Objetivo Diante do cenário econômico que estamos vivenciando, a gestão econômico financeira torna-se imprescindível na gestão de uma empresa. Neste contexto destaca-se a administração financeira como um dos principais pilares para sustentação de uma instituição. Conhecer a posição do caixa e ter instrumentos que propiciem uma tomada de decisão rápida e assertiva para a sua boa saúde financeira e, completando a informação econômica, como uma boa DRE (demonstração de resultados do exercício), uma adequada gestão de custos, que propicie informações relevantes nos processos decisórios de negociação e no controle e gerenciamento das despesas são ferramentas fundamentais para gestão e que podem levar a instituição a longevidade de forma saudável e sustentável. Palestrante Dr. Eduardo Regonha Doutor em Ciências pela UNIFESP / EPM - área de concentração - Custos em saúde (Oftalmologia); Pós-graduado em Administração hospitalar e de Sistemas de saúde pela Fundação Getúlio Vargas (Proahsa); Graduado em Ciências contábeis pela Universidade da Cidade de São Paulo; Diretor Executivo da XHL Consultoria; Articulista da Revista DOC (Finanças); Coordenador do curso de MBA em Administração hospitalar da Fundação Unimed; Coordenador técnico do curso de Gestão em Saúde da UNASP; Professor de Custos hospitalares e Contabilidade gerencial do Centro Universitário São Camilo, da Fundação Unimed, da Faculdade de Saúde Pública (FSP-USP), e da UNIFESP / EPM (Instituto da Visão).

1. EDUARDO REGONHA
Administração de pequenas clínicas
na ótica das finanças e controladoria

4. • O Setor saúde - negócios – Grupos, Concorrente Internacionais,
(aprovação de investimentos internacionais em prestadores de serviços)
• No. aproximado de beneficiários - 2015 – acima de 50 milhões (50,8)
• Custos crescentes, (tecnologia, cultura, judicialização)
• Sem informação, não há gerenciamento, não há controle
Processos, planejamento, (informações para tomada de decisão)
Cenário do Setor
Considerações e observações iniciais
Fonte: SIB/ANS/MS - 06/2015
Caderno de Informação da Saúde Suplementar - setembro/2015
Notas: 1. O termo "beneficiário" refere-se a vínculos aos planos de saúde, podendo incluir vários vínculos para um mesmo indivíduo.
2. Dados preliminares, sujeitos a revisão.
Gráfico 1 - Beneficiários de planos privados de saúde por cobertura assistencial do plano (Brasil - 2000-
2015)
31,2 31,7 31,5 32,1
33,8
35,4
37,2
39,3
41,5
42,6
44,9
46,1
47,8
49,5
50,7 50,5
2,6 3,1 3,7 4,3 5,3 6,2
7,3
9,2
11,1
13,3
14,5
16,9
19,0
20,2 21,2 21,5
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
dez/00 dez/01 dez/02 dez/03 dez/04 dez/05 dez/06 dez/07 dez/08 dez/09 dez/10 dez/11 dez/12 dez/13 dez/14 jun/15
(Milhões)
Assistência médica com ou sem odontologia
Exclusivamente odontológico
31,2 31,7 31,5 32,1
33,8
35,4
37,2
39,3
41,5
42,6
44,9
46,1
47,8
49,5
50,7 50,5
2,6 3,1 3,7 4,3 5,3 6,2
7,3
9,2
11,1
13,3
14,5
16,9
19,0
20,2 21,2 21,5
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
dez/00 dez/01 dez/02 dez/03 dez/04 dez/05 dez/06 dez/07 dez/08 dez/09 dez/10 dez/11 dez/12 dez/13 dez/14 jun/15
(Milhões)
Assistência médica com ou sem odontologia
Exclusivamente odontológico

5. Cenário do Setor
Alguns indicadores
Fonte: observatório ANAHP 2015
O setor Saúde necessita de
Produtividade
A receita per-capita reduz,
os esforços devem ser
concentrados na redução
dos custos.

6. Redução do Custo Unitário
Melhor utilização do custo
Fixo (produtividade)
Redução do Tíquete médio
Trabalha-se mais para
ganhar menos
(tendência)
Cenário do Setor
Alguns indicadores - Clínica Médica
Análise Comparativa Temporal

7. “As empresas de saúde passam por um momento de reflexão a
necessidade da modernização, incorporação de novas tecnologias a
busca constante pelo alto grau de eficiência, reconhecimento e
resultados no cenário em que as margens de lucro diminuem e o
gerenciamento efetivo dos custos é uma das alternativas para o sucesso
de toda instituição”
Yussif Ali Mere Jr
Presidente do Sindhosp
Estamos na éra da busca da produtividade

8. Antes de avançarmos – Uma
reflexão

9. Opções para administrar a clínica?
Uma empresa ou um condomínio?
Reflexões
Qual o Objetivo (Foco) da Clínica para os sócios?
-É uma ferramenta de trabalho
Objeto necessário para a prestação dos serviços,
praticar a medicina e geração dos honorários
-Ou é um investimento
Que tem por objetivo a geração de lucro, direcionada
para o crescimento e longevidade e também servir
como local de trabalho dos sócios (se for o caso).

10. Opções para administrar a clínica?
Uma empresa ou um condomínio?
ção Faturamento Custos e Despesas Remuneração Geração de
pação Sócios Gerado Pelos Impostos de cada Lucro
ios Sócios Rateio Proporcional Sócio
82.000,00 0%
Sócio A 100.000,00 22.162,16 77.837,84 Reservas
Sócio B 80.000,00 17.729,73 62.270,27 0%
Sócio C 120.000,00 26.594,59 93.405,41
Investimentos
Sócio D 70.000,00 15.513,51 54.486,49
?
Total 370.000,00 82.000,00 288.000,00
o proporcional ao faturamento de cada um
Proporcional ao faturamento
Os sócios (Médicos) são remunerados mediante ao faturamento de cada um,
excluindo o rateio dos custos também proporcional ao trabalho realizado.

11. Opções para administrar a clínica?
Uma empresa ou um condomínio?
Conforme a participação acionária
Independente do trabalho de cada sócio, as retiradas são realizadas
proporcionalmente ao percentual (%) de participação na sociedade
Distribuição Faturamento Custos e Despesas Remuneração Geração de
da participação Sócios Gerado Pelos Impostos de cada Lucro
dos Sócios Sócios Sócio
0%
25% Sócio A 100.000,00 72.000,00 Reservas
25% Sócio B 80.000,00 72.000,00 0%
15% Sócio C 120.000,00 43.200,00
Investimentos
35% Sócio D 70.000,00 100.800,00
?
100% Total 370.000,00 82.000,00 288.000,00
Distribuição proporcional a participação acionária - independente da produção

12. Opções para administrar a clínica?
Uma empresa ou um condomínio?
Faturamento Total 370.000,00 100%
(-) Custos Operacionais 82.000,00 22%
(-) Honorários Médicos 222.000,00 60%
Resultado 66.000,00 18%
Faturamento Percentual a ser Cobertura dos Custos
Descrição Unitário Distribuido e Geração do
Bruto (Base Faturamento) Lucro
60%
Consulta
Convênio 35,00 21,00 14,00
Particular 250,00 150,00 100,00
Exame
Convênio 45,00 27,00 18,00
Particular 300,00 180,00 120,00
Cirurgia
Convênio 120,00 72,00 48,00
Particular 1.000,00 600,00 400,00
Administração da Clínica
Caso se considere uma empresa
Uma simples Sugestão

13. Opções para administrar a clínica?
Uma empresa ou um condomínio?
Distribuição Faturamento Retirada Lucro Geração de
da participação Sócios Gerado Pelos sobre Distribuido Retirada Lucro
dos Sócios Sócios Faturamento Propor - Partic
Valor Definido 6%
25% Sócio A 100.000,00 60.000,00 5.775,00 65.775,00 Reservas
25% Sócio B 80.000,00 48.000,00 5.775,00 53.775,00 8%
15% Sócio C 120.000,00 72.000,00 3.465,00 75.465,00
Investimentos
35% Sócio D 70.000,00 42.000,00 8.085,00 50.085,00
4%
100% Total 370.000,00 222.000,00 23.100,00 245.100,00
Faturamento 370.000,00
Retirada (222.000,00)
Custos e Despesas (82.000,00)
Resultado 66.000,00
Reservas (6.600,00)
Investimentos (13.200,00)
Lucro 46.200,00
Reserva 50% (23.100,00) Reseva Constituida para queda de produção, férias, doença, etc
caso esta reserva não seja utilizada - será distribuida aos sócios,
em períodos a serem definidos por eles
Lucro a Distribuir 23.100,00
Retirada
sobre a
produção
Retirada
sobre o Lucro
Em períodos determinados
os sócios irão decidir a
destinação das reservas

14. O proprietário ou sócio, deve entender que a Clínica é uma instituição jurídica,
com vida própria, dissociada da pessoa física (sócio / proprietário),
Caso contrário, dificilmente teremos condições de saber o resultado da empresa
e ou os gastos do proprietário.
Não confundir os bens pessoais com os bens da empresa, portanto a primeira
regra a seguir é separar as receitas e despesas da instituição e do proprietário,
Ter uma conta bancária para empresa totalmente independente da conta dos
sócios,
Envolvimento e participação do proprietário
Princípio contábil da entidade
A Contabilidade é executada e mantida para entidade e não para os
sócios

15. Os pilares da gestão econômico-financeira

16. Vejamos um exemplo:
A empresa ABC vendeu no mês de dezembro R$ 40.000, e o
recebimento foi distribuído da seguinte maneira: R$ 10.000 no próprio
mês de dezembro, R$ 10.000 em janeiro, R$ 10.000 em fevereiro e R$
10.000 em março.
Integração dos Conceitos Econômicos x Financeiros
Regime de competência e regime de caixa

17. As despesas do mês de dezembro foram de R$ 28.000, mas o
pagamento dessas despesas está distribuído da seguinte forma: R$
10.000 no próprio mês de dezembro, R$ 9.000 em janeiro e R$ 9.000
em fevereiro.
Integração dos Conceitos Econômicos x Financeiros
Regime de competência e regime de caixa

18. Observa-se que no regime de competência se consideram as receitas e
os despesas no mês em que acontecem os fatos; enquanto no regime de
caixa os recebimentos e os pagamentos são considerados no momento
em que são realmente recebidos e pagos.
Integração dos Conceitos Econômicos x Financeiros
Regime de competência e regime de caixa

19. GESTÃO EMPRESSARIAL NA SAÚDE
ADEQUANDO-SE PARA NOVOS DESAFIOS
As ferramentas financeiras
informações para potencializar os resultados

20. Os pilares da gestão econômico-financeira
Indispensável
Fluxo de caixa (previsto e realizado)
A legislação exige
Contabilidade fiscal ou financeira
Para decisões confiáveis
Para envolver os gestores / tomada de decisão
Informações Gerenciais - DRE (Demonstração de resultados do exercício)
Gestão de custos
Definição de metas / participação efetiva do gestor
Gestão orçamentária - Projeção dos resultados – ferramenta de controle

22. •Registro diário de entradas e saídas.
•Conhecimento imediato de distorções nos itens acima, identificando o
motivo e avaliando as possibilidades de correção.
•Conhecer a movimentação (diária. Mensal, trimestral, semestral, anual)
•Gerar dados históricos comparativos e analíticos
•Possibilidades de corrigir os desvios e distorções
•O fluxo de caixa revela quanto a instituição tem de saldo efetivamente
Deve revelar a posição financeira em um momento futuro, como resultado
das operações planejadas.

23. Previsão do Fluxo de Caixa Diário

24. Fluxo de Caixa Mensal / Anual

26. Sistema de informações Contábeis
Tributárias:
Fornecer o valor dos impostos e analisar possibilidades de reduzi-los
de forma legal
Controle:
Fornecer informações que visam controlar o patrimônio, para
proteção dos bens da empresa
Avaliação dos Resultados:
Avaliação do desempenho e do resultado da empresa
Instrumento de apoio a gestão (Fiscal)
Tomada de Decisão:
Orientações para decisões sobre o futuro, indicadores de
endividamento , liquidez, etc

27. c

28. Como controlar os custos sem efetivamente conhece-los?
Como negociar sem conhecer custos?
Quais os serviços e produtos mais rentáveis?
Qual o custo da consulta , da hora de cirurgia, do exame?
Os custos são as bases para o desenvolvimento de tabela de
preços, demonstração de resultados , por serviço , por operadora,
por médico.

32. Questões a serem respondidas
Qual o convênio de maior rentabilidade?
Qual valor para repasse de uma consulta, exame e cirurgia para os
médicos contratados e sócios?
Qual a especialidade que possibilita um maior retorno?
Quais os serviços que proporcionam as maiores margens de contribuição?

34. Coleta de dados
Custos com pessoal, materiais, gerais
Estatísticas para distribuição dos custos
Dados de produção e tempo
Processamento
Calculo e apropriação dos custos
Rateio dos custos
Relatórios
Analise dos relatórios
Validação dos relatórios
Demonstração de resultado (Gerencial)
Organização e treinamento na
implantação
Planejamento, controle e tomada
de decisão com eficiência e
eficácia.
Implantação e desenvolvimento do projeto

35. Exemplos de relatórios de coleta de dados
Salários Encargos Benefícios Total
Centros de Custos Sociais
$ $ $ $
Consultórios
Sala de Exames 1.000 600 150 1.750
Centro Cirúgico 3.500 2.100 525 6.125
Recepção 4.000 2.400 600 7.000
Administração 7.500 4.500 1.125 13.125
Áreas Comuns 500 300 75 875
TOTAL 16.500 9.900 2.475 28.875
Custos Com Pessoal
Área % de Consumo
Centros de Custos Física da Energia
M2
Consultórios 150 15%
Sala de Exames 50 25%
Centro Cirúrgico 200 30%
Recepção 80 12%
Administração 50 12%
Áreas Comuns 6%
TOTAL 530 100%
Estatisticas Fisicas
Coleta Mensal
(Custos diretos)
Estas informações somente
serão alteradas, caso ocorra
mudanças estruturais na Clínica

36. CENTROS PRODUTIVOS
CENTROS AUXILIARES E
ADMINISTRATIVOS
(*) Dependendo da estrutura – pode ser aberto ou não

37. PESSOAL
CUSTOS E DESPESAS GERAIS
CONSUMO DE MATERIAIS

38. CUSTOS INDIRETOS
Área Ocupada (m2)
% Consumo Energia
% Consumo de Água
No. de Ramais
(...)
CENTROS DE CUSTOS AUXILIARES E
ADMINISTRATIVOS
No. pacientes
No. de Exames
No. de Funcionários
No. de Itens
No. de Lançamentos
(...)
CENTROS DE CUSTOS FÓRMULAS DE RATEIO

39. Distribuição dos custos indiretos aos departamentos
Critérios para distribuição dos custos indiretos
PRÀTICO
ÉDICA CONTROLMED
s de Rateio:
ndiretos Critério de rateio
Área física (metro quadrado ocupado)
a Análise do consumo de energia por
centro de custo
Análise do consumo de água por
centro de custo
auxiliares e administrativos Critério de rateio
ção Produção por centro de custo
stração Valor faturado por centro de custo
Comuns Área física (metro quadrado ocupado)
EXEMPLO PRÀTICO
CLINICA MÉDICA CONTROLMED
Critérios de Rateio:
Custos indiretos Critério de rateio
- Aluguel Área física (metro quadrado ocupado)
- Energia Análise do consumo de energia por
centro de custo
- Água Análise do consumo de água por
centro de custo
Centros auxiliares e administrativos Critério de rateio
- Recepção Produção por centro de custo
- Administração Valor faturado por centro de custo
- Áreas Comuns Área física (metro quadrado ocupado)
Área Custo do Custo do
Centros de Custos Física Aluguel por M2 Aluguel
M2 $ $
Consultórios 150 15,09 2.264
Sala de Exames 50 15,09 755
Centro Cirúrgico 200 15,09 3.019
Recepção 80 15,09 1.208
Administração 50 15,09 755
Áreas Comuns 15,09 -
TOTAL 530 15,09 8.000
Custo do Aluguel $ 8.000
Custo do Aluguel por M2 $ 15,09
Rateio dos Custos com Aluguel
Aluguel = R$ 8.000
--------------------------- = R$ 15,09 p/m2
Área M2 = 530

40. Custos indiretos Critério de rateio
- Aluguel Área física (metro quadrado ocupado)
- Energia Análise do consumo de energia por
centro de custo
- Água Análise do consumo de água por
centro de custo
Centros auxiliares e administrativos Critério de rateio
- Recepção Produção por centro de custo
- Administração Valor faturado por centro de custo
- Áreas Comuns Área física (metro quadrado ocupado)
Os custos referentes as áreas de apoio e administrativas devem ser
distribuídas as áreas de produção mediante a algum critério de rateio
Distribuição dos custos inter-departamentais
Unidade Produção Coeficiente de Distribuição do
Centros de Custos Produzida Rateio da Recepção Custo da Recepção
$
Consultórios Consultas 800 3,17 2.533
Sala de Exames Exames 2.100 3,17 6.649
Centro Cirúrgico Cirurgias 80 3,17 253
Recepção 3,17 -
Administração 3,17 -
Áreas Comuns 3,17 -
TOTAL 2.980 3,17 9.435
Custo da Recepção $ 9.435
Coeficiente de rateio da
Recepção 3,17
Rateio Interdepartamental - Recepção - Base de Rateio = Produção por Centro de Custo Produtivo
Custo da Recepção = R$ 9.435
--------------------------------------- = R$ 3,17
Produção = 2.980

41. Custo do Minuto
Consultórios = 0,58
Sala de Exames = 0,37
Centro Cirúrgico = 6,28
Exclusão dos custos com
medicamentos, materiais
e depreciação
e comissão / honorários
médicos
Cálculo dos Custos
Totais e Unitários
R$ 5.000,00
R$ 2.000,00
R$ 1.200,00
R$ 8.200,00
R$ 23.713,00
R$ 8.200,00
R$ 15.513,00

42. Custo do minuto do uso da sala de exames = 0,37
Custos envolvidos no exame:
Materiais e medicamentos = R$ 271,03
(Filmes, colírios, papel, soro, algodão,
gaze, agulha , seringa, etc)
Uso de equipamentos
(depreciação) = R$ 18,85
Uso da Estrutura (30 min.) = R$ 11,10
Comissão/ H. Médico = R$ 178,00
Total = R$ 278,98
Cálculo do custo do Exame

43. Para o Cálculo do preço de venda a seguinte fórmula é utilizada:
Exemplo:
Impostos = impostos incidentes sobre a receita /faturamento
(Pis, cofins, iss, Ir)
Lucro = Margem de lucro desejada
Concorrência, Mercado financeiro, retorno
do investimento
Formação do Preço de Venda

44. Qpe = 59

45. Demonstração do resultado por serviço
Resultados - Relatórios

46. CLINICA TRANJAN CONVÊNIO A.M.
JULHO
Procedimento Quant. Faturam. C.Variável M.Contrib. % MC C.Fixo Resultado
TOTAL 633 66.353 14.466 51.888 78% 13.255 38.633
CALAZIO 3 148 528 (379) -256% 508 (887)
ENTROPIO 1 185 315 (130) -70% 343 (473)
TUMOR (PALP) EXER.S/PLASTICA 4 804 1.023 (219) -27% 879 (1.099)
MICROSCOPIA ESPECULAR AO 39 1.545 1.159 386 25% 1.296 (911)
FOTOCOAGULACAO-LASER 24 1.319 542 777 59% 1.149 (371)
MAPEAMENTO DE RETINA 360 6.357 2.573 3.784 60% 6.470 (2.686)
FACECTOMIA C/ IMPLANTE 12 25.720 6.197 19.524 76% 4.588 14.936
CAPSULECTOMIA 5 2.473 332 2.141 87% 239 1.902
TOMOGRAFIA COERENCIA OPTICA 1 250 32 218 87% 125 93
ECOGRAFIA DO GL. OCULAR 1 49 6 43 88% 45 (1)
CAMPIMETRIA 32 44 4 40 91% 1.032 (992)
(...) (...) (...) (...) (...) (...) (...) (...)
Os itens nesta cor, referem-se a procedimentos que nos tres meses analisados não apresentaram margem de contribuição
positiva, seria interessante evitar executar estes procedimentos ou dimimuí-los o máximo possível, pois seu valor unitário
faturado é extremamente baixo.
Os itens nesta cor, são procedimentos que apresentam uma boa margem de contribuição e portanto deve ser estimulada
sua produção.
Análise da Margem de Contribuição
Resultados – Relatórios

47. Indicador: Margem de contribuição mínima
Mediante a demonstração de resultados acima, poderíamos inferir que
os produtos com a margem inferior a 65% tendem a amargar prejuízos.

48. Até 30%
Acima 65%

49. O parâmetro de percentagem de participação na receita pode variar dependendo do
item a ser analisado
Procedimento pode ser baixo enquanto a especialidade ou operadora totalizada alto
65%
Análise da Margem de Contribuição

50. Operadora: Sempre Saudável
Margem de Contribuição
ParticipaçãonaReceita
62%
1%
c
c
c
c
c
c
c c
cc
c
c
c
cc
c
c
c
c
c
c c
c c
c
c Herniorrafia
Apendicectomia
Artroscopia
Parto Cesárea
Septoplastia
Alguns procedimentos podem ter margem de contribuição atrativas para uma
operadora, mas serem deficitários para outras (septoplastia)
Análise da Margem de Contribuição
65%

53. dirigir as atividades de modo a atingir os objetivos
da empresa;
antecipar os problemas antes de se tornarem
agudos e poder tomar ações corretivas;
controlar os custos;
melhorar a eficiência, a produtividade e eliminar
desperdícios;
poupar tempo dos administradores, através
princípio da “administração por exceção”.

54.  É uma expressão quantitativa e formal dos planos da administração.
 É um instrumento, constituído de planos específicos que visa orientar a
administração no atingimento dos seus objetivos.
 Determinação dos objetivos da empresa em termos de lucratividade. (ex: 10%
de lucro)
 Determinação das estratégias da empresa.
 Programa de investimentos
Orçamento - Conceitos Básicos e Pré-requisitos

55. Orçamento - Integração
Orçamento de Caixa
Orçamento de
Investimentos
Balanço Projetado
Orçamento Operacional
Equipamento
--Previsão demanda
--Retorno
--Resultado
Previsão Atendimentos
--Custos Operacionais
--Receita
--Resultado
Capital de Giro
--Entradas
--Saídas
--Resultado
--Ativo
--Passivo
--Patrimônio Líquido
Depreciação

57. Fluxo de caixa (previsto e realizado)
Indispensável
Contabilidade fiscal ou financeira
A legislação exige
Gestão de custos
Informações Gerenciais - DRE
Para decisões confiáveis
Para envolver os gestores / tomada de decisão
Gestão orçamentária - Projeção dos resultados – ferramenta de controle
Definição de metas / participação efetiva do gestor

58. Com a acirrada competição no mercado de saúde, e os custos cada vez mais elevados,
não há mais espaço para administrar somente baseado no “feeling”.
Necessitamos de informações confiáveis e dinâmicas:
A demonstração de resultados (custos) e o fluxo de caixa são os pilares para
conhecermos uma empresa econômica e financeiramente.
É necessário criar o hábito da coleta de informações de forma sistêmica e
organizada, registrá-las mensalmente, criando um histórico que servirá de base para
conhecer a evolução, propiciar análises de comportamento das receitas e despesas e
com base nestes dados e nas expectativas de mercado desenvolver simulações de
aumentos de produção, promoções, avaliação de propostas, e muitas outras análises.
E também projetar uma fotografia da instituição para daqui um ano,
definindo metas e criando ferramentas que propiciem o acompanhamento dos
resultados em relação as metas almejadas
Obter e organizar dados, depende de disciplina e dedicação, mas nos dias
de hoje são fundamentáveis para a perenidade da empresa.

59. Gestão Administrativa e Financeira de Organizações de Saúde
Org. Valdir Borba e Terezinha Covas
Edt. Atlas
Contabilidade de Custos
Elizeu Martins
Edt. Atlas
Gestão de Clinicas Médicas
Org. Marinho Jorge Scarpi
Edt DOC
Gestão de Custos em Saúde
Rolando Beulke , Dávio Bertó
Edt Saraiva

60. Obrigado
Eduardo Regonha
eduardo@xhl.com.br