores em processo de
desenvolvimento profissional e
pessoal.

74. APP® - Avaliação de Potencial e Perfil
Objetivo Geral
Contribuir com o processo do
autoconhecimento, obtendo informações sobre
suas características e desempenho favorecendo
seu autodesenvolvimento.

75. APP® - Avaliação de Potencial e Perfil
LAUDO
O diagnóstico é apresentado em forma de
um "relatório" individual e representado
graficamente permitindo uma comparação
dos resultados obtidos com um perfil ideal
pretendido pelo mercado de trabalho.

76. Relatório de Indicadores

77. Relatório de Indicadores
Parâmetros
Parâmetros
Parâmetros
Parâmetros

78. Relatório de Indicadores
Ideal
Ideal
Ideal
Ideal

79. Relatório de Indicadores

80. Relatório de Indicadores

81. 1 – C apacidade de Planejamento
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Executa sem Plane e
ja m
pensar e ce
x sso

82. 2 – C apacidade de Organização
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Desorganizado Perfeccionis ta

83. 1 – C apacidade de Planejamento
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Executa sem Plane e
ja m
pensar e ce
x sso
2 – C apacidade de Organização
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Desorganizado Perfeccionis ta
Geralmente a pessoa desorganizada tende a planejar em excesso.

84. 3 – C apacidade de A companhamento
L iderança C OA C H
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
E xecutando F is cal
O profissional brasileiro tem facilidade para liderar, mas ainda
revela dificuldade para assumir o papel de líder COACH.
Em muitas ocasiões executa em lugar de promover o desenvolvimento
da equipe.

85. 4 – E stilo de L iderança
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Executando
IDOLATRIA

86. 5 – E stilo de C omunicação
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
S intétic o Pro o
lix
A pessoa prolixa fala muito e não consegue ser efetiva
em sua comunicação.

87. 6 – Tomada de decisão
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Omisso
Precipitado

88. 7 – C apacidade de Delegação
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
E x e c u tand o
Geralmente pessoas perfeccionistas revelam dificuldades para delegar
e são detalhistas.

89. 8 – A dministração do tempo
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Sofre de Estresse Precipitado

90. 9 – Volume de trabalho
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Sub- Viciado em Trabalho
aproveitado

91. 8 – A dministração do tempo
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Sofre de Estresse Precipitado
9 – Volume de trabalho
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Sub-
aproveitado Viciado em Trabalho
A dificuldade para se trabalhar com prazos e pressão leva a pessoa
a trabalhar em excesso para compensar seus prazos e pressão.

92. 8 – A dministração do tempo
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Sofre de Estresse Precipitado
9 – Volume de trabalho
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Sub-
aproveitado Viciado em Trabalho
Geralmente a pessoa consegue trabalhar com prazos e pressão e
administra bem o volume de trabalho revela uma ótima produtividade e
se for organizada, faz muito, rápido e com qualidade.

93. Efetividade no trabalho
Com qualidade Perfeccionista
Organização
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Precipitado
Com agilidade
Administração do Tempo
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Faz muito Viciado em Trabalho
Volume do Trabalho
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

94. 10 – Potencial criativo e flexibilidade
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Em virtude da cultura das empresas, a maioria dos
profissionais segue normas em excesso bloqueando sua E x e c u tand o
criatividade, apesar do profissional brasileiro
apresentar um alto potencial criativo.

95. 11 – C apacidade de priorizar
e trabalhar com imprevistos
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
F alta de Co ntração
nce S o de Estre
fre sse
Geralmente o profissional brasileiro tem dificuldade para lidar com
Imprevistos, mas lida bem com mudanças.
A falta de concentração pode ser uma dificuldade fisiológica ou dificuldade de
organização e administração do tempo.

96. 12 – Gestão de Mudanças
00 01 02 03 04 05 06 07 08
09 10 rv r
Co ado
nse Ansioso
Geralmente o brasileiro aprecia muito as mudanças, ainda
que não aprecie os imprevistos. Pessoas mais conservadoras
podem se estressar em ambientes de intensas transformações.

97. 13 – Relacionamento com superiores
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Auto Submisso
Suficiente submissas foram educadas a respeitar superiores
Pessoas
em todas as suas relações.

98. 14 – Gestão de C onflitos
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
E vita C onflitos E x p lod e e m C onflitos

99. 15 – C ontrole das emoções
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Es topim curto
Prejudica MKT pes s oal
R e p rim id o

100. 14 – Gestão de C onflitos
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
E vita C onflitos E x p lod e e m C onflitos
15 – C ontrole das emoções
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Es topim curto
Prejudica o MKT pes s oal R e p rim id o
O profissional pode:
1- Explodir em conflito e ser reprimido
2- Evitar conflito e explodir nas relações cotidianas
3- Evitar conflitos e ser reprimido (forte candidato a doenças psicossomáticas)
4- Explodir em conflitos e nas relações cotidianas (muitos problemas de relações
interpessoais)

101. 16 – Relacionamento afetivo
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Res ervado F az C onc e s s ã o e m E x c e s s o
Se o profissional faz concessão para as pessoas que ama intensamente e é
“estopim curto” provavelmente deve estar em uma relação contínua
de amor e ódio (briga e arrepende).

102. 17 – Relacionamento em grupos
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
RES ERVADO F az C onc e s s ã o e m E x c e s s o
O profissional brasileiro revela um perfil altamente social, mas nas relações
mais íntimas tende a ser mais reservado.

103. 18 – Imagem pessoal
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
C onve nc id a/E x ib ic ionis ta
R e b aix ad a (ins e g u ran ç a p e s s oal)
O profissional brasileiro tende a ter a auto imagem rebaixada e não sabe
fazer seu marketing pessoal.

104. 19 - Tônus vital
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
R e ada
baix Eufórico

105. 20 – Necessidade de realização
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
A ltas
S ub-aproveitado e x p e c tativas
Ser ambicioso é positivo e desejável. Todavia, quando as metas
estabelecidas são muito elevadas e não alcançadas o profissional
sente-se desmotivado e frustrado e a energia vital tende a ser rebaixada.

106. Avaliação do Perfil
Notas
Faixa Ideal
Resultado do
Respondente
Competências

107. Avaliação do Perfil
Requer Atenção
Próximo do Ideal
Ideal

108. Avaliação do Perfil
Mínimo Ideal
Resultados do
Respondente
Competências

109. 20 – Necessidade de realização
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
A ltas
S ub-aproveitado e x p e c tativas
Ser ambicioso é positivo e desejável. Todavia, quando as metas
estabelecidas são muito elevadas e não alcançadas o profissional
sente-se desmotivado e frustrado e a energia vital tende a ser rebaixada.

110. Imagem e Marketing Pessoal
Usar a imagem não desmerece
ninguém, pelo contrário, é
importante investir em sua
imagem.
Os problemas surgem quando o
indivíduo é dominado por ela.
Quando isso acontece é como se
ele confundisse sua melhor roupa
com a própria pele.

111. Imagem e Marketing Pessoal
Quando o indivíduo é inseguro e
seu papel é rígido, ele se segura
na própria imagem.
Diga-me espelho meu, quem tem o
carro mais belo do que o meu?

112. Imagem e Marketing Pessoal
Nenhuma empresa quer
mais o melhor, porque
o melhor jamais faz o
que precisa e sim o
que quer.

113. Motivação
É possível
motivar
alguém?

114. A questão básica é:
O que pode facilitar a
motivação das pessoas?

115. De acordo com Deming:
“As pessoas nascem com uma
inclinação natural para
aprender e inovar.
Existe um direito inato de se
ter prazer pelo trabalho”.

116. “Os administradores que
negam a seus empregados
dignidade e auto-estima
abafarão a motivação
intrínseca”.
Deming

117. “ A satisfação das
necessidades básicas, não
motiva, mas a sua ausência
implica em fontes de
insatisfação”.
Hersberg

118. Hierarquia das
Necessidades de Maslow
5
Auto-
realização
(desenvolvimento e
realizações pessoais)
Necessidades
4 de estima
(auto-estima, reconhecimento)
Necessidades sociais
3 (sensação de pertencer, amor)
Necessidades de segurança
2
(segurança, proteção)
Necessidades fisiológicas
1 (comida, água, abrigo)

119. Motivação
”Motivação é considerada como algo que é
tipicamente interno a cada um. É tida como
uma força propulsora cujas verdadeiras
origens acham-se na maioria das vezes
escondidas no interior do indivíduo e cuja
satisfação ou insatisfação fazem parte
integrante dos sentimentos experimentados
por ele mesmo”.
Profª Cecília Bergamini

120. Motivação
Teoria da Hierarquia das Necessidades (Maslow)
Maslow afirmava que as pessoas estão em um
estado motivacional permanente, mas a
natureza da motivação pode ser diferente de
pessoa para pessoa. Dizia ainda mais, que as
pessoas dificilmente atingem o estado total de
satisfação, a não ser por certo período de
tempo.

121. “Ninguém motiva
ninguém. Cabe à empresa
gerar o ambiente de
desafio para as pessoas
criarem seus próprios
fatores de motivação”.
Marco Aurélio F. Vianna

122. Motivação
Movimento e Motivação
“Parece paradoxal que não se
consiga motivar ninguém, mas que
seja tão facilmente capaz de
precipitar as pessoas no plano
inclinado da desmotivação”.
Profª Cecília Bergamini

123. Motivação
“Se o impulso motivacional está no interior de cada
indivíduo, ele está preso às características próprias da
personalidade e se constitui num elemento marcante
para acentuar as características próprias das
diferenças individuais. Dentro dessa perspectiva é que
se pode compreender que cada ato otivacional
é único, não somente para cada pessoa diferente,
mas também para cada momento de vida de uma
mesma pessoa ” .
Profª Cecília Bergamini

124. “O conhecimento da escala de
valores dos funcionários será
de grande valia para o
empresário, no que concerne
a elaboração de programas de
pessoal”.
Mcgregor

125. Quais as estratégias usadas pelas
empresas do novo milênio para a
motivação dos funcionários?

126. Principais atrativos levantados
pelos funcionários
o REMUNERAÇÃO o CLAREZA E
ABERTURA NA
COMUNICAÇÃO
o BENEFÍCIOS
INTERNA
o OPORTUNIDADE
o CAMARADAGEM NO
DE CARREIRA E
TREINAMENTO AMBIENTE DE
TRABALHO
o SEGURANÇA E
CONFIANÇA NA o RESPONSABILIDADE
GESTÃO SOCIAL
Fonte: Exame, As 100 melhores empresas para você trabalhar

127. As pessoas terão que
“sentir” PRAZER em
trabalhar!

128. MOTIVAÇÃO
Uma definição sucinta de
engajamento é a pessoa
colocar uma dose “acima e
além”de energia e dedicação
no que faz.

129. MOTIVAÇÃO
Como gerar o comportamento de
engajamento?
Os pesquisadores descobriram,
final e definitivamente, como
saber o que motiva seus
empregados.
O método é simples:
PERGUNTE A ELES!!!

130. COMUNICAÇÃO EXECUTIVA
Comunicação é uma palavra
derivada do latim “COMUNICARE”
que significa, por em comum
idéias, sentimentos e emoções,
ou seja trocar experiências.

131. O que é ser Líder?
O líder é aquele que convence
as pessoas a seguirem um
sonho, que se apropriam deste
sonho como se fossem delas.
Paulo Gaudêncio

132.  Para ser um líder completo o profissional
deve essencialmente ser capaz de:
 Saber delegar;
 Saber dar feedback;
 Saber reconhecer.
Em síntese, um líder deve delegar um
desafio, acompanhar um processo e
reconhecer e comemorar, quando o
liderado tiver sucesso.
Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia

133. Reconheça o trabalho bem-feito
O reconhecimento corresponde à
satisfação da necessidade mais
básica do ser humano: a afetiva. Que
expressa o desejo que temos de
sermos compreendidos, aceitos e
amados.
Temos sempre duas recompensas: a
econômica e a afetiva.
Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia

134. Reconheça o trabalho bem-feito
O que observamos é que o feedback positivo
é usado, em sua maioria, de forma mais
comedida e menos intensa. Então o
desperdício do “salário emocional” é maior.
Parece que por uma orientação cultural
aprendemos que somente a punição educa
e que o reconhecimento amolece.
Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia

135. Delegue um Desafio
Desafio é um dos mais importantes fatores
motivacionais.
O segundo é o reconhecimento.
No processo decisório, o desafio
corresponde à situação em que medimos o
tamanho do problema, a intensidade de
nossas forças, verificamos que estas são
suficientes e apesar de sentir medo,
enfrentamos a situação.
Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia

136. SERVIÇOS
“O Serviço está
relacionado aos
sentimentos.
O resultado final de um serviço
é um sentimento.
Richard Withley
E os sentimentos são

137. Feedback
Feedback não é avaliação. É um
depoimento sem julgamento, ou seja,
é “alimentar” (feed = alimentar) o outro
com um depoimento sobre o
comportamento ou atuação dele e ser
alimentado reciprocamente com a
resposta do outro.
Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia

138. Feedback
Não dá para ficar sem feedback em nenhum
processo de sua vida.
Que dirá para tentar gerenciar uma carreira?
IMPOSSÍVEL.
Porém, este instrumento gerencial tem sido
negligenciado e mal utilizado.
Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia

139. Feedback
Feedback é aprender a DIALOGAR.
Se eu quiser me ver por dentro, vou precisar
de um espelho capaz de refletir meu
interior: UM AMIGO.
O raciocínio é simples: se estou agindo
errado, amigo é quem fala para mim.
Inimigo fala de mim.
Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia

140. Feedback
Alguns gestores usam o feedback como
forma de agredir, gerando desperdício de
um importante instrumento gerencial.
O líder deve ser amigo dos subordinados. O
tempo todo. Por isso, deve dar feedback o
tempo todo. Constantemente. Não apenas
na obrigatória avaliação de desempenho.
Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia

141. Feedback
Na verdade o que causa a falta de comunicação é o
sentimento do MEDO.
As pessoas temem ser rejeitadas se disserem ao
outro o que ele não quer ouvir. Têm medo de
saírem mal na foto.
E também temem receberem uma resposta.
Um bom líder deve ter em mente que um feedback
bem feito inclui sempre a possibilidade de uma
resposta e ele precisa saber lidar com isso.
Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia

142. Como deve ser o Feedback
 A primeira coisa a fazer para preparar um
feedback eficaz é avaliar a nossa intenção
e saber o que nos impulsiona;
 Em seguida devemos conseguir o maior
número possível de fatos e dados;
 Posteriormente é necessário identificar as
chances de melhoria e planejar o
acompanhamento dessa melhoria.
Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia

143. Como deve ser o Feedback
 Feedback deve ser individual, sempre que
envolver falhas ou comportamentos
inadequados;
 Quando dado em grupo, precisa focalizar
exclusivamente o comportamento do
grupo;
 Seja mais descritivo do que avaliativo.
 Escute ativamente, ouça de fato o que o
outro tem a dizer;
 Isto vale para quem dá e para quem
Paulo Gaudêncio
recebe o feedback.

144. Como deve ser o Feedback
 Se o feedback for individual, inicie abordando
dois pontos positivos da pessoa. Isso não é
falsidade, é uma forma de dar parâmetros.
 Se não dissermos para o outro onde ele está
agindo de forma correta, ele não ficará sabendo e
perderemos a chance de motivá-lo a continuar
agindo assim.
 Devemos sempre nos lembrar de que
pensamento não faz barulho!!!
Paulo Gaudêncio

145. Como deve ser o Feedback
Sabemos que um feedback foi bem
dado quando ambas as pessoas
saírem da reunião sentindo-se
melhor do que quando entraram.
Paulo Gaudêncio

146. FEEDBACK INEFICAZ FEEDBACK EFICAZ
Você sempre perde No dia 18 você perdeu
documentos importantes. documentos importantes
para nosso relatório.
Fulano me disse que você é Ontem em nossa reunião
inseguro. você não emitiu suas
opiniões para a equipe.
Você não é um bom colega Na última semana você não
de trabalho. nos ajudou a realizar as
tarefas propostas.
Você é muito superficial na Você não checou os dados
análise com do relatório em sua
totalidade e entregamos o
relatório com erros.

147. FEEDBACK
POR QUE É DIFÍCIL RECEBER FEEDBACK?
 Porque é difícil aceitar nossas deficiências e
ainda mais aceitá-las para os outros;
 Porque pode afetar nossa imagem na empresa
e receamos o que os outros pensam a nosso
respeito;
 Porque sentimos que nossa independência
está sendo violada;
 Porque não gostamos de saber que estamos
contribuindo para manter um problema.

148. FEEDBACK
COMO SUPERAR AS DIFICULDADES PARA
RECEBER FEEDBACK
 Estabelecendo uma relação de confiança para diminuir
as barreiras entre o comunicador e o receptor
 Reconhecendo que o feedback é um processo de
exame conjunto
 Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações
emocionais intensas
 Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem
conotações emocionais intensas

149. FEEDBACK
CRITÉRIOS PARA DAR UM FEEDBACK
EFICAZ
 Descritivo ao invés de avaliativo
 Específico ao invés de geral
 Compatível com as necessidades de ambos
 Dirigido para comportamentos que o receptor
possa modificar
 Solicitado ao invés de imposto
 Oportuno (próximo ao fato)
 Esclarecido para assegurar a comunicação
precisa

150. Delegue um Desafio
Qualquer pessoa que tente se
lembrar de um período em que
foi feliz no papel profissional
vai se recordar de que estava
enfrentando uma encrenca de
bom tamanho e sendo
corajosa.
Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia

151. Torne-se um Líder
De nada adianta aprender e treinar
os comportamentos corretos para
cada situação se a pessoa não
estiver emocionalmente pronta
para liderar.
Paulo Gaudêncio

152. Torne-se um Líder
O autoconhecimento e a
vivência madura das
emoções são essenciais para
aprimorar a arte da liderança.
Paulo Gaudêncio

153. LIDERANÇA
“Liderança é como a
beleza: difícil de definir,
mas fácil de reconhecer”.
Warren Bennis

154. O SIGNIFICADO DA VIDA
A ansiedade da grande maioria das
pessoas, resulta da falta de sentido
na vida, como observa Dr. Carl Jung.
O mais importante, portanto, é sentir
que nossa vida tem um significado,
para a própria pessoa e para as
pessoas que o cercam.
Se isso ocorrer de alguma forma já
somos importantes para o mundo.

155. O SIGNIFICADO DA VIDA
Não é preciso ser rico para
dar sentido à vida. Mas,
simplesmente fazer muito
bem feito o que se gosta,
abrindo oportunidades ao
crescimento pessoal.

156. O SIGNIFICADO DA VIDA
“O que nos frustra e rouba a
alegria de nossas vidas é a
ausência de significado.
Nossa vida pode ser bem ou
mal sucedida, cheia de
prazeres ou preocupações.
Mas será que ela significa
alguma coisa?”. Harold Kushner

157. O SIGINIFICADO DA VIDA
“Você não passa a ser feliz
perseguindo a felicidade.
Você se torna feliz vivendo
uma vida que signifique
alguma coisa”.
Harold Kushner

158. “Perceba os ecos do
mundo, esteja atento
ao feedback sutil do
universo”.
Marco Aurélio F. Vianna