El documento habla sobre la importancia de racionalizar los informes y reportes de desempeño para comunicar los resultados de una organización de manera efectiva. Explica que los reportes deben incluir información financiera y no financiera para satisfacer las necesidades internas y externas. También destaca la importancia de seguir los requerimientos legales y establecer estándares comunes de medición y reporte del desempeño entre las instituciones públicas.

1. Racionalización de Cuadros, Gráficos, Reportes,
Informes y Memoria y Cuenta
Desarrollar capacidad para mejorar los medios de presentación
de gestión y resultados utilizados en la organización, con la
finalidad de satisfacer apropiadamente las necesidades de
presentación y evaluación de gestión y resultados a lo interno y
externo de la organización.

2. ¿Qué es comunicar el desempeño mediante cuadros, gráficos, c. Desarrollar esfuerzos para convertirse en la mejor organización
reportes, informes y Memoria y Cuenta? que desarrolla un determinado plan, y genera los mejores impactos
externos.
“Es el proceso de comunicar un estado determinado de los
elementos que ilustran una condición modificada a través del esfuerzo del
d. Estimula la experimentación
recurso humano en el ámbito de la organización. Es una demostración del
nivel de responsabilidad cumplido, y una oportunidad de tener mayor
De acuerdo a estos criterios, se recomienda:
responsabilidad por haber cumplido”.
a. A los responsables de rendir cuenta mediante reportes externos,
¿Por qué reportar el desempeño?
que deben tomarse en cuenta todos los elementos de un modelo
El sector público (sin excepción de empresas privadas) necesita
comprensivo de reporte del desempeño, para reflejarlos en un tipo de
reportar su desempeño externamente, y hacerlo bien, para:
informe institucionalizado (Informe Gerencial de Gestión y Resultados), y
desarrollar mediciones confiables en áreas de importancia.
a. Permitir a los beneficiarios y ejecutores de un nivel de
planificación que hagan juicios de valor acerca de los logros de la entidad
b. A los cuerpos gubernamentales, gerentes y entes centralizados,
pública con recursos presupuestarios.
que se trabaje hacia la aceptación de un marco de referencia común de
b. Reflejar el intento de dirección política, y el cumplimiento del
medición y reportes, y encontrar nuevas maneras de estimular buenos
componente legal.
reportes externos del desempeño.
c. Dar el ejemplo de lo estatuido y acordado para reportar el
¿Qué reportar externamente?
desempeño
¿Qué se necesita para reportar el desempeño correctamente?
A simple vista, el caso de la medición de gestión e impactos
Hay objetivos intrínsecos para reportar correctamente el
pareciera algo obvio. Si procuramos paliar situaciones adversas, y
desempeño. Estos incluyen:
especialmente cuando usamos los escasos fondos públicos para hacerlo,
tenemos que buscar una forma de determinar si estamos logrando
a. Mejor opinión y respeto de beneficiarios externos, hacia quienes
nuestro objetivo.
se debe considerar para responder favorablemente al escrutinio creciente
del gasto público.
En nuestro caso es necesario establecer una distinción entre
b. Realzar la reputación dentro del sector público, y
impacto y transformación. El impacto es todo cambio, ya sea positivo
c. Reconocimiento como líder institucional nacional e internacional,
o negativo, que se produce como consecuencia de una intervención. Por
en obras de desarrollo.
transformación se entiende todo cambio arraigado de creencias, valores,
actitudes, acciones, relaciones y estructuras que se manifiestan en un
Sin embargo, siendo responsabilidad de la institución, es poco
nivel más alto y sostenido de existencia de una persona, organización y/o
probable que los objetivos intrínsecos mejoren el reporte del desempeño
comunidad. Es decir, si los impactos no son logrados a un nivel
de manera significativa. Los entes gubernamentales, gerentes, personal de
determinado de éxito, la transformación dejará de ser una realidad.
apoyo y oficinas públicas centrales necesitan encontrar nuevas maneras
para estimular el desarrollo del reporte del desempeño. Esto puede incluir:
Si bien este argumento tiene cierta lógica, no responde a la
a. Crear beneficios para la organización en cuanto a mejoras e
cuestión de si el dinero gastado en políticas públicas logra en realidad el
incentivos que objetivamente se puedan reflejar en un Sistema de
objetivo de transformar la vida de los habitantes de una sociedad en
Reportes.
diversas situaciones de adversidad.
b. Desmontar elementos que entorpezcan un buen reporte externo
del desempeño.

3. El reporte externo de rendición de cuentas:
a. Está enmarcado para cumplir con las necesidades de rendición de plazo, y una de las implicaciones que esto tiene requiere del establecimiento
cuentas de usuarios internos y externos. de valores proyectados ante determinados horizontes de temporalidad. En
b. Incluye tanto información financiera como no financiera, y consecuencia se debe considerar:
c. Tiene que cumplir tanto con los requerimientos estatutarios como
con los estándares de reportes que apliquen. a. Proyección de elementos del desempeño que contemplen tanto
El reporte externo de rendición de cuentas que apunta hacia los mediciones financieras y no financieras.
usuarios generales externos, debería ser de buena calidad y cumplir con los
b. Reporte del desempeño actual comparado con proyecciones
requerimientos de los siguientes instrumentos legales de la República de
c. Un horizonte de temporalidad mayor a un año y
Venezuela.:
d. Consulta con beneficiarios directos e indirectos
1. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
2. Ley Orgánica de la Contraloría General de la República
3. Ley Orgánica de Administración Financiera del Sector Público Un modelo de desempeño es una buena referencia para el
4. Ley Orgánica de la Administración Pública ensamblaje y publicación de reportes externos de rendición del desempeño,
5. Ley del Estatuto de la Función Pública para lo cual se pueden considerar los siguientes elementos:
6. Ley Orgánica de Régimen Presupuestario a. Una declaración de la proyección de un valor y una declaración
7. Ley Orgánica de Planificación
de la posición de cierre.
8. Ley de los Consejos Estadales de Planificación y Coordinación de
b. Una declaración de la posición de la proyección contiene
Políticas Públicas.
predicciones con relación a los resultados deseados. Los planes de la gerencia
9. Ley de los Consejos Locales de Planificación
institucional -eventos bajo predicción (riesgos y oportunidades) e intención
10. Decreto con Rango y Fuerza de Ley de Simplificación de
estratégica- residen en las declaraciones de la proyección. Las proyecciones
Procedimientos Administrativos.
de capacidad ilustrarían cambios relativos a capacidad, y ésta debe ser
11. Decreto No. 5592 Reglamento No. 1 de la Ley Orgánica de la
cuantificables.
Administración Financiera del Sector Público sobre el Sistema
c. Una declaración de posición de cierre ilustra lo que ha sucedido el
Presupuestario.
año anterior -resultados logrados, eventos que ocurrieron, lecciones
12. Ley de la Función Pública de Estadística
aprendidas- y consecuencias de las acciones gerenciales tomadas. Una
13. Ley Especial contra los Delitos Informáticos
declaración de la posición de cierre es así mismo la declaración de inicio del
Además del requerimiento de uno o más instrumentos legales, se
debe prestar atención a principios, reglas, métodos, técnicas y sistemas que próximo año; por ejemplo los niveles de capacidad al cierre del año, son los
como referencia existan. En todo caso, se reitera que estos esfuerzos son más niveles de inicio del próximo año.
provechosos cuando existe universalidad en la implementación de reportes d. Los recursos (insumos) y procesos utilizados a lo largo del año , y
internos y externos en toda la red institucional del Estado, lo que los productos (outputs) generados, podrían todos ser reportados en una
probablemente no se refleje explícitamente en un instrumento legal, y en declaración global del desempeño para un año dado.
consecuencia una institución del Estado debe liderar. e. Cualquier período de reporte es una convención, el período de
reporte usual es un año. Una entidad que reporta requiere ser capaz de
reportar en base a desempeño anual así como los resultados logrados. El
Trabajando hacia una mejor práctica de los reportes de
desarrollo y reporte de resultados intermedios, puede ayudar a ilustrar el
rendición del desempeño
progreso hacia resultados de más largo plazo.
Uno de los retos que debe afrontar el gerente público hoy día tiene
que ver con la satisfacción de demandas de información a la
sociedad, y está relacionado con el desarrollo de planes de largo

4. Para ilustrar los efectos de un reporte anual convencional, se
Cuando el desempeño y la rendición de cuentas incrementa su
pueden colocar los niveles de planificación, producción y reporte en
complejidad, el reporte externo de la rendición de cuentas
una misma dimensión, dando a conocer dos resultados:
requiere de cambios
• Primero, que existe realmente sólo una posición. La posición de La rendición de cuentas para las acciones a tomar implican una
una entidad al cierre del año. obligación:
• Segundo, que antes de que finalice un año de reporte, los a. Reportar sobre aquellas acciones (y usualmente sus consecuencias); y
documentos de planificación sean normalmente preparados para el b. Aceptar la responsabilidad sobre aquellas acciones y sus
próximo. Por ejemplo, los Planes Anuales (del gobierno local) y los consecuencias.
Reportes de Proyección (del gobierno central) del próximo año deben
ser preparados algunos meses antes de que finalice el año actual y La responsabilidad en el marco de la rendición de cuentas determina el
de la preparación del Reporte Anual del año actual. Esta relación se derecho a saber:
puede ilustrar así:
a. Entre sus beneficiarios están aquellos a quienes a usted se le requiere
rinda cuenta, aquellos que vigilan la organización, o que tienen el derecho
a recibir explicaciones de lo que usted haya hecho o gestionado (gestión).
b. Estos beneficiarios pueden también requerir que usted explique sus
acciones y las correspondientes consecuencias.
2000
Plan 2001
La responsabilidad también tiene que ver con la toma de decisiones. Se
Resultados deseados
Capacidad actual reporta a los beneficiarios de un proyecto por ejemplo, que tienen el
Planes detallados derecho de dirigirse a usted para tomar ciertas decisiones y acciones.
Gestión 2001
2001
Insumos Plan 2002
Procesos
Productos
Reporte 2001
2002
Logros reales Gestión 2002 Plan 2003
Capacidad real
Posición y desempeño
Reporte 2002
2003
Gestión 2003
Plan 2004

5. ¿Cómo luciría la mejor práctica de reporte de responsabilidades gerenciales en
a. Se puede ofrecer una explicación (ofrecer o hacer un compromiso) a el marco de la rendición de cuentas?
ciertos beneficiarios. Esto puede constar en documento formal, tales como un
Las mejores prácticas de reportes externos del desempeño y responsabilidad
contrato, y un subsecuente reporte de ese contrato.
gerencial reflejarían los siguientes elementos:
b. Los beneficiarios pueden luego hacer que la institución explique
1. Un modelo comprensivo del desempeño
(hagan una demanda) , por ejemplo, el cómo asegurar que estos
compromisos se ejecuten, o penalizar el no cumplimiento del desempeño. 2. Una direccionalidad correctamente establecida
Un sistema de rendición de cuentas en torno al nivel de responsabilidad 3. Buenos sistemas de medición, y
institucional, tiene sus complejidades, y puede ir más allá de lo que la teoría 4. Reportes accesibles de información significativa al tiempo que se mide el
sefleja. La responsabilidad gerencial tiene más de una vinculación en costo-beneficio.
diversas direcciones. Algunas de éstas son: Un buen reporte del desempeño también considera una perspectiva más
• Un número de organizaciones que trabajan hacia sus propios resultados, amplia de la individual. Un marco de trabajo debe trascender al de una
donde los resultados al mismo tiempo también generarán un resultado organización individual. Un marco de trabajo ideal tomaría en cuenta, no sólo a
global complejo. una entidad sino a un sector, o grupo de sectores interrelacionados y todo el
• Múltiples entidades cada una contribuyendo con una parte de un
desempeño gubernamental.
resultado compartido.
• El interés del beneficiario en el desempeño colectivo de múltiples
Un modelo comprensivo de reporte del desempeño
entidades, un sector o múltiples sectores.
• Beneficiarios no identificados previamente
El mejor reporte externo de responsabilidades gerenciales se obtiene
• Consideraciones mundiales tales como un grupo internacional o
selectivamente de un conjunto comprensivo de elementos del desempeño para
compromisos globales, y
identificar, medir y reportar aquellos que sean de interés para los beneficiarios.
• Tecnología de comunicaciones integradas y redes de información
Cumplir con los requerimientos de reporte del desempeño tal como está
compartida
estatuido, es esencial, pero lo legal no debería limitar la mejora de los reportes.
Un punto de vista de la responsabilidad, es que el contenido de un
Es un asunto técnico que debe ir tomado de la mano de lo que establece la
reporte debería estar limitado a asuntos que estén dentro del control de los
responsables de hacer los preparativos de la rendición de cuentas del que norma sobre reportes del desempeño.
ellos sean directamente responsables. Sin embargo, esta interpretación de la
responsabilidad puede despojar a los beneficiarios de información Reflejar un modelo comprensivo para el reporte de cuentas y
importante. Un punto de vista es que el reporte de responsabilidades responsabilidades gerenciales a lo externo también requiere una serie de
debería incluir tanto: capacidades específicas. La capacidad organizacional puede construirse respecto
a. Información relacionada con responsabilidades directas. El personal de a:
apoyo a la elaboración al reporte puede reservarse responsabilidad para
aquellos asuntos que estén bajo su control, como, • Un entendimiento de las operaciones y de la información de los beneficiarios,
b. Información relacionada con responsabilidades de mayor amplitud y
para identificar cuáles elementos del desempeño deberían ser reportados y
contexto. El personal de apoyo debería proporcionar información adicional
cuáles indicadores o medidas del desempeño serán relevantes de reportar en
para explicar las condiciones externas que afectan su desempeño.
base a esos elementos.
• Conocimiento técnico para identificar los datos necesarios o diseñar sistemas de
recolección de datos.
• Capacidad (de la gente o del sistema), para recolectar los datos necesarios y,

6. • Recolección de datos en un período de tiempo, y retención específica de b. Un conjunto de datos con calidad mejorada que permitan
datos durante cambios generados (tales como reestructuración responder a preguntas ante intereses diversos.
organizativa).
Reportes accesibles
• La construcción de capacidad organizacional con estas características
tiene potenciales beneficios tanto para el reporte externo como para la El reporte por sí mismo requiere ser accesible y flexible. Los reportes
de cuenta externos no se basan solamente en la institución; ya que sería
gerencia interna. También se generan beneficios potenciales para
estático, reflejado en papel y manejado por reglas estatuidas
aquellos departamentos con responsabilidades de monitoreo de otras
objetivamente. El desarrollo del reporte del desempeño se ejecuta a
oficinas del ramo, o para aquellos ministerios con políticas que tengan
través de:
roles de mando en el desarrollo del sector.
Los representantes de una organización tienen un papel clave que a. Formas de reportar hechas a la medida para adaptarse a
jugar en la creación de demanda para el uso de modelos de mayor diferentes aspectos.
b. Hacer un mejor uso de la tecnología que le permita a los usuarios
alcance. El nivel estratégico de la organización necesita estimular de
investigar el detalle que desean; y
manera consistente el uso general de modelos del desempeño superiores
c. Utilizar tecnología para proporcionar tanto reportes institucionales
a los tradicionalmente institucionalizados, de tal forma que exista una
(considerando perspectivas y acceso a los detalles comunes) como
mejor vinculación entre productos y resultados, por ejemplo.
reportes de cruces entre organizaciones y de todo la red institucional.
Una dirección apropiada y prescrita
Aspectos del costo-beneficio
El reporte del desempeño necesita arrancar desde una dirección El reporte externo en el sector público gira en torno a los principios
objetivamente establecida y, progresivamente para un sector o grupo de de la rendición de cuentas gerenciales del desempeño al público
sectores. Esto: contribuyente. Sin embargo, diferentes públicos tienen un rango de
a. Requiere de procesos de consulta inclusivos que impulse necesidades de información, que pueden sólo ser satisfechas con grados
comunidades de interés en la organización y hacia lo externo de ésta; y variables de éxito mediante un reporte sencillo.
b. Proporciona dirección sobre los datos que se deben acopiar y los La selección de información a incluir en un reporte externo de
que se deben ignorar. rendición de cuentas, es un hecho atinente al costo de su producción. Y
decidir cuál información se necesita (más allá de los requerimientos
Buenos sistemas de medición obligatorios de reporte), requiere que se consideren sobre la base de los
El reporte del desempeño necesariamente se basa en buenos sistemas beneficios al proporcionar esa información.
de medición del desempeño que recolecte datos confiables y relevantes.
Los costos incluyen:
La buena calidad de la medición y de la recolección de datos
Demandas crecientes de recursos. Las prioridades no obstante tendrán
proporciona un recurso esencial del que puede generarse la información
que ser establecidas, y no todas las comunidades de
del desempeño. La buena medición del desempeño necesita:
a. La capacidad para producir conjuntos de información apropiados interés pueden suponer primera prioridad.
para una variedad de beneficiarios y usuarios.

7. • Confianza creciente en la tecnología. Los costos totales de tecnología
declinan, pero la base de las habilidades para utilizarla correctamente no
es proporcional.
• La importancia creciente de acceso sostenido por las comunidades de
interés. Los que no tengan acceso pueden quedar marginados del sistema
de reportes.
En razón de lo anterior se recomienda:
a. A los gerentes del nivel estratégico y departamentos con
responsabilidades de política o de seguimiento, que: se establezcan
objetivos de capacidad organizacional para monitorear y hacer reportes
del desempeño como un área importante de inversión.
b. A los representantes del pueblo (elegidos), que consistentemente
estimulen y exijan mejores prácticas gerenciales en el reporte de redición
externa de cuentas. Por ejemplo, estimular el uso de modelos
comprensivos del desempeño, e insistan en el uso de las mejores prácticas
para la aplicación de modelos (tales como las vinculaciones específicas
entre productos y resultados).
c. A ministros y entes centralizados, que requieran planificación y
reportes externos del desempeño multianuales; y elementos del
desempeño adicionales del reporte externo de cuentas, tales como; riesgo,
estrategias y elementos de capacidad institucional.

8. Interrelación entre los medios de Presentación y Evaluación de
Gestión y Evaluación
Es un instrumento estructurado en filas y columnas que permite organizar
Cuadros datos e información cuantitativa y cualitativa, pudiendo servir de insumo
para la elaboración de otros MEDIOS DE PRESENTACION.
Es una representación ilustrativa de valores de un elemento, absolutos,
Gráficos relativos, estáticos o dinámicos, que de forma resumida ayudan a conocer
una determinada situación mediante la imaginación del analista interprete
de indicadores.
Es una combinación de CUADROS y GRAFICOS cuya lógica secuencial
Reportes
vertical y horizontal facilita el análisis e interpretaciòn de un conjunto de
indicadores.
Es un compendio de bloques de información tomados de REPORTES de
Informes GESTION y RESULTADOS, para comunicar la historia, el avance y
tendencias del desempeño en base a una estructura de elementos
previamente establecidos.
Es un documento que constituye la máxima expresión documentada del
Memoria y desempeño de la organización, para lo cual debe expresarse aspectos
Cuenta asociados a la ejecución de planes y presupuesto y cómo estos influyeron
en los distintos entornos atinentes a la naturaleza de la organización.

9. Criterios para transformar resultados de cálculo en Reportes de
Gestión y Resultados
1 Una TABLA con presentación de calidad debe seguir la REGLA DE FARBER “Una tabla se expresa
por sí sólo. Esto significa que un usuario tiene que ser capaz de determinar lo que dice una
TABLA, con sólo leerla. El lector no tiene porqué hacer uso de textos para interpretar lo que la
TABLA expresa.
2 El TÍTULO debería describir exactamente lo que la TABLA describe. Esta debería identificar las
variables que están siendo examinadas, y debería incluir el tamaño de la muestra. Si se incliye
más de una TABLA, estas deberían ser numeradas mediante el uso de números arabigos, no
números romanos.
3 El cuerpo de la TABLA debería contener nombres de las variables y su totalización, si contienen
porcentajes o promedios y sus correspondientes desviaciones estándar. Cada una de las variables
deben ser numeradas.
4 No deberían ser contempladas líneas verticales, sino líneas horizontales exclusivamente.
5 Se deben utilizar NOTAS AL PIE de la TABLA para indicar información adicional tales como:
categorías de respuestas para cada una de las variables y los totales por cada item contemplado
si fuere el caso.

10. ¿Qué es un gráfico?
Es un instrumento o medio que representa relaciones causa-
efecto estáticas o dinámicas con la finalidad de estimular la
imaginación en forma sistémica como soporte a la toma de
decisiones. Su objetivo es facilitar la comprensión de lo
complejo, no complicar lo simple.
¿Cómo se elabora una gráfico?
• El paso inicial es seleccionar el tipo de gráfico
• Establecer el para qué del gráfico (publicación, descubrimiento o
seguimiento)
• Transcripción de datos y/o información al gráfico
• Selección de cuadros
• Acordar estructura de presentación de sus elementos
• Acordar elementos estéticos del gráfico
• Calibrar el gráfico a través de la participación de los responsables de
su elaboración
• Establecer procedimiento de su construcción en documento técnico
• Contexto en el que se utilizará el gráfico (interacción, redacción o
presentación de gestión o resultados)

11. Gráfico
Población por Grupos de Edad 1951-2051
• La edad media de la
población incrementó de 23
3.0 Millones
a 34 años durante 1901-
1999 y se proyecta llegue a
2.5
45 años para el 2051.
Edad para el trabajo
• El número de niños
(15-64 años)
2.0
incrementará en 16%
durante 1999-2051.
1.5
• La población en edad para
Niños 65 años y más
el trabajo disminuirá para el
(0-14 años)
2020 a 2.8m.
1.0
• Los grupos de edades de 65
y más será más del doble
0.5
durante 1999-2051 para
Histórico Proyectado
llegar a 1.2m.
0
19511961197119811991200120112021203120412051
Fuente: Estadísticas de Nueva Zelanda

12. Edad de la Población de 5 a 12 años
1951-2051
• El número de niños en
(000)
550
edad escolar en primaria
Historico Proyectado
(5-12 años) disminuyó
500
en 1975 a 503.000.
450
• En las próximas dos
décadas, 2001-2021, el
400
número caerá en
350
72.000, de 482.000 a
410.000.
300
• Esto originará una
250
reducción en la demanda
0
200
de salones de clases y
1951 1961 1971 1981 1991 20012011 2021 2031 2041 2051
profesores.
Source: Statistics New Zealand

13. …la lógica de la presentación de Cuadros con Indicadores está determinada
por la secuencia lógica de los procesos…
Gestión de Agua Potable
1. Almacenar
2. Captar
…y determinan la
calidad de
3. Conducir
reportes, informes
y el ensamblaje de
la Memoria y
4. Tratar Cuenta
5. Distribuir

14. Elementos Estructurales para la
Elaboración del Medios de Presentación
Objetivo: Establecer los elementos que permiten racionalizar y
proponer el Informe Gerencial Consolidado, para la agregación de
valor al desempeño de la organización en el marco de los procesos de
interacción, redacción y presentación de la gestión y los procesos de
rendición de cuentas internas y externas.

15. La Gestión y Resultados en los Medios de
Presentación
Metodología a.2. Datos numéricos del indicador: Debe contemplarse el valor
absoluto de cada variable de la relación del indicador; tanto del
De acuerdo con los aspectos teóricos analizados en los apartados numerador como del denominador, a los efectos de visualizar con
anteriores, referidas a la planificación estratégica, a la teoría de la precisión el procedimiento de cálculo como determinante de la cantidad
medición de gestión y los resultados, a la metodología de reportes y y calidad de análisis e interpretación.
bajo las sugerencias y acuerdos técnicos logrados en el desarrollo de los a.3. Estructura de la relación del indicador (numerador-
talleres de capacitación, se establecieron los elementos mínimos que denominador): La relación numerador a denominador debe ser
deben conformar una estructura de un Informe Gerencial Consolidado. reflejada en el Informe Gerencial Consolidado. En ella se debe visualizar
En consecuencia los elementos sugeridos son tratados de acuerdo con los cada uno de los valores de los datos, de tal forma que se observe su
siguientes criterios: conversión en información.
a. Conceptualización de cada elemento técnico propuesto de la a.4. Denominación de la relación del indicador: Cada una de
estructura del Informe Gerencial Consolidado. las relaciones de los indicadores debe recibir una denominación que
b. Secuencia lógica de los elementos permita la interacción interpersonal, el análisis e interpretación y las
c. Situación actual de cada elemento que conforma la estructura presentaciones personales.
del Informe Gerencial Consolidado. a.5. Valor acumulado de los datos numéricos del numerador
d. Numeración correlativa de cada elemento de la estructura e y denominador de la relación del indicador: A partir de un
instrucciones de llenado. período inicial se acumulan los valores por períodos sucesivos para cada
e. Elaboración del Manual de Rendición de Cuentas con aplicación uno de los datos numéricos de la relación del indicador, a los efectos de
universal a una organización. observar cumplimientos acumulados a una fecha determinada.
a.6. Valor estándar: Es un valor numérico idealizado de una
variable asumida la disminución o eliminación de un factor crítico
a. Conceptualización de cada elemento técnico propuesto de interno o externo, que determina que los valores reales actuales,
la estructura del Informe Gerencial Consolidado anteriores y acumulados sean superiores a los logrados en determinado
a.1. Secuencia correlativa de los indicadores: Se dispondrá de instante del desempeño. Esto supone que la organización debe tener
los indicadores de una determinada gerencia en secuencia capacidad de reacción ante la presencia de una determinada cantidad
estrictamente lógica, de tal forma que posibilite los procesos de análisis de factores, con la finalidad de superar la calidad de su desempeño en el
e interpretación bajo vinculaciones con otros indicadores; tanto de curso del tiempo.
gestión como de resultados y con otros momentos. Así, tanto los procesos a.7. Valor actual: Es un dato numérico de un numerador o
de interacción, redacción y presentaciones personales quedan denominador que permite el cálculo de la relación, y corresponde al
determinados por la respuesta confiable a este elemento. período en el que se desea verificar el cumplimiento de algo. Es un valor
La correlación de los grupos de indicadores por gerencia, a su vez transversal que debe estar perfectamente delimitado en el tiempo de tal
permite incrementar el entendimiento de las relaciones causa-efecto- forma que permita servir para alimentar los valores acumulados en
consecuencias entre ellas. forma confiable. El valor actual se convierte en el valor anterior del
próximo período.

16. a.8. Valor anterior: Corresponde al valor actual de un determinado Las categorías de variables que comúnmente son utilizadas en estos
período, el cual será transferido al campo del período anterior a medida procesos son de tipo económico, físico, cronológico y las de tipo
que transcurra el tiempo y una vez haya sido considerado en un plano de intangible que deben ser investigadas mediante instrumentos de
toma de decisiones. recolección que permitan indagar juicios de valor.
a.9. Valor meta: Corresponde al dato numérico que se establece Adicionalmente, se debe delimitar el concepto de análisis y de
como consecuencia de la identificación de oportunidades de mejora interpretación, de tal forma que logre conocer el grado de esfuerzo que
convertibles en retos de disminución o de aumento, para mejorar el el usuario o tomador de decisiones debe realizar para conocer las
desempeño de la organización. Este valor se establece a través de tendencias históricas, el cumplimiento actual, las tendencias futuras, así
reuniones participativas en un nivel jerárquico de la organización. como las relaciones causa-efecto-consecuencias.
a.10. Cuadros y su secuencia: Consisten de datos numéricos o El concepto de analizar encierra la descripción del comportamiento
relaciones de estos, cuya organización y lógica de aparición permiten del indicador o indicadores en un momento o momentos que se
vincular incrementos y disminuciones para el análisis e interpretación a establezcan. El concepto de interpretar tiene mayor alcance semántico
través de la cantidad y variedad de gráficos que se reflejen en un medio ya que adicionalmente a la tarea de análisis, se deben establecer las
de presentación. relaciones causa-efecto-consecuencias, así como las soluciones que
Cada uno de los cuadros requiere ser identificado mediante los incidan en un mejor desempeño interno y trascienda en un mayor y
correspondientes elementos en forma correlativa, así como su secuencia mejor nivel de influencia en el entorno hacia el que dirige sus esfuerzos
lógica. la institución.
a.11. Gráficos y su secuencia lógica: Consisten en representaciones Existen diversos grados de narrativa de gestión y resultados a partir
resumidas que permitan la imaginación de los correspondientes usuarios del análisis e interpretación de los indicadores calculados, los cuales rigen
de las Gerencias de la institución, debiéndose considerar que cada uno de los requerimientos de cada uno de los gerentes ante un cuadro, un
ellos sea entendible con facilidad y generen una actitud mental positiva. gráfico y a las necesidades explicativas que demande el nivel estratégico
Al igual que los cuadros, deben ser dispuestos mediante signos de la institución.
convencionales correlativos y organizados en secuencia lógica. Estos grados de análisis e interpretación son los siguientes:
1. Análisis estático intraindicador: Es la narración del
comportamiento de un indicador en un período de tiempo delimitado.
a.12. Análisis e interpretación de las relaciones de indicadores
2. Análisis estático interindicador: Es la narración del
de gestión y resultados:
comportamiento de más de un indicador en un período de tiempo
delimitado.
Tanto cuadros como gráficos de gestión y resultados deben ser
3. Análisis dinámico intraindicador: Es la narración del
convertidos a expresiones que expliquen la secuencia de los eventos, tanto
comportamiento de un indicador en distintos momentos o períodos.
en un sentido vertical como horizontal. Estas expresiones deben ilustrar
4. Análisis dinámico interindicador: Es la narración de más de
vinculaciones tales que se conviertan en una oportunidad para saber la
un indicador en más de un momento o períodos.
capacidad de respuesta que la organización tiene para satisfacer las
5. Análisis e interpretación estático intraindicador: es la
demandas de servicios en el tiempo.
descripción del comportamiento de un indicador, así como la mención
de uno o más factores positivos o negativos.
Para establecer vinculaciones con este criterio general, igualmente
pueden considerarse las categorías de variables establecidas y conocidas
por los tomadores de decisión y usuarios diversos.

17. 6. Análisis e interpretación estático interindicador: Es la narración Secuencia recomendada de los elementos que conforman al
del comportamiento de más de un indicador en un solo momento o período, Informe Gerencial Consolidado actual.
así como las vinculaciones causales entre ellos. En base a lo anterior se recomienda la siguiente secuencia de los
7. Análisis e interpretación dinámico intraindicador: Es la elementos actuales, así como los que se creen necesarios para cumplir con
narración de un indicador en más de un momento o período, así como los el objetivo y propósito de dicho informe:
factores incidentes en su desempeño. Elemento 1: Fecha de elaboración del Informe Gerencial
8. Análisis e interpretación dinámico interindicador: Es la Consolidado. En este ítem debe colocarse la fecha en la que se finaliza la
narración de más de un indicador en más de un momento o períodos, así elaboración de dicho informe, la cual debe coincidir con su entrega ante el
como las cadenas causa-efecto-consecuencias entre ellas y las soluciones que supervisor en la instancia correspondiente. La información se deberá
se establezcan para revertir situaciones críticas, o reforzar las exitosas. colocar en el anverso de dicho informe.
b. Secuencia lógica de los elementos e instrucciones de llenado Elemento 2: Hora de recepción del Informe Gerencial
Los elementos que se contemplen en el Informe Gerencial Consolidado Consolidado. Debe colocarse la hora de recepción por parte del
deben ser considerados igualmente en secuencia lógica, de tal forma que supervisor ante la instancia de la Gerencia de Planificación y Presupuesto,
complementen el cabal entendimiento del informe mediante la vinculación el cual se representará por intermedio del reloj fechador. La información
inmediata entre un elemento y otro. La secuencia lógica de los elementos del se deberá colocar en el anverso de dicho informe.
mencionado informe influye positivamente en un mayor dominio de la NOTA: Tanto la fecha como la hora servirán para formalizar la
complejidad de la situación que se desea representar, generándose respuesta a los elementos anteriores.
finalmente un sólido conocimiento de la causalidad horizontal y vertical de Elemento 3: Resumen Ejecutivo: Se colocará la cantidad de
las variables involucradas. Cuando existe ausencia de secuencia lógica de un indicadores que excedieron la meta, así como los que satisfacieron y no
determinado informe gerencial, se pierde la posibilidad de perfeccionar en el satisfacieron la meta. Todos los signos convencionales deben señalarse en
curso del tiempo la arquitectura de relaciones sistémicas que se convierten en idéntica secuencia en la página destinada para tal fin.
provecho para mejorar la teoría de la organización; y así mismo es una Elemento 4: Listado de indicadores por unidad de análisis.
referencia para rotar el conocimiento en la medida en que los desvíos del Deben colocarse los indicadores de cada unidad de análisis de acuerdo a
deber ser del comportamiento de un indicador, los factores que lo la secuencia lógica acordada en el desarrollo del taller con participación
determinan y las soluciones propuestas pierden vigencia. de integrantes de la institución. Estos deberán ser identificados con las
Según lo anterior, las relaciones de causalidad deben ser fácilmente letras asignadas a cada unidad de análisis y cada una de tales letras se
apreciadas en el Informe Gerencial Consolidado; entre los indicadores de cada repetirá seguida de un subindice numerado correlativamente. Un ejemplo
gerencia y entre gerencias. Por ejemplo, debe observarse la relación causal es el siguiente:
entre los esfuerzos realizados por la organización y los resultados observados
en la clientela institucional, así como en los de mayor largo plazo con clara a.1.
precisión. a.2.
En realidad, cuando se mide el desempeño de la organización sin que a.3.
exista secuencia lógica de los indicadores utilizados, de los elementos del
Informe Gerencial Consolidado y de las Unidad de Análisis involucradas, tal
Este orden indica que existen tres indicadores
vez se haga para cumplir con la normativa legal existente, pero se crean
para una misma Unidad de Análisis
dificultades para transformar a la organización y se convierte en un costo que
no agrega valor al desempeño institucional.
Elemento 5: Denominación de la relación del indicador. Se colocará
la denominación acordada de la relación del indicador en taller.

18. Elemento 6: Unidad de medida. Debe colocarse la referencia con Elemento 9: Resultado. Se deberá colocar una señal circular en color
la que se cuantificará el indicador; está representado por el sustantivo de verde, cuando se haya cumplido con la meta, una señal amarilla cuando
la estructura de redacción del indicador, el cual debe colocarse en plural. se trate del valor mínimo y una señal roja cuando se trate de un valor por
Elemento 7: Valores del mes. Se colocará el valor máximo de la debajo del mínimo que se debió lograr
meta para el período de un mes, debiéndose tomar como referencia el Elemento 10: Indicador con reto de aumento o disminución. En
Plan de la unidad de análisis (si aplicara), y el valor mínimo debe ser este elemento se colocará la tendencia que debe tener el indicador; ya sea
una consideración de los factores que históricamente hayan influenciado la al aumento o a la disminución. Esto dependerá de el margen de
gestión correspondiente. Nota: El número de este elemento aplicará para maximización de la producción, o reducción del número de elementos que
los trimestres. se mide. Sin embargo, debe considerarse que en ocasiones puede requerirse
NOTA: FONCREI debe establecer los estándares de producción en que la situación del desempeño de una unidad de análisis sea estacionaria;
base a la capacidad instalada de cada unidad de análisis. Este es decir, se mantenga igual al valor del desempeño anterior, pero ello se
procedimiento permitirá una apreciación de las oportunidades de elevar llega a dominar cuando se ha medido la capacidad instalada
la producción con igual cantidad de recursos, si se identifican departamental. Se considera a esto un requisito de medición del que se ha
sistemáticamente los factores incidentes, se les reduce o se les elimina. El hecho referencia anteriormente, y que la organización debe atender a muy
resultado a largo plazo dará como resultado, un incremento de la corto plazo. De lo contrario, no se sabrá cuál es el máximo nivel de respuesta
objetividad en el establecimiento de las metas, las que de otra manera que se puede producir con los recursos diversos de que dispone la unidad de
podría conducir a subestimaciones en el establecimiento de la producción o análisis.
de otra variable. Elemento 11. Meta rango comprendido entre mínimo y máximo
De no considerarse esta recomendación, la libertad para establecer los respecto al plan establecido. Este es el elemento del informe que
retos de aumento o de disminución podrían girar en torno a un mínimo requiere de mayor atención, puesto que los porcentajes de reto no tienen
esfuerzo gerencial, dado que la institución desconocería los máximos una base que permita saber si corresponden a los que una unidad de
posibles de producción, por sólo mencionar un elemento sujeto a medición. análisis puede responder. Una vez más, al no saberse la capacidad instalada
Elemento 7: Valores trimestre. Las condiciones para los valores de cada gerencia u oficina, el aumento o disminución no puede ser
correspondientes a un trimestre, son iguales a las establecidas para un mes. considerado reto alguno debido a que se desconocen los topes teóricos de
Elemento 8: Valores año. Las consideraciones para los valores cada una de las dependencias. Una unidad de análisis puede responder
correspondientes a un año, son iguales a las establecidas para un mes. teóricamente a un cantidad de producción de 140 elementos en condiciones
Nota: Se debe establecer que el valor numérico del reto de aumento o de normales, pero si esto no se calcula más allá de los indicadores de gestión
disminución, quede circunscrito a lo que se hará en el tiempo que se deba actuales, los gerentes tendrán exagerado margen para establecer cualquier
esperar para la medición correspondiente sin que se contamine la cifra que consideren reto. Ellos podrán establecer que producirán 40 ó 60,
porcentualización de las variables de la relación, al añadir valores de sin cuestionamiento alguno ante tales cuotas. El reto está en medir las
períodos no considerados entre el establecimiento de la meta y su respuestas teóricas para luego exigirles los retos de aumento o disminución.
ejecución. No obstante este vacío de medición de capacidad instalada se dan algunas
Más adelante se proporcionan observaciones técnicas que aseguran la sugerencias para revertir esta situación:
calidad de la porcentualización de variables ante el establecimiento de a. Identificar los factores limitantes de cada unidad de análisis, de tal
metas. forma que al ser convertidas a variables cronológicas, el gerente pueda
saber que eliminándolos llega a tener mayor capacidad para hacer
más con menos.

19. a. Se hace necesario que cada uno de los valores reales obtenidos sean
Si 5 factores limitantes equivalen a 2.56 horas de ahorro diarias, en una
comparados contra valores teóricos o estándares, de tal forma que pueda
semana se tendrá un ahorro de 12.8 horas y al mes serán 51.2 horas. Es
conocerse el esfuerzo gerencial ejercido. Es decir, al conocerse un porcentaje
decir, al eliminar estos factores tendrá mas tiempo para generar más
de logro debe compararse contra el máximo porcentaje teórico. Ello implica
unidades de producción. Es una excelente oportunidad para establecer
institucionalizar nuevos patrones de referencia, complementados con un
metas de este tipo, así como ofrecer logros de gran significado para la
proceso confiable de establecimiento de metas.
unidad de análisis.
b. Debemos cerciorarnos que los porcentajes reales logrados correspondan a
b. Debe prestarse atención a la metodología de elaboración de Planes
un solo período de producción, de lo contrario el desempeño se demostrará a
Operativos, de tal forma que el enfoque recomendado pueda reflejarse
través de valores contaminados de otros períodos. Sin embargo, pueden
en su ensamblaje. De esta forma cuando un gerente utilice dicha
presentarse porcentajes “concientemente contaminados” para establecer las
herramienta para establecer los retos de aumento o disminución,
comparaciones del caso, siempre que las diferencias sean analizados en un
realmente represente una oportunidad para mejorar la calidad del
contexto de mejora de los procesos de cálculo y limpieza de los valores
desempeño, y se conozca la direccionalidad institucional. Con el
absolutos que hasta ahora se hayan utilizado.
mecanismo actual se dificulta lograrlo.
Elemento 15: Graficación de valores de indicadores. Una vez
Elemento 12: Totalización de los elementos de cada variable. Se
calculados los indicadores, se graficarán los valores absolutos (datos) de cada
colocará en cada cuadro en la parte inferior del gráfico la cuantificación
uno de ellos en el lado izquiredo de la página, mientras que en el lado
de cada variable, en cada período; ya se trate de un mes, trimestre o año.
derecho se graficarán los porcentajes de cumplimiento de la meta
Este valor debe corresponder unívocamente al período en el que se
correspondiente.
delimite el esfuerzo de la gerencia, a partir del establecimiento de la
meta. Dicho de otra manera, el conjunto de elementos que correspondan
La organización debe establecer el concepto de “real de ELEMENTOS año”,
a otros períodos, no se deben aglutinar en dicho valor, aunque deben ser
plan de “ELEMENTOS año”, “real de ELEMENTOS mes” y “plan de
complemento explicativo para los períodos ya señalados.
ELEMENTOS mes”. El término ELEMENTOS es el sustantivo y la unidad de
Elemento 13: Relación del indicador. Debe colocarse la relación de medida que se medirá. Algunos ejemplos son: publicaciones, créditos, horas-
numerador a denominador que permitirá conocer el nivel de entrenamiento, clientes, etc. Esta precisión conceptual tiene los mismos
cumplimiento de una determinada unidad de análisis. requerimientos que los correspondientes a los porcentajes, por lo tanto, si los
datos son tomados de períodos distintos, los porcentajes se contaminarán.
Elemento 14: Porcentualización de los indicadores. Se realizará la
Esta es la razón por la que los conceptos de cada uno de los elementos a
división y multiplicación por 100 de cada uno de los indicadores. Esta
medir, debe ser conceptualizada, divulgada e institucionalizada.
porcentualización, debe fundamentarse en los valores que se hayan
identificado y colocado en los cuadros correspondientes al elemento
Los valores reales deben ser comparados contra los valores teóricos de
anterior. Algunas indicaciones en este sentido, pueden ser consideradas
producción (mismo requisito que aplica para los porcentajes). Esta
por la institución:
implicación debe conducir a la elaboración de una relación de valores
unitarios de hora-hombre por ELEMENTO generado, el cual sirva de
punto de partida para conocer el máximo

20. de ELEMENTOS que se pueden generar si se optimizaran procesos, o en el
peor de los casos, si se utilizara toda la carga laboral de una determinada
unidad de análisis.
Nota (a): La graficación para datos reales y cumplimientos de metas
tienen el mismo número de Elemento, y se desagregan en “a” y “b” para
una mejor lógica del proceso.
Nota (b): Para el cálculo de las cifras del Elemento 15a, deben hacerse las
siguientes precisiones: Se calcula un valor para un período (estático), y de
un período más acumulado (valor absoluto dinámico). El procedimiento
que se sigue para conocer el cumplimiento mensual es así: Se toma un
valor de la fila 3 por ejemplo, que es el valor real de un determinado mes
y lo divido entre el valor absoluto de la fila cuatro; es decir, el valor
planificado de ese mismo mes y el resultado se multiplica por 100 para ser
colocado en la fila 2. Para el cálculo del Elemento 15b, se toma el valor
absoluto de la fila 1 y lo divido entre el valor absoluto de la fila 2 (valor
planificado) y su resultado se multiplica por 100 para obtener la
porcentualización correspondiente.
Elemento 16: Análisis e interpretación de indicadores. En este ítem
del informe se describirán los eventos que en forma estática y dinámica se
produjeron, así como las relaciones causa-efecto atinentes al
comportamiento de los indicadores de cada unidad de análisis.
La Oficina de Planificación y Presupuesto debe establecer las vinculaciones
entre las correspondientes unidades de análisis de la institución, de tal
forma que dé a conocer la direccionalidad global del desempeño
operativo correspondiente.
Estos son los elementos que se consideran para racionalizar el Informe
Gerencial Consolidado, sin embargo la institución debe establecer cuáles de
los aspectos serán institucionalizados ante determinados horizontes de
temporalidad, aunque con toda seguridad se requerirán de algunos
cambios en otros procesos técnicos de la organización para materializar los
cambios del caso.

21. Pasos para estimular el uso de un los Medios de
Presentación de Gestión y Resultados

22. Pasos para estimular el uso del Informe Gerencial Consolidado
Suponemos que una vez ensamblada la información del Informe desempeño, puede enviar un mensaje de que la información del
Gerencial Consolidado, se requiere de una estrategia para desempeño no es una pérdida de tiempo.
institucionalizar su uso en forma concreta y dinámica. Los siguientes pasos
Existe varias alternativas para que los líderes puedan demostrar
son claves para estimular dicho proceso.
compromiso hacia el proceso de medición del desempeño, inluyendo:
Paso 1: Diseñar el sistema de medición para estimular su uso. La
1. Establecer un marco normativo (o legislativo cuando se trata de una
calidad y los procesos del desempeño tienen un gran efecto en la
dirección del gobierno central).
credibilidad global del sistema de medición. Si los gerentes como
2. Demostrar interés normativo institucional consistente
tomadores de decisión, o funcionarios medios perciben que las mediciones
3. Discutir el desempeño en las reuniones gerenciales regulares que
son inapropiadas, inprecisas, o irrelevantes, la participación en el proceso
estén programadas, lo cual requiere que el nivel estratégico estimule y
de medición puede verse comprometida. Para ayudar a aseguar el uso
de la información del desempeño, el sistema debería ser diseñado de tal motive una franca discusión de los resultados de los planes y programas.
4. Establecer tiempo adecuado y recursos para tales esfuerzos
manera que:
1. Los indicadores sean utilizados para hace seguimiento al
Paso 3: Proporcionar entrenamiento. Los reportes periodicos del
comportamiento de las metas del plan operativo y estratégico.
2. Se utilice un enfoque de participación y apoyo para el desarrollo desempeño no mejorarán los servicios internos ni los productos de la
institución, ni mejorarán las capacidades de toma de decisiones, si no existe
de los indicadores.
una estrategia de entrenamiento en la utilización de los indicadores para
3. Exista un enfoque sobre resultados, además de los procesos
4. Los indicadores sean modificados para adaptarse a programas la mejora del desempeño de la institución. En este sentido, como mínimo
tanto los gerentes como los diseñadores de políticas, planes y programas
específicos.
5. Se desarrollen múltiples indicadores que expliquen la complejidad deberían recibir entrenamiento en:
a. Los beneficios de la medición del desempeño
de un plan o programa, pero al mismo tiempo, se seleccionen un número
b. El proceso de medición del desempeño y la mecánica del
limitado de indicadores significativos.
desarrollo de los indicadores.
6. Las mediciones sean confiables, es decir, generen información
c. Información sobre las maneras de utilizar la información del
verificable y precisa.
desempeño, incluyendo asignación de recursos, formulación y justificación
7. Las mediciones sean fácilmente entendidas y
de presupuestos, contratación de servicios y gerencia de recursos humanos.
8. Los datos en los que se basan los resultados puedan ser confiables
Paso 4: Proporcionar incentivos para estimular su uso. Otorgar a los
Paso 2: Demostrar compromiso de liderazo. Los esfuerzos de la
gerentes públicos flexibilidad operacional por la rendición de cuentas, que
medición del desempeño pueden incialmente ser vistas con escepticismo
pueda proporcionar motivación para abarcar el proceso.
por los gerentes que se sienten sobrecargados y atemorizados con el
proceso de recolección de datos. La demostración de compromiso de
Algunas reformas que apueden proporcionar flexibilidad e incentivos a la
información
liderazgo, incluyendo el uso de
gerencia de línea han probado ser exitosas en otros países. Estas reformas
del
incluyen:

23. como el lazo entre el desempeño y la rendición de cuentas. Reportar la
1. Simplificar las normas y regulaciones gerenciales (Los gobiernos de
información del desempeño en forma regular ayuda a institucionalizar el
Nueva Zelanda, Australia, Canadá y el Reino Unido, por ejemplo, han
proceso de medición, asegura que la información del desempeño esté
simplificado normas en sus diversas formas, dándole a la línea gerencial
disponible en las veces que coincida con la planificación y los ciclos
media mayor flexibilidad para reclutar, asignar y pagar asesores, por
presupuestarios y otros procesos de toma de decisiones importantes, crea
ejemplo).
incentivos para la mejora de los planes y programas y ayuda a construir
2. Dar a los gerentes mayor autoridad en la toma de decisiones sobre
apoyo e imagen pública.
los recursos financieros y humanos.
Al adoptar un mecanismo de reporte de información, es apropiado
3. Proporcionar incentivos en la forma de ganancias compartidas de
considerar las necesidades de información (tipo y cantidad de indicadores) y
la productividad u otros mecanismos similares, los cuales estarían
la frecuencia a la que ésta debe ser proporcionada. Es importante reconocer
relacionados con pagos a servicios burocráticos.
que no toda la información del desempeño será útil para todos los usuarios y
Estas opciones definitivamente tienen que estar relacionadas, con el
los tomadores de decisión, así que los procedimientos de reporte será
resultado de los valores numéricos de los indicadores, es decir, debe haber
necesario ajustarlos de acuerdo a tales criterios.
un cumplimiento del recurso humano en todos los niveles expresado
El punto importante que debe ser tomado en cuenta es el de focalizar lo
cuantitativamente.
que es verdaderamente importante para cada tipo de tomador de
Paso 5: Integrar información del desempeño a los sistemas de
decisiones. Aunque puede ser tentador reportar todos los datos posibles, el
información gerencial. La utilización de los sistemas de información
exceso de información a menudo no hace más que confundir a los usuarios
gerencial para mantener, analizar y reportar la información del
potenciales.
desempeño es importante para el éxito de un sistema de medición.
Paso 7: Integrar la información del desempeño en el sistema de la
Afortunadamente, los rápidos avances en las tecnologías de computación
gerencia de recursos humanos. Es común la concepción errónea de que
continúan impulsando las capacidades del monitoreo del desempeño.
el sólo propósito de utilizar los indicadores del desempeño en los procesos de
Para integrar los sistemas de información gerencial al proceso de
evaluación de recursos humanos, vincula el desempeño con la
medición del desempeño, la recolección de datos, mantenimiento y
remuneración. Se pueden utilizar los indicadores del desempeño para
reporte debería ser discutido en todos los aspectos de la medición. El
establecer estrategias de desarrollo del recurso humano, así como también
involucrar a un experto en computación y sistemas de información en el
para mejorar las comunicaciones entre los gerentes y otros niveles de la
proceso de planificación de la medición del desempeño, facilitará la
estructura de la organización. Otros usos pueden ser:
identificación oportuna de cualquier problema potencial relacionado con
a. Desarrollo de inventario de habilidades de recursos humanos
el mantenimiento o reporte de datos.
b. Orientación en la gerencia de entrenamiento de los trabajadores
Se debería prestar atención específica a:
c. Identificación de necesidades de desarrollo
d. Actualizar las descripciones de cargos
a. Fuentes de datos
e. Validar las técnicas de selección y promoción
b. La vinculación entre mediciones de un tipo y otro
f. Realizar movimientos laterales en la organización
c. Formatos deseados de reportes
g. Tomar decisiones de renuncias y remociones
h. Tomar decisiones en materia de promociones
Paso 6: Ajustar los reportes para satisfacer las necesidades de
Las experiencias sugieren que el salario debería ser vinculado a
los tomadores de decisión. La comunicación puede ser
los indicadores del desempeño, sólo después que el sistema
concebida

24. de medición haya llegado a ser bien implementado en la organización, y 11. ¿Cómo podrían ser enfatizados los reportes del desempeño?
ampliamente aceptado como válido y significativo. 12. ¿Qué cambios deberían hacerse en la manera como son
Las claves para integrar efectivamente la medición del desempeño en un recolectados y analizados los datos?.
proceso de gerencia de recursos humanos, implica asegurarse que: Paso 9: Revisar el uso la información del desempeño de la
a. Cada trabajador entienda la misión y metas de la institución organización. La revisión periódica de la forma cómo está siendo
b. Los estándares de desempeño de cada trabajador estén claramente utilizada la información del desempeño permitirá identificar algunas
relacionados con la misión institucional y que las metas sean entendidas barreras que requieren ser discutidas:
entre la gerencia y los trabajadores. a. ¿Los gerentes están utilizando el sistema de indicadores para
c. Exista un sistema de medición y feedback dinámico que proporcione establecer prioridades relativas en aspectos que merecen atención?
información al gerente y trabajador; y b. ¿Los gerentes utilizan el sistema de indicadores para la
d. El sistema premie el buen desempeño y oriente aquellos desempeños preparación del presupuesto de la institución?.
por debajo de lo establecido. c. ¿Están los datos del desempeño siendo utilizados como una
Paso 8: Revisar las mediciones para asegurar la continuidad de la oportunidad al evaluar el desempeño individual?
utilidad de los indicadores. El desarrollo de los indicadores del d. Si la información no está siendo utilizada ¿porque no?, ¿Cómo
desempeño no deben ser consideradas como un evento coyuntural, aislado pueden ser superadas estas barreras?
de un solo momento. Aún cuando los indicadores más cuidadosamente La Medición del Desempeño en el Contexto Organizativo
evaluados pueden requerir ser sustituidos o rediseñados de vez en cuando Es importante reconocer que la medición del desempeño es un proceso
para que responda a las condiciones cambiantes, necesidades y dinámico. La información que puede ser utilizada no está limitada a un
conocimiento. reporte anual o mensual, el proceso mismo hace esta diferencia.
La institución debería revisar la utliidad de los indicadores del desempeño Para tener un proceso de medición del desempeño que sea: útil,
anualmente, momento en el que se debe discutir la utilidad de los datos con utilizable y utilizado, se recomienda un enfoque basado en la totalidad
la gerencia a nivel estratégico y el personal de apoyo, la gerencia ejecutiva, organizacional. Lo que esto significa es que toda la organización tiene
la gerencia financiera, los clientes y beneficiarios. Una manera de hacerlo es que considerar bajo el criterio de la gerencia práctica de la actividades
a través de las siguientes preguntas: de medición del desempeño.
1. ¿Qué queremos que los indicadores nos digan? Mientras el nivel estratégico comunica tanto expectativas programáticas
2. ¿Están funcionando bien los indicadores? como las de proceso a la gerencia media y de bajo nivel, ellas en
3. ¿Qué problemas se han encontrado al tratar de medir el desempeño? consecuencia reciben feedback y datos que informan el entendimiento
4. ¿Se necesitan indicadores adicionales? de la organización y su desempeño.
5. ¿Existen algunos indicadores que no son útiles? El contexto organizacional es importante en la implementación de un
6. ¿Los datos realmente no están disponibles? sistema de medición del desempeño. El desarrollo de un sistema de
7. ¿Los datos son difíciles de conseguir? medición del desempeño efectivo a menudo
8. ¿Los datos son costosos de adquirir? requiere
9. ¿Los datos son difíciles de utilizar?
10. ¿Qué eventos del año anterior influenciarán los indicadores del
desempeño?.

25. poder neutralizar las percepciones negativas que podrían afectar el proceso.
cambios de alcance a la cultura organizacional. La conducción de las
Aunque la medición del desempeño tiene el potencial de convertirse en una
actividades de medición del desempeño en un ambiente que no sea
fuerza innovativa en las organizaciones, la realidad de esto estará
receptivo, o que sea hostil, no solo es frustrante, sino también es un
determinada por la forma como se integre la información del desempeño
desestímulo.
en las operaciones del día a día y la toma de decisiones en la organización,
Dar los pasos para asegurarse de que la medición del desempeño tiene
o sea, mediante la forma como será utilizada la información.
utilidad más allá del mero registro de las mediciones, tiene el
potencial de
Enfoque de Globalidad Organizacional aplicado a
la Medición del Desempeño
Gerencia al nivel
Basada en el diálogo continuo
Basada en el diálogo continuo
La Medición del Desempeño
La Medición del Desempeño
estratégico
Gerencia al nivel medio
Gerencia al nivel inferior
Figura 1
Fuente: Julia E. Melkers, Evaluation Utilization in the R&D Setting, Ph.D. Dissertation (Syracuse, NY: Syracuse University, 1993)

26. Ejercicios de Aplicación
por Unidades de Análisis Identificadas
Institución: __________________________

27. Criterios de Estructuración de un Medio de Presentación
1. Objetivo: Dar a conocer los criterios de estructuración de los MEDIOS DE PRESENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE
GESTION Y RESULTADOS, cuya lógica vertical y horizontal permita la eficacia de la comunicación en los
distintos niveles de la organización, en forma escrita, hablada o en el ámbito de la Rendición de Cuentas
mediante el uso de tecnologías de información.
3. Características de los MEDIOS DE PRESENTACION Y EVALUACION
3.1. Cada uno de los medios de evaluación y presentación debe reflejar un determinado Nivel de Análisis e
Interpretación, a partir de los cuadros y gráficos alimentados con Indicadores de Gestión y Resultados existentes.
3.2. Los indicadores, gráficos y su análisis e interpretación deben mostrar la secuencia explicativa acordada en la
organización.
3.3. Debe observarse el uso de cada uno de los conectores (ver listado de conectores y su uso) utilizados para
desarrollar las ideas de cada Nivel de Análisis e Interpretación.
3.4. Cada medio de evaluación y presentación de Gestión y Resultados, presenta una estrategia de aglutinamiento de
valores de los indicadores analizados e interpretados.
3.5. Cada medio de evaluación y presentación de Gestión y Resultados combina la relación de Valor Anterior, Valor
Actual, Valor Acumulado, Valor Meta, Estándar y valor tendencial en una estructura de ideas que señala
de manera resumida y precisión la situación de una determinada Unidad de Análisis; así como la propuesta de
soluciones a cada identificación de situaciones críticas.
3.6. El Valor Actual se reflejará en el Sistema de Indicadores, para conformar los Valores Históricos que servirán para
dar a conocer la Gestión y Resultados de un año, y en años futuros.
3.7. Los medios de PRESENTACION Y EVALUACION de Gestión y Resultados debe mostrar un correlato en Valores de
Indicadores, Gráficos y Análisis e Interpretación.
3.8. Las ideas desarrolladas de cada Nivel de Análisis e Interpretación debe tener absoluto significado, por lo que cada
evento descrito debe contener “ideas sin desperdicio”.
3.9. Cada medio de evaluación y presentación de Gestión y Resultados debe representar hechos y fenómenos que
guían el entendimiento rápido de la situación descrita, y facilitan las acciones correctivas y preventivas acordadas
en una Reunión en determinado nivel de la organización, o en otro ámbito considerado.

28. Instructivo de Llenado de un Cuadro de Gestión y Resultados
1. Al ___/___/___: Debe colocarse la fecha de corte de la Gestión o Resultados que se rendirá ante una determinada instancia
2. Pág: Debe colocarse el número de página que indica la secuencia correlativa de la Gestión o Resultados, o ambos
3. Reporte No.: Debe colocarse el número de Cuadro que se consigna ante un usuario de una instancia determinada. Este número deberá seguir la
secuencia correlativa histórica.
4. Nivel de Planificación: Se deberá colocar si el Cuadro corresponde a la ejecución de una política, plan, programa, proyecto o Misión
5. Denominación: Se deberá la denominación del tipo de planificación que se refleja en el Cuadro. Ejemplo: Misión Barrio Adentro
6. Alcance de la Medición: Se deberá colocar la denominación del tipo de medición que se refleja en el Cuadro; si se trata de un Cuadro de
Gestión o un Reporte de Resultados.
7. No. de Línea: Se deberá colocar el número correlativo descendente de cada indicador que se menciona; ya sea de Primer Nivel o de Segundo
Nivel
8. Indicador: Se deberá colocar la estructura de redacción de cada indicador o combinación de indicadores (ratio ó razón)
9. Períodos Históricos: Se colocarán los valores de cada indicador de acuerdo al tipo de periodicidad que se haya seleccionado (año, semestre,
10.etc.) Actual: Debe colocarse el valor que corresponde al período inmediato anterior
Valor
11. Valor del Plan: Debe colocarse el valor que corresponde al plan
12. Se deberá colocar el valor resultante de dividir el valor actual entre el valor planificado. NOTA: Cuando aplique
13. Se deberá colocar el valor resultante de dividir el valor actual entre el valor base (primer período de la serie en este caso)
14. Valor Meta: Es un valor acordado y negociado en el ámbito de la Unidad de Análisis, de acuerdo a la posibilidad de reducir o
eliminar la presencia de FACTORES LIMITANTES que influencian el comportamiento positivo o negativo de un indicador. De
acuerdo a la factibilidad de reducir o eliminar uno o más factores limitantes, se podrá estimar una meta de incremento o de
disminución. Este valor debe surgir del debate saludable entre los miembros de la Unidad de Análisis de Referencia, para lo cual
deben utilizarse instrumentos gerenciales tales como el Diagrama ¿Por qué? ¿Por qué? y el Diagrama ¿Cómo? ¿Cómo?, los
cuales deben formar parte del Manual de Evaluación y Presentación de Gestión y Resultados.
15. Firma del Responsable de la Elaboración del Cuadro: El responsable de elaborar el cuadro debe firmar en señal cumplimiento
16. Fecha de la Firma: Se deberá colocar la fecha de finalización de la elaboración del Cuadro
17. Firma del Jefe o Director de Area: Se debe colocar la firma del responsable de la Unidad de Análisis que rinde cuenta ante una instancia

29. Instructivo de Llenado de un Reporte de Gestión y Resultados
1. Al ___/___/___: Debe colocarse las fecha de corte de la Gestión o Resultados que se rendirá ante una determinada instancia
2. Pág: Debe colocarse el número de página que indica la secuencia correlativa de la Gestión o Resultados, o ambos
3. Reporte No.: Debe colocarse el número de Reporte que se consigna ante un usuario de una instancia determinada. Este número deberá
seguir la secuencia correlativa histórica.
4. Nivel de Planificación: Se deberá colocar si el Reporte corresponde a la ejecución de una política, plan, programa, proyecto o Misión
5. Denominación: Se deberá la denominación del tipo de planificación que se refleja en el Reporte. Ejemplo: Misión Barrio Adentro
6. Alcance de la Medición: Se deberá colocar la denominación del tipo de medición que se refleja en el Reporte; si se trata de un Reporte de
Gestión o un Reporte de Resultados.
7. No. de Línea: Se deberá colocar el número correlativo descendente de cada indicador que se menciona; ya sea de Primer Nivel o de
Segundo Nivel
8. Indicador: Se deberá colocar la estructura de redacción de cada indicador o combinación de indicadores (ratio ó razón)
9. Períodos Históricos: Se colocarán los valores de cada indicador de acuerdo al tipo de periodicidad que se haya seleccionado (año,
10.semestre, etc.) Debe colocarse el valor que corresponde al período inmediato anterior
Valor Actual:
11. Valor del Plan: Debe colocarse el valor que corresponde al plan
12. Se deberá colocar el valor resultante de dividir el valor actual entre el valor planificado. NOTA: Cuando aplique
13. Se deberá colocar el valor resultante de dividir el valor actual entre el valor base (primer período de la serie en este caso)
14. Valor Meta: Es un valor acordado y negociado en el ámbito de la Unidad de Análisis, de acuerdo a la posibilidad de reducir o
eliminar la presencia de FACTORES LIMITANTES que influencian el comportamiento positivo o negativo de un indicador. De
acuerdo a la factibilidad de reducir o eliminar uno o más factores limitantes, se podrá estimar una meta de incremento o de
disminución. Este valor debe surgir del debate saludable entre los miembros de la Unidad de Análisis de Referencia, para lo
cual deben utilizarse instrumentos gerenciales tales como el Diagrama ¿Por qué? ¿Por qué? y el Diagrama ¿Cómo? ¿Cómo?,
los cuales deben formar parte del Manual de Evaluación y Presentación de Gestión y Resultados.
15. Gráficos: Debe colocarse el gráfico o conjunto de gráficos con la secuencia causa-efecto-consecuencia que permite conocer el hecho o el
fenómeno de manera contundente. Esta secuencia debe estimular la imaginación del usuario en reuniones gerenciales, procesos de
redacción o presentaciones gerenciales.
16. Análisis e Interpretación: Debe desarrollarse el Nivel o los Niveles de Análisis e Interpretación de los indicadores contemplados en el
Reporte de Gestión o Resultados, con la profundidad que permite consolidar lo que los Gráficos señalan, convirtiéndose en documento que
refleja información y conocimiento de una determinada Unidad de Análisis, junto con el resto de los Reportes del resto de las Areas
17.evaluadas. Responsable de la Elaboración del Cuadro: El responsable de elaborar el cuadro debe firmar en señal cumplimiento
Firma del
18. Fecha de la Firma: Se deberá colocar la fecha de finalización de la elaboración del Cuadro
19. Firma del Jefe o Director de Area: Se debe colocar la firma del responsable de la Unidad de Análisis que rinde cuenta ante una
instancia

30. _____________________________________________ 2. Pág. ___
Política
_____________________________________________
Plan E.
3. Cuadro No. ____
Plan O.
1. Al __/__/__
Programa
Proyecto
4. Planificación: Misión 6. Medición: Gestión Resultados
5. Denominación:
9. Períodos históricos (año, semestre, trimestre, mes, 10. 14.
7. No. 13. Indice
11. 12.
quincena, semana, día, etc.)
8. Indicador Valor Meta
(Valor
Plan o
Línea (10/11)
Actual Fijada
actual/Pb
meta
)
Total de unidades de producción generadas
1 tipo “A”
Total de unidades de producción generadas
2 tipo “B”
Total de unidades de producción generadas
3 tipo “C”
Total de unidades de producción
4
generadas tipos “A”, “B” y “C”
5 Total de horas trabajadas (Unidad de
Análisis)
Total de Bs. generados por venta de los
6 productos “A”, “B”, y “C”
7 Total de horas-vehículo empleadas
RAZONES
Total de unidades de producción generadas
8 por hora (4/5)
Total de unidades de producción tipo
9 “C”/Total de unidades “A”, “B” y “C” (3/4)
Total de días acumulados por cada entrega
10 de insumos/Total de días acumulados
establecidos
Total de días transcurridos por producto
11 generado/Total de días establecidos
acumulados
12 Total de unidades del producto “A”
devueltos/1
Total de unidades del producto “B”
13
devueltos/2
14 Total de unidades del producto “C”
devueltos/3
17. Firma del
15. Firma del Responsable
Gerente-Director de
de Elaboración del Reporte 16. Fecha de Firma:___________ 18. Fecha de Firma:___________
Area