O documento discute a implementação do Balanced Scorecard (BSC) em uma organização. O BSC traduz a estratégia da empresa em objetivos e medidas de desempenho em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. O documento explica como definir objetivos e medidas para cada perspectiva e implementar o BSC de forma alinhada com a estratégia da empresa.

1. Planejamento & Alinhamento
Estratégico
(Balanced Scorecard)
Adm. Marcello Oliveira Brancacci CRA 84.193
Marcello.Brancacci@Techmail.com.br
011 21648484 / 489 011 953224771

2. • BSC – Conceituação e aplicação
• Formatação e Implantação
• Metas
• Novo paradigma
• Ações e acompanhamento
• Fatores de sucesso

3. 11/18/2015
Clientes
Excelência operacional
Trabalho em equipe e aprendizado

4. Visão
• Ser o melhor grupo atacadista do Brasil em geração de valor para
Clientes, Acionistas e Funcionários
Missão
• Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços , maximizando
valor para Clientes & Acionistas
Valores
• Nossa conduta deve refletir os mais altos padrões de ética;
• Nossa comunicação deve ser clara e precisa;
• Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado;
• Nosso relacionamento com clientes e funcionários deve ser transparente
e baseado na responsabilidade e confiança entre as partes.
Missão , Visão e Valores

5. Balanced Scorecard
• O Balanced Scorecard traduz a Missão e a Estratégia da Empresa em um
conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base
para um Sistema de Medição e Gestão Estratégica
• A metodologia foi criada em 1992 pelos consultores americanos Robert
Kaplan e David Norton
• O Balanced Scorecard deve traduzir a missão e a estratégia de uma
Unidade de Negócios em objetivos e medidas de valores tangíveis
“Se você não pode medir, não pode
gerenciar”
Robert Kaplan

6. Balanced Scorecard
O BSC é Importante para as Empresas
• Incorpora a estratégia aos sistemas de informações gerenciais através do
mecanismo da medição.
• Traduz a estratégia num conjunto de indicadores de desempenho
associados à ativos tangíveis ou não mas redobrada importância.
• Leva a planos de ação e à implantação de projetos que realmente
agregam valor ao acionista.
• Permite avaliar como os investimentos internos impactam o desempenho
financeiro futuro.

7. Para satisfazer nossos acionistas, que
objetivos financeiros devem ser atingidos?
Para atingir nossos objetivos financeiros, que
necessidades dos clientes devemos atender?
Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em
quais processos internos devemos ser excelentes?
Para atingir nossas metas, como nossa
organização deve aprender e inovar?
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Perspectiva
Financeira
Perspectiva de
Mercado
Perspectiva de
Qualidade e
serviços
Estas perspectivas respondem a quatro grandes perguntas:

8. Balanced Scorecard
Cadeia de Valor do BSC
Perspectiva Financeira
Perspectiva de Mercado
Perspectiva de Qualidade e Serviços
Pessoas – Perspectiva de aprendizado e crescimento

9. Balanced Scorecard
Perspectiva Financeira
• Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas de
outras Perspectivas;
• Os objetivos e medidas financeiras exercem um duplo papel: definem o
desempenho financeiro esperado da estratégia e servem de meta
principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas;
• Alguns itens que servem para mensurar a Perspectiva Financeira:
Crescimento e Mix de Carteira, Redução de Custos/Melhoria de
Produtividade, Utilização dos Ativos/Estratégias de Investimento, Retorno
sobre Capital.

10. Balanced Scorecard
Perspectiva de Mercado
• A Perspectiva de Mercado & Clientes permite que as empresas
alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos
clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade –
com segmentos específicos de clientes;
• Empresas que tentam ser tudo para todo mundo acabam
normalmente acabam não sendo nada para ninguém. Portanto no
momento da confecção do BSC as empresas precisam traduzir
claramente os segmentos que pretendem atuar.

11. Balanced Scorecard
Perspectiva de Qualidade e Serviços
• Nesse momento são identificado os processos mais críticos para a realização dos
objetivos dos clientes e acionistas;
• A derivação de objetivos e medidas para a Perspectiva de Qualidade e Serviços é uma
das principais diferenças entre o Balanced Scorecard e os Sistemas Tradicionais de
Medição de Desempenho;
• Essa Perspectiva serve como determinante de novos caminhos para transformar
radicalmente a performance da Empresa diante de clientes e acionistas;
• Cadeia de Valores de Qualidade e Serviços: Processos de Inovação, Processos de
Operações e Serviços Pós-Venda.

12. Balanced Scorecard
Perspectiva de Desenvolvimento de Pessoas
• Os vetores de Desenvolvimento de Pessoas são provenientes
basicamente de três fontes: funcionários, sistemas e alinhamento
organizacional;
• No grupo dos funcionários três aspectos são fundamentais para medir os
investimentos: satisfação, índice de ratatividade e produtividade.
• Contudo outros índices devem agregar essa perspectiva, assim como
Sistemas e Alinhamento Organizacional.

13. Balanced Scorecard
Conceitos que Regem o BSC
Avaliação permanente
Melhoria contínua
Superação de metas
Análise da tendência
Aprendizagem

14. Balanced Scorecard
Balanced
Scorecard
Objetivos do Balanced Scorecard
Esclarecer e
Traduzir a Visão
Estratégica
Comunicação:
Garantir que todos
conheçam a estratégia
Feedback e
Aprendizado
Estratégico
Planejamento e
Estabelecimento de
Metas

15. 11/18/2015
Balanced Scorecard
Implementação do BSC
A Implementação da Estratégia deve ser Top Down:
CEO
Diretorias
Gerências e
Colaboradores
CEO determina os objetivos e a
linha estratégica da empresa.
As metas são alinhadas
Diretoria à Diretoria, de
acordo com a Estratégia
adotada sendo alinhada
também com a avaliação de
performance do
responsável.
Metas das Gerências,
são alinhadas de acordo
com sua Diretoria.
Finalizando com a
adequação das Metas x
Estratégias para os
colaboradores

16. 11/18/2015
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard: uma nova Perspectiva de Planejamento
Modelo Tradicional Balanced Scorecard
Baseado no Sistema de Indicadores
Financeiro
Leva a empresa a investir em soluções
rápidas e superficiais
Não proporciona uma perspectiva clara de
futuro
Baseado em um Conjunto de Indicadores/
Perspectivas sem perder o foco no financeiro
Leva a empresa a investir em soluções de
curto/médio prazo e elaboradas
Proporciona uma perspectiva de futuro por
mostrar uma visão global do negócio

17. Anual
Médio Prazo
Plano de Longo Prazo
Missão/Visão
Formulação
Estratégica
Metas anuais da Empresa
Estabelecer
Metas
Desdobramento das
Diretrizes
Desdobrar
Metas e
Medidas
Metas anuais da Unidade
Gerenciar
para Manter
Gerenciar
para Melhorar
Gerenciamento da
Rotina do Trabalho do
Dia-a-Dia
A S
C D
A P
C D
Gerenciamento
da
Rotina
Gerenciamento
Estratégico

18. 18
Arquitetura Estratégica – Modelo de Seguros
Visão
Estar entre as X empresas de seguro líder medido por
lucro econômico, satisfação de Clientes e
remuneração dos empregados.
Missão
Garantir a entrega do melhor serviços de seguro
customizado às necessidades dos Clientes através de
gerenciamento e trabalho em equipe e atingindo as
expectativas de Lucro Econômico do Acionista.
Princípios
 Valor para Acionistas & Relacionamento com
Clientes: Nós somos obcecados por lucro econômico
através de crescimento de longo prazo gerado pelo
modelo de relacionamento com Clientes.
 Crescimento de 2 dígitos em Vendas: Buscamos um
crescimento contínuo de 2 dígitos em todos os
mercados através da fórmula de venda de
relacionamento
 Processos simples e integrados centrados no Cliente:
burocracia mínima e cadeia de valor integrada como
forma de maximizar o valor percebido pelos Clientes e
minimizar custos.
 Trabalho em Equipe, Aprendizado e Inovação: Nós
somos um equipe de alto desempenho que maximiza
valor para Clientes & Acionistas através do
aprendizado e disciplina para criar vantagens
competitivas
Comunidade: Nós suportamos e participamos das
iniciativas do Grupo da Comunidade.
Mapa Estratégicos
Prêmio
Ganho
Índice
Combinado
Resultado
Financeiro
Lucro
Econômico
Vendas e
lucratividadeÍndice de
Penetração
Índice de
Retenção
de Clientes
Índice de
Renovação
Índice de
Venda
Cruzada
Índice de
Qualidade de
Serviços
Índice de
Custo
Operacional
Índice de
Auditoria
Tempo de
Liquidação
de Sinistros
Tempo de
Cotação
Tempo de
Emissão
Índice de Reclamações
de Clientes
Índice de Satisfação
de Clientes
Índice de
Produtividade de
Empregados
Valor
Clientes
Índice de
Satisfação de
EmpregadosÍndice de
Desenvolvimento de
Empregados
Índice de
Remuneração dos
Empregados
Perspectiva Financeira
Perspectiva de Mercado
Perspectiva de Qualidade e
Serviços
Perspectiva de Desenvolvimento
de Pessoas
10 indicadores focais do BP
DA

19. Mudança de Paradigmas
Paradigma tradicional Novo Paradigma
Comunicação
hierarquizada
Gestão departamental
e burocratizada
Valorização do
trabalho individual
Pouco empowerment
Organização voltada para
resultados através da gestão de
processos
Processo de gestão voltado a
melhoria do todo
Processo dinâmico de
comunicação com informações
amplamente disponíveis
 Trabalho em Equipe
 Empowerment & autonomia
$
Resultados
medidos
exclusivamente por
indicadores
financeiros
 Ausência de
desdobramento de
objetivos
$
$
Activ. 1 Activ. 2 Activ. n
NFI1.1
$ $
Activ. 1.1
NFI 1.2
NFI 1.n
Activ. 1.2
Activ. 1.n
NFI1.1.1
NFI1.1.1.1
NFI 1.1.n
Activ. 1.1.1 Activ. 1.1.n
Activ. 1.1.1.1
Indicadores
financeiros e não
financeiros para medir
o desempenho global
da organização
 Desdobramento dos
objetivos
organizacionais em
todos os níveis
Valor para o
Cliente
Energia Humana,
Equipe & Aprendizado

20. Mudança de Paradigmas
Paradigma Tradicional Novo Paradigma
Training Organization Learning Organization
Planejamento Estratégico Pensamento e Gestão Estratégica em
todos os Níveis
Gestão Orçamentária
Gestão de Valor
Atuação corretiva Preditiva
Pessoas como recursos Pessoas como gestores estratégicos e
inteligentes de recursos em todos os
níveis
Melhoria Contínua Mudança Radical, Inovação, Criatividade
& Melhoria Contínua

21. Custo da Baixa Qualidade
(COBQ)
Você é capaz de relacionar algum custo adicional de Baixa Qualidade?
Oportunidade perdida
Tempo perdido
Re-trabalho
Verificação
Hora Extra
Falhas
Vendas perdidas
Compromissos perdidos
Ciclo ampliado
Despesas
Relatórios imprecisos
COBQ Tradicional
(menos óbvio)
(tangível)
Facilmente identificado, mas apenas
Perda da Lealdade do Cliente
Processos Redundantes
Custo do Capital
Planejamento excessivo
A ponta do ICEBERG
Tomada de Decisões
ineficiente!!!

22. P
DC
A
Atuar
Corretivamente ou
Padronizar
Definir
as metas
Definir
os métodos
que permitirão
atingir as metas
Educar e
treinar
Executar a
tarefa
Verificar os
resultados da tarefa
executada
Ciclo PDCA

23. Gerenciamento para Melhorar
P
D
C
A
Determinar Ação Corretiva
Determinar Tarefas Críticas
Estabelecer Tratamento de Anomalias
Desenhar Processo Final
Verificar meta e plano
Executar Plano
Estabelecer Plano de Melhoria
Conhecer e analisar processo prioritário
Determinar produto/processo/META prioritário
Analisar produtos/serviços/processos da organização
Estabelecer a META GERAL/PROBLEMA/OPORTUNIDADE desejados

24. Gerenciamento para Manter
S
D
C
A
Reestabelecer os Padrões
Remoção do Sintoma
Ação na Causa
Ação Corretiva
Verificar efetividade dos Procedimentos Padrões
Executar Procedimento Operacional Padrão (POP)
Estabelecer PROCEDIMENTOS PADRÕES
Estabelecer a META PADRÃO
Estabelecer Procedimento Gerencial
Padrão (PGP)
Estabelecer Procedimento Operacional
Padrão (POP)

25. Visão Geral do Método
FASES OBJETIVOS
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
OBSERVAÇÃO
ANÁLISE
PLANO DE AÇÃO
EXECUÇÃO
VERIFICAÇÃO
BLOQUEIO DA CAUSA FOI EFETIVO?
PADRONIZAÇÃO
CONCLUSÃO
Prevenir contra o
reaparecimento do problema
Análise do processo para
solução de problemas futuros
A
C
D
P
Plano de Ação para bloqueio
das Causas Fundamentais
Bloqueio das Causas
Fundamentais
Verificar eficiência do bloqueio
PDCA
Definir e reconhecer a
importância do problema
Investigar características com
visão ampla
Descobrir as Causas
Fundamentais
1
3
4
2
5
6
7
8
?
Ñ
s

26. Liderança e trabalho em equipe nos 4 níveis do empowerment
S
S
Concientização Diálogo
ParticipaçãoEmpowerment
SS

27. Gestão à Vista
Objetivos:
• Aumentar o comprometimento dos funcionários com as metas;
• Melhorar a comunicação entre gerências X funcionários;
• Reconhecer as áreas que cumprem as suas metas específicas;
• Mostrar a situação da Empresa;
•Premiar os funcionários destaques;
•Publicar as Comunicações Administrativas;

28. Balanced Scorecard
Processo de Gerenciamento de Rotina e Metas
Período Atividade Responsável
Diário
Semanal
Mensal
Trimestral
Semestral
Anual
Morning Prayers/Foco do Dia
Reuniões de Desempenho
Revisões Mensais/Fechamento
Revisões Estratégicas
Determinação BP
Determinação BP
Equipes/Gerências
Gerências/Diretorias
Gerências/Diretorias/CEO
Gerências/Diretorias/CEO
Gerências/Diretorias/CEO
Gerências/Diretorias/CEO

29. Modelo de Quadro de Gestão à Vista
Excelência em Gestão
Resultado Financeiro
Qualidade de Serviços
Vendas & Relacionamento
Equipe & Desenvolvimento
Empresa & Você
Comunicação & Ação
VMP
Resultados
Grupo
Resultados
Rede
Ranking
Regionais
Ranking
Ranking
Hunters
Destaques de
Excelência
do Mês
Lucro Econômico Branch Contribution
PDD DA
ISCReclamações
IQS
Produtividade IS Empregados
Qualidade de Carteira
% C. Contr. Venc.% C. Exc. Limite
% C. Saldo Dev. Contínuo
Mix Carteira Segmento
Venda Cruzada Base de C. com Vinc. de Crédito
Ativos Passivos
Attrition
Tarifas
Seguros & Previdência Capitalização
Índice Ating. PPR
Índice de Aquisição
Auditoria

30. Fatores Críticos de Sucesso
$
INE
Ações
$
INE
Ações
$
INE
Ações
$ INE
Ações
 Visão, Missão e Valores e direcionamento
estratégico claro para todos
 Equipes interdependentes flexíveis,
disciplinadas, multifuncionais &
multicompetentes, conhecendo
profundamente o negócio e pensando &
agindo estrategicamente
 Envolvimento amplo, radical e criativo de
todos através do uso de ferramentas
estruturadas de gestão (Desdobramento
de Diretrizes, PDCA,....)
 Informações sempre disponíveis
 Foco agudo no fazer acontecer em todos
os níveis
 Experimentação aprendizado como
forma de crescimento, geração de
melhoria radicais e contínuas
 Clima de comemoração e sucesso

31. COMENTÁRIOS FINAIS
• O Balanced Scorecard é inegável sucesso em diversas organizações
que implamentaram a metodologia garantindo o entendimento da
estratégia em todos os níveis hierárquicos.
• O êxito do BSC, depende ainda da liderança, dos meios de
comunicação e das pequenas atitudes que deverão estar alinhadas
com os objetivos estratégicos. Pesquisas demonstram que estratégias
conceitualmente brilhantes se perdem na implementação,
• O BSC oferece condições de garantir o sucesso dos objetivos
financeiros através do monitoramento dos ativos intangíveis que
produzem efetivamente os resultados financeiros (efeito)
• Aprendizado e melhoria contínua em todas as interações internas e
externas através de ferramentas estruturadas (PDCA), são essenciais na
obtenção de resultados diferenciados.