1. Taller de Negociación
ACADE
2003
1. INTRODUCCIÓN A LA
NEGOCIACIÓN
1

2. 1. INTRODUCCIÓN
• Ccuando pensamos en negociación, en general pensamos
en términos de transacción. La mayoría de nosotros
reconoce que los diplomáticos, los empresarios, los
ejecutivos y los representantes laborales, negocian
diariamente en sus trabajos.
• Lo que no reconocemos es que todos nosotros negociamos
todos los días en todas las áreas de acción de nuestras
vidas
• Las ideas sobre negociación se desarrollan en función al
carácter de las personas, a sus conocimientos y a sus
aspiraciones.
• La habilidad de una persona determinará la medida en la
que evita los factores negativos y consigue resultados
satisfactorios para sus aspiraciones 2

3. 1. INTRODUCCIÓN
• Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen
intereses en conflicto pero también tienen una zona de
conveniencia mutua donde la diferencia puede
resolverse.
• Si no negociamos tendremos que recurrir a los
derechos, al sistema legal. Si este no funciona, o si
estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a
la fuerza, al poder, en el cual se actúa unilateralmente
y podremos terminar en el campo de la violencia o de
la guerra.
• Cada persona tiene su manera peculiar de negociar,
resultado de las experiencias de su vida familiar, de
sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de
su vida desarrolló esta manera de manejar conflictos. 3

4. 1. INTRODUCCIÓN
• Cada uno de nosotros tiene su teoría implícita de
negociación.
• De una manera más general se pueden distinguir dos
escuelas: la tradicional o competitiva y la cooperativa o
integrativa
• La primera es esencialmente un proceso de regateo, en el
que se pone énfasis en la distribución de lo que se negocia,
bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro.
• La negociación cooperativa trata de redefinir el problema
mediante un intercambio de intereses para conseguir una
ampliación de resultados para ambas partes. Esta pasó a
ser una tendencia internacional en los diversos campos de
la negociación.
4

5. 2. Cómo negociar
5

6. 2. PODER
• La gente percibe el poder de diferentes maneras.
• El poder está en la mente de cada uno.
• Bajo circunstancias idénticas, una persona puede decir:
" No cederé porque está bien ceder“
• Bajo los mismos hechos y límites, algunos perciben
beneficios pequeños y otros con la misma información,
obtienen beneficios enormes
• El poder está en la mente. La gente, aún cuando se le
presentan hechos y posiciones de poder idénticos,
reacciona de forma diferente a las circunstancias.
• Vale la pena comprender las fuentes del poder propio
porque el poder juega un papel clave que determina los
resultados. 6

7. 2.1. FUENTES DE PODER
• Hay muchas fuentes de poder. Algunas están basadas
en recursos, otras en las leyes, reglamentos o
precedentes mientras que otras están basadas en
factores psicológicos
• PODER DE LA COMPETENCIA
Es una jugada inteligente ( muy común), de un
comprador el decir: "dame tu mejor precio por que
puedo ir con cualquiera de tus competidores".
• PODER DEL CONOCIMIENTO
• El conocimiento da poder. Mientras mejor preparada
este la persona y tenga mayor preparación y
conocimiento, podrá negociar mejor 7

8. 2.1. FUENTES DE PODER
PODER DE LA LEGITIMIDAD
• Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como el
poder de la legitimidad. Tenemos que aprender a aceptar la
autoridad de las cosas hasta el punto de no cuestionar su
aplicabilidad en situaciones cambiantes.
• El poder esta investido en factores tales como la opinión
pública, simplicidad, buena trayectoria, una posición bien
respaldada y, como nos tratamos recíprocamente ayer.
• Al respecto es bueno anotar dos sugerencias prácticas:
– Tome buenos apuntes de las discusiones de la
negociación y de cualquier acuerdo que se haya
alcanzado
– Cierre de la negociación con un memo de acuerdo
redactado por usted mismo.
8

9. 2.1. FUENTES DE PODER
PODER DEL COMPROMISO
• El compromiso, la lealtad y la amistad, son baluartes de
poder. La gente que esta comprometida con sus metas,
tiene un poder oculto. Aquellos que son leales a su
compañía, a la administración y a sus productos, negocian
más efectivamente a su favor. Si usted tiene confianza en si
mismo y en su punto de vista, puede defenderse con más
firmeza
PODER DE ASUMIR RIESGOS
• La seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el
deseo de eludir los riesgos siempre que sea posible. La
persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande
de inseguridad con respecto a un premio o un castigo,
aumenta su poder
9

10. 2.1. FUENTES DE PODER
PODER DEL TIEMPO
• El tiempo y la paciencia son poder. La persona que
está más restringida por el límite de tiempo
proporciona a su oponente una base de poder.
• Comprar, vender, negociar son trabajos arduos y
agotadores, por lo que el deseo de trabajar es poder.
• Tal vez el trabajo más pesado nos lo imponen los
requerimientos de planeación y los estancamientos.
10

11. 2.1. FUENTES DE PODER
• De la misma manera adquirirá una mejor posición
para negociar la persona que sepa administrar los
tiempos, sin dejarse presionar por un límite cercano.
• Los tiempos límites presionan a la gente a hacer una
elección, sin embargo, una persona nunca puede estar
segura de que el tiempo en una negociación es real.
• Para eludir la trampa de los tiempos límite, es bueno
hacerse las siguientes preguntas:
– ¿Cuál el tiempo límite de mi oponente?
– ¿Cuál es mi tiempo límite?
– ¿Podemos negociar los tiempos límites? ¿Son
reales? 11

12. 3. EL TIEMPO
• El tiempo limite condiciona el resultado en las
negociaciones. La gente espera lo antes posible
para tomar una decisión. Quienes cuentaN con
sesenta minutos para negociar, llegan a un acuerdo
en sesenta minutos. El tiempo limite ejerce presión
para cerrar el trato
• El problema que los tiempos limites es que
tendemos a estar más conscientes de nuestro
tiempo límite que el de la otra persona. Esto nos
induce a usar poco nuestro poder y a sobrestimar
el de nuestro oponente.
12

13. 3. EL TIEMPO
• Al respecto tomar en cuenta las siguientes
reflexiones:
– En caso de ser necesario debe "negociarse"
un plazo mayor
– Use al máximo el tiempo disponible
– Las negociaciones rápidas, ya sean necesarias
o innecesarias, son peligrosas
– La persona que este más preparada para un
negociación rápida, tiene más probabilidades
de obtener mejores
13

14. 4.Modos de Negociar
• La mayoría de las personas ven las negociaciones
de un modo equivocado: las ven como una
competencia en la que una parte gana a costa de
otra.
• Pero las negociaciones no son necesariamente una
competencia: tienen elementos de competencia en
su proceso, pero es mucho más que una guerra
entre adversarios.
14

15. 4.Modos de Negociar
• Hay dos maneras de negociar que se presentan dentro de la
misma negociación.
• La comprensión de estas dos maneras pueden ayudarlo de
la forma siguiente:
– Le permite mantener activa una negociación que no esta
conduciendo a ninguna parte.
– Lo hace sentirse más cómodo
– Le permite obtener más información
– Evita romper estancamientos
– Le ayuda a comprender mejor las tácticas que está
usando, o las que están usando contra de usted
– Mejora las relaciones a largo plazo
– Le proporciona mayor nivel de satisfacción a la otra
parte
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16. 4.1. NEGOCIACION COMPETITIVA
• En este tipo de negociación uno gana, un hecho que
debe considerase en las negociaciones que existe un
elemento de competencia. Hay un punto que los
beneficios de una parte salen del bolsillo de la otra
• ¿Cuál es el mejor modo de comportase desde en
punto de vista competitivo?:
• Guarde silencio
• Mientras menos sepa su oponente sobre usted, mejor.
Usted y su organización están en una mejor posición
manteniendo secretos sus motivos, limites de poder y
presiones de tiempo
16

17. 4.1. NEGOCIACION COMPETITIVA
• No debe darse información que nos debilite y debe
cuidarse al máximo la fuga de información
• No confíe en sus suposiciones, cálculos o
percepciones
• En las negociaciones las cosas no son lo que
parecen ser. Sea escéptico y reconozca que
pudiera estar equivocado
• El problema es que las suposiciones nos impulsan
a actuar, sin embargo, como tales, las suposiciones
pueden ser buenas o malas para nosotros
17

18. 4.1. NEGOCIACION COMPETITIVA
• Análisis de costos
– Los compradores siempre deben obtener
análisis de costos
– Los vendedores nunca deben proporcionar
análisis de costos
• Concesiones
Las concesiones son parte importante de una
negociación, en la medida que permiten obtener
beneficios colaterales y por tanto contribuyen a
una negociación exitosa.
18

19. 4.2. NEGOCIACION COOPERATIVA
• El principio básico de este tipo de
negociación es que ambas partes ganan,
por lo tanto
– siempre hay un trato mejor si están
dispuestos a tomarse el tiempo para
buscarlo
– ambos pueden aumentar sus utilidades y
satisfacción sin perjudicarse mutuamente.
19

20. 4.2. NEGOCIACION COOPERATIVA
• La negociación cooperativa implica una manera
diferente de actuar que puede describirse tomando
en cuenta lo siguiente:
• Con sus colegas, no negocie como si fueran
adversarios ni tampoco lo vuelva amistad:
mantenga su relación en un cordial y respetuoso
compañerismo.
• Su propósito central es resolver un problema
conjunto: no es ganarle al otro ni llegar a todo
costa a un acuerdo.
20

21. 4.2. NEGOCIACION COOPERATIVA
• Piense a largo plazo en los resultados que tendrá
esta negociación, tanto para la relación con el otro
como para futuras negociaciones.
• Busque la solución favorable que daría un juez o
árbitro externo: apele a los números, a las
razones.... deje de lado las amenazas y las
"mentiras".
• Piense en el otro tanto como en usted mismo: no
haga propuestas que no sean suficientemente
"justas": haga ofertas que sean buenas para usted
pero al menos aceptables para el otro.
21

22. 4.2. NEGOCIACION COOPERATIVA
• Redefina el problema de la manera más amplia
posible para que incluya los intereses reales más
amplios del otro y los suyos propios: utilice la
negociación como un medio para redefinir el
problema haciendo preguntas y abriéndose a nuevas
maneras de concebir la solución.
• Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios
de información.
• Determine con la mayor certeza posible en cuáles
elementos hay una total incompatibilidad con el otro
lado, en cuáles hay exactamente el mismo interés, y
en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno.
22

23. 4.2. NEGOCIACION COOPERATIVA
• Amplíe la “torta", busque enriquecer para todos el
resultado de la negociación.
• Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo:
utilice estándares o criterios objetivos externos a los
negociadores.
• Al mismo tiempo, busque e identifique el "bloque"
total de puntos que debe negociarse.
• Haga cálculos antes de sentarse a negociar
– ¿Cuál es su alternativa externa (lo que usted haría
si no llega a un acuerdo)?
– ¿Cuáles son sus prioridades: cuál es el valor
relativo de los diferentes puntos que va a 23
negociar?

24. 5. QUE DESEA SU OPONENTE
• Detrás de la negociación las personas quieren:
• Sentirse bien acerca de si mismo
• Evitar problemas y riesgos futuros
• Ser reconocidos por sus jefes y otros como personas de buen
juicio
• Conservar su trabajo y tener ascensos
• Trabajar menos arduamente, no más duro
• Sentir que lo que hacen es importante.
• Evitar la inseguridad que proviene de los cambios y sorpresas
• Ser escuchados
• Ser tratados amablemente
• Ser agradables
• Terminar la negociación cuanto antes y hacer otras cosas
• Ser considerados honesto, justos, amables y responsables
• Poder 24

25. 6. COMO RESOLVER UN ESTANCAMIENTO
• He aquí algunas ideas que ayudarán a un negociador a
regresar después de un estancamiento
– Cambie el énfasis de la negociación del método
competitivo para resolver problemas al método
cooperativo
– Concentre la negociación en los puntos importantes,
posponiendo algunas partes difíciles del acuerdo para
renegociaciarlas más adelante cuando se tenga más
información.
• Cambie al líder o a un miembro del equipo.
• Muestre disposición a compartir riesgos.
• Llame a un mediador
• Añada opciones relacionadas al trato, ya sea por
intentos verdaderos o aparentes. La oferta de opciones
puede endulzar un trato dudoso
25

26. 7. RELACIONES DE LARGO PLAZO
• Las relaciones de largo plazo son buenas y
malas.
• Hay mucho que decir de dichas relaciones
en términos de confiabilidad, amistad y
tranquilidad.
• Muchos compradores han estado felices de
que el vendedor apreció los negocios
pasados lo suficiente cono para continuar
suministrando mercancías
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27. 8. ESTABLECIENDO MEJORES OBJETIVOS
• Las personas tienden a aumentar sus
aspiraciones si consiguen un éxito, de la
misma manera tienden a disminuirlas
cuando se presenta un fracaso. El nivel de
aspiraciones compromete la imagen de la
persona.
• Un gran éxito conduce a aumentar
considerablemente las aspiraciones. Un
fracaso conduce a una tremenda baja.
27

28. ALGUNOS CONSEJOS…
• La negociación no es una competencia. Se
puede encontrar un mejor trato para ambas
partes
• Tiene más poder del que usted cree. Busque
los límites del poder de su oponente
• Escriba un plan. Nunca decida en ningún
punto a menos que este preparado para
hacerlo
• Sin importar que tan grandes sean las
diferencias, nunca tenga miedo de negociar
• No negocie con un equipo de segunda
• No hable. Escuche sin criticar
28

29. ALGUNOS CONSEJOS…
• No se sienta limitado por la posición o la autoridad.
Una vez que haga su tarea, debe estar dispuesto a
enfrentarlos
• No se sienta limitado por los hechos, promedios o
estadísticas
• No enfatice sus propios problemas si se llega a
presentar un estancamiento. La otra parte tiene
suficientes problemas propios
• No se sienta limitado por la oferta final, por un precio
firme, o un Tómelo o déjelo, todos son negociables
• Aprenda a salirse y regresar después
• Una negociación difícil tiene conflictos. La persona
que tiene una necesidad de caer bien esta propenso a
ceder demasiado. 29

30. ALGUNOS CONSEJOS…
• Si en una negociación ha empujado demasiado
lejos a la otra parte, tenga la indulgencia y la buena
voluntad de volver a negociar.
• Por lo menos asegúrese de que escucha sus
problemas y los comprende
• Ponga metas más alta. Preparase para tomar los
riesgos que van con las metas más altas.
• También este preparado para trabajar duro y ser
paciente
• Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que el estará
dispuesto a ceder. Tomes el tiempo y sea
persistente
30

31. EL MÉTODO
31

32. Negociación
 Negociación basada en Principios
Es un consejo práctico, no de tipo moral
32

33. Introducción a la Negociación
• La negociación como disciplina moderna es:
– Un conjunto de conocimientos y técnicas concretas
– Que utiliza elementos de diversas ciencias como
herramientas
– Y que trabaja con PERSONAS
– Con el fin de resolver conflictos entre
dos o más partes
33

34. Introducción a la Negociación
La negociación es además:
– Un hábito o un desarrollo de habilidades y destrezas
– Que supone una incorporación de actitudes
– Una seria creencia personal en sus postulados y
eficacia
– La progresiva maduración de una personalidad
34

35. La Negociación resuelve conflictos
• Pero ... qué es un conflicto?
– Es un choque de voluntades
– Es un choque de intereses
– Es un choque de personalidades
– Es un choque de creencias, actitudes,
prejuicios
35

36. El Harvard Negotiation Project
• La negociación es un hecho habitual
• Negociamos en todo momento sin advertirlo
• ¿Qué es Negociar?
– Negociar es una forma básica de conseguir
lo que se quiere de otros.
– Es una comunicación en dos sentidos
designada para llegar a un acuerdo
– Cuando usted y la otra parte tienen algunos
intereses en común y otros opuestos
36

37. Negociar por posiciones produce:
• Encierro en las posiciones
• Identificación del ego con la posición
• Refuerzo continuo de las posiciones por
efecto de la argumentación
• Acuerdos poco probables, fatigosos,
insatisfactorios
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38. Método de Harvard:
La Negociación por Principios
• Busca beneficios mutuos siempre que sea
posible
– Busca preservar la relación personal
– Pero también preservar sus intereses
• Contempla los componentes irracionales
de la persona
• Es absolutamente racional en el
tratamiento de los intereses
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39. ¿Qué ventajas trae operar con el
Método ?
• Ser eficiente, aún con el manejo del tiempo
• Mejora o por lo menos no daña las
relaciones entre las partes
• Llega a acuerdos inteligentes;
– es decir que considera en toda su
magnitud los intereses de las partes,
– resuelve los intereses en conflicto en
forma justa e independiente,
– es durable y además considera los
intereses de la comunidad
39

40. El método de Harvard tiene
cuatro pasos:
• PERSONAS: separe a las personas del problema
• INTERESES: concéntrese en los intereses, no en las
posiciones
• OPCIONES: genere una variedad de alternativas
antes de decidir
• CRITERIOS: base los resultados en patrones
objetivos e independientes
40

41. Las cinco preguntas
 ¿ Cuál es el tema a negociar ?
 ¿ Quiénes son las partes principales que intervienen ?
 ¿ Quiénes, además, pueden verse afectados o influir ?
 ¿ Cuáles son sus intereses ?
 ¿ Cuáles son los nuestros ?
La negociación es un proceso decisorio conjunto para ver
como llegamos a una solución, a través de un acuerdo
41

42. Los cinco elementos
 Las personas
 El problema objetivo
 La propuesta
 El acuerdo
 El seguimiento
En cada una de estas dimensiones, hay que saber
distinguir lo que ocurre tanto dentro como fuera
De la negociación salir al balcón 42

43. Salir al Balcón
 Nos da perspectiva
 Nos permite ver el panorama general
 Podemos concentrarnos más en lo que deseamos
 Posibilita esclarecer nuestro poder
El obstáculo más importante en una negociación, a
veces somos nosotros mismos
43

44. Actitud ante situaciones difÍciles
 La tendencia es responder – Efecto espejo
 Nos defendemos cuando nos atacan
 Interrumpimos la negociación
 Cedemos ante la presión
¿ Cómo controlamos nuestras reacciones y
paralelamente tratamos de controlar el comportamiento
de la otra parte ?
44

45. Dos maneras Intuitivas de negociar
El negociador SUAVE
 Procura evitar conflictos personales
( lo angustia )
 Hace concesiones para llegar a un
acuerdo ( comportamiento simétrico )
 Busca una solución amistosa
 Suele sentirse usado y explotado
Privilegia la relación por sobre sus intereses
45

46. Dos maneras Intuitivas de negociar
El negociador DURO
 Lo siente como un duelo de voluntades
( enfrentamiento )
 Toma posiciones extremas ( es beneficioso )
 El que “ resiste más tiempo ” gana
 Considera las concesiones de la otra parte
como un síntoma de debilidad
( comportamiento asimétrico )
Privilegia sus intereses por sobre la relación
46

47. Negociar según Principios
 Resolver los problemas según sus méritos
 No acude a un proceso de regateo
 No considera lo que cada parte dice que va
o no a hacer
 Sugiere la búsqueda de ventajas mutuas
 Si hay un conflicto de intereses buscar
un criterio justo
Cada negociación es diferente, pero los
elementos básicos del proceso no cambian
47

48. Negociación
• Es un campo de conocimiento y de acción cuyo
objetivo es ganarse el favor de las personas de las
cuales uno quiere cosas (Herb Cohen)
• Es la utilización de la información y el poder para
afectar comportamientos dentro de un “remolino
de tensiones” (Herb Cohen)
• Cualquier deseo de satisfacer una necesidad es,
potencialmente, una posibilidad de negociar. Es un
elemento de la conducta humana (G. Nierenberg)
48

49. La Negociación
“Es un medio básico para lograr lo que
queremos de otro.
Es una comunicación de doble vía para llegar
a un acuerdo cuando usted y otra
persona comparten algunos intereses en
común, pero también tienen
algunos intereses opuestos”
Si...¡de acuerdo!
49

50. Negociación
 Como modelo de interacción
 Conocimientos Conflicto
¡ QUÉ !  Habilidades
 Actitudes Negociación
 Como proceso Cooperación
 Planificación ¿ Acuerdo ?
 Organización
¡ CÓMO !  Ejecución
 Control
PARA QUÉ (por qué) INTERESES 50

51. Otros medios de resolución de conflictos
 Conciliación
 Mediación
 Arbitraje
51

52. Otros medios de resolución de conflictos
Conciliación
• Existencia de por lo menos dos partes
• Existencia de un tercero ajeno al conflicto
• No puede emitir un dictamen que represente la
solución del conflicto
• Se activa por la voluntad de las partes
• Es un procedimiento informal
• Termina: acuerdo o no, por la voluntad de las partes
Conciliación
Acción y efecto de conciliar. Conveniencia o semejanza
de un interés con otro.
Acto voluntario de proteger a dos partes en disputa
52

53. Otros medios de resolución de conflictos
Mediación
• Existencia de por lo menos dos partes
• Existencia de un tercero ajeno al conflicto (mediador)
• No puede emitir un dictamen que represente la
solución del conflicto
• Se activa por la aplicación de la Ley (Capital) o por
la voluntad de las partes
• Es un medio establecido y estructurado
• Termina: acuerdo o no, por voluntad de las partes
La tarea del mediador consiste en acercar las partes
hacia un acuerdo y facilitar el proceso de entendimiento
y discusión entre los involucrados
Es un nexo de relación entre dos o más partes 53

54. Otros medios de resolución de conflictos
Arbitraje
• Existencia de por lo menos dos partes
• Existencia de un tercero ajeno al conflicto (árbitro)
• Se activa por la voluntad de las partes
• Es un medio establecido y estructurado
• Termina: solución representada por el dictamen de
un árbitro. Puede ser vinculante o simplemente
una recomendación
Arbitraje
Sometimiento de un litigio a un árbitro cuya decisión
es aceptada por las partes
Arbitro
Persona nombrada para resolver una diferencia
mediante sentencia arbitral o laudo 54

55. Negociador
 Representa un interés, que es distinto al de la otra parte
 Intenta convencer. No hay terceros que intervengan
 Es parte: negocia sus propios intereses o los de otro
 Objetivo: satisfacer sus intereses o los de su representado
Mediador
 No representa ningún interés, es neutral
 Su interés: acercar las partes, que zanjen sus diferencias
 Intenta facilitar la eficiencia del proceso y lograr concenso
 Es un tercero ajeno al conflicto que no puede intervenir
en defensa de los intereses de las partes
 Objetivo: acercar las partes y facilitar el proceso de
entendimiento y discución para lograr un acuerdo
Arbitro
 Podrá facilitar el alcance del concenso entre las partes
 Objetivos: emitir un dictamen que será obligatorio para las
55
partes sometidas al proceso

56. Negociación – Proceso
• Decisión de negociar
• Definir la estrategia – táctica
• Ejecutar la estrategia – táctica
• Determinar intereses y elementos
coincidentes que permitan
construir acuerdos
• Decidir: coincidencias y/o divergencias
¿Acuerdo?
• Control de los resultados
56

57. Negociación - Estilos
Yo gano, usted pierde
Vs.
Los dos podemos ganar
57

58. Negociación - Estilos
• Estilo SOVIÉTICO (ganar a toda costa)
 Ejercicio de “suma cero”. Lo que gana una
parte lo pierde la otra
 Todo vale con tal de ganar
 Quienes lo practican, suelen recurrir a la
intimidación, el engaño y a actitudes
indebidas (trucos sucios)
58

59. Negociación - Estilo Soviético
Características
• Posiciones iniciales extremas
• Autoridad limitada
• Tácticas emocionales
• Las concesiones del adversario son
consideradas como una debilidad
• Demoran y minimizan las concesiones
propias
• Ignoran las fechas o plazos
• Dominar, intimidar y coaccionar (agresivos)
• Utilizar trucos sucios
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60. Negociación – Estilo Soviético
Criterios a considerar para que una táctica
“soviética” funcione:
• Ausencia de relación continua
• No hay remordimiento
• Ignorancia de la “víctima”
60

61. Negociación – Estilo Cooperativo
• Estilo COOPERATIVO (satisfacción mutua)
 El objetivo no es ganar, es lograr un resultado
satisfactorio para ambas partes (acuerdo)
 Se fundamenta en la negociación basada en
“principios”
 Busca resolver conflictos basándose en
patrones justos, independientes de la voluntad
de las partes
 Se concentra en la naturaleza del problema y
en su posibilidad de solución
61

62. Negociación - Estilo Cooperativo
Características
La solución debe buscarse conjuntamente
• Se debe argumentar la postura
• Se deben escuchar los argumentos de los demás
• No ceder ante la presión
• Ser flexible pero firme
• Comunicar y escuchar los intereses
• Tener siempre más de una opción (alternativas)
• Buscar beneficios mutuos
• No reaccionar de manera simétrica (emociones)
• Ignorar amenazas
• Explicar los perjuicios de no negociar
• Buscar siempre preservar la relación
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