1. Stratégies de développement de
marchés
Par Isabelle Limoges, M.A., Adm.A
Membre du RFAQ et du REPEX
APCI – 24 octobre 2005 – Montréal
CCM
1

2. Demandes d’information des 12
derniers mois




Je veux faire du outsourcing en Afrique d’un
service de bureautique (20 oct 05)
Je veux vendre ici des céramiques et des
tissus marocains (10 avril 05)
J’ai inventé un nouveau type d’étagères. Je
veux les vendre en France (7 mai 05)
Je veux vendre en Tunisie mon service
d’ingénierie environnementale (10 déc 04)
CCM
2

3. Avant tout… planifier !
Et connaître le processus
d’internationalisation
CCM
3

4. Qu’est-ce qu’un marché ?

Ensemble des acheteurs et des utilisateurs
potentiels de produits semblables à ceux que
le vendeur (ou l’exportateur) veut offrir.

peut également être défini d’un point de vue
industriel et se composer d’entreprises qui
constituent des acheteurs potentiels.

Exige la réalisation d’une étude de marchés

La sélection de marchés sera suivie d’une étude
détaillée visant à choisir notamment le distributeur
adéquat et à déterminer le meilleur positionnement
du produit.
CCM
4

5. Positionnement du produit / Product
positioning
Méthode qui consiste à placer un produit sur
la «carte mentale» des consommateurs cibles
par rapport aux produits concurrents, sur la
base de ses attributs et de ses avantages
distinctifs. En d’autres termes, il s’agit de
différencier l’offre de l’exportateur de celle
des concurrents directs.
CCM
5

6. Plan de développement d’un nouveau
marché

« Quoi »:




l’entreprise: potentiel export ? attentes ?
le produit: description, image, entreposage,
niveau de valeur ajoutée, production
(modifications, gestion de la croissance et des
crises)
« Où »: étude de marché
« À combien » et « Comment »: se déduiront
de l’étude de marché
CCM
6

7. Axes déterminant la stratégie de
développement d’un nouveau marché




Quoi (produit)
Où (distribution - lieu)
À combien (prix)
Communication (publicité)
Ensemble de facteurs liés à l’entreprise,
au produit, au marché
Planification ! Écrite !
CCM
7

8. Connaître et choisir son marché cible

Nécessité de choisir VS énergie limitée
Plusieurs produits ou services ne rencontrent pas les
conditions de succès
 Besoin de concentrer ses énergies sur les plus
prometteurs
Comment s’y prendre
 Comprendre son produit/service et son marché cible
 Choisir les clients avec lesquels on veut faire affaire…




…ensuite se demander comment les rejoindre
Les rejoindre
directement?
 par le partenariat ou la coentreprise?
 en s ’établissant à l’étranger?

CCM
8

9. Pourquoi planifier… par écrit ?





Diminue les risques,
augmente les probabilités
de succès
Meilleure planification
interne (CT/LT)
Convaincre ses patrons
Guide les discussions avec
partenaires financiers et
commerciaux
Permet ajustements et
évaluations
CCM
9

10. Le processus de sélection de marchés
= Processus en entonnoir ou procédé
de filtrage
CCM
10

11. Niveau d’effort



Qui ? = Tous les métiers du commerce
international. Dépend de votre organisation
Quand ? = Avant, pendant, après. Parfois à
refaire en fonction des projets
Temps à investir ?




… tout dépend !
Faire confiance à son instinct
Valider une partie du projet
Pas toujours nécessaire de tout mettre par écrit
CCM
11

12. Le marché étranger global
CCM
12

13. Étude de marché
Point de départ: instinct – opportunité
soudaine – veille stratégique, etc.
De pré-sélection
 Globale
 Ponctuelle

CCM
13

14. L’étude de marché

L’objectif de l’étude de marché est de
permettre à l’exportateur de repérer une
demande au sujet d’un produit ou d’un service
et d’évaluer l’importance de cette demande. À
partir de l’information recueillie, il pourra
établir des estimations de vente et une
stratégie de commercialisation.

Difficulté: tri des données

Solution: plan de recherche
CCM
14

15. Comprendre…
A. Le cadre concurrentiel du marché visé
B. L’analyse des besoins et des habitudes de
consommation du client
 La segmentation du marché
 Les entrevues d’experts
C. Le fonctionnement du marché
 Les acteurs en présence sur le marché
étranger
 Les circuits de distribution
CCM
15

16. Connaître et choisir son marché cible

Quels sont les clients accessibles?



D’abord : un client intéressé et intéressant
Ensuite : le rejoindre
Deux types de questions d’accessibilité

Hors du contrôle de l’entreprise


environnement d’affaires, lois, permis, douanes, etc.
Sous le contrôle de l’entreprise

contacts sur le marché, connaissances, etc.
CCM
16

17. Table des matières de l’étude de
marché
 Description du produit ou service







Définition de la clientèle
Tendances pertinentes
Concurrence: qui, quoi, parts de marché, distribution
Facteurs influençant la commercialisation: réseaux
de distribution, différences culturelles, pratiques
commerciales
Barrières (tarifaires ou autres) limitant les
exportations ou implantations d’entreprise
Mesures incitatives
Possibilités de partenariat (contacts ou exp ?)
CCM
17

18. A. L’analyse globale des pays à partir
de critères généraux

La taille du marché

Le rythme de croissance économique et
démographique

Les indicateurs économiques

Le pays est ouvert au commerce extérieur

Le pays est solvable ou endetté

Le risque politique

La balance des paiements

Le climat et l’éloignement du pays

Le contexte social, politique ou juridique
CCM
18

19. B. Le choix du pays cible à partir des
critères techniques d’accès au
marché

La facilité d’accès des produits sur les marchés
étrangers

Le réseau de relations dans le pays cible

L’image du Canada dans le pays cible

La proximité géographique et la logistique du
transport

Un marché concurrentiel et librement accessible
aux produits d’importation
CCM
19

20. B. Le choix du pays cible à partir des
critères techniques d’accès au
marché (suite)





La présence d’un système bancaire
performant et décentralisé
L’environnement sociopolitique
Les incidences religieuses
Les incidences fiscales et légales
Les outils de communication
CCM
20

21. La recherche d’information

Sources primaires ou secondaires

Sources secondaires



exemples: études des gouvernements, magazines,
rapports annuels
nombreuses, peu coûteuses ou gratuites
Sources primaires




exemples : rencontres avec les clients, groupes de
discussion, observation
mission
plus coûteuses
utilisation plus ciblée, en 2e partie de recherche
CCM
21

22. L’utilisation des statistiques dans
l’analyse quantitative
A.
B.
C.
L’évaluation de la consommation du pays
cible
La découverte des tendances importantes
dans l’évaluation de la demande
Les limites des statistiques
CCM
22

23. L’analyse qualitative et le
fonctionnement du marché
Incidence directe sur la stratégie de marketing
Stratégie de marketing / Marketing strategy
Développement d’un plan d’action relativement au
produit, au prix, à la promotion et à la distribution,
compte tenu d’objectifs commerciaux (part de
marché, chiffre d’affaires) établis préalablement.
CCM
23

24. Indicateurs de demande - architecture







nouvelle réglementation relative aux exigences
environnementales dans le bâtiment
signes de vieillissement de l'infrastructure
plans de construction d'infrastructures : aéroports, réseaux
ferroviaires ou réseaux d'électricité (annoncés par des émissions
d'obligations, le dépôt de projets de loi au parlement, etc.)
possibilités de soumissionner dans le cadre de la réalisation d'un
événement international d'envergure (p. ex., Jeux olympiques)
pressions pour accroître les loisirs
pressions en faveur de l'autonomie des handicapés
pressions en faveur de l'autonomie des aînés
CCM
24

25. Indicateurs de demande – architecture
(suite)






catastrophes naturelles entraînant des travaux de
reconstruction
taux d'inoccupation faible
accroissement des activités de construction
travaux de rénovation en hausse
niveau d'activité des entrepreneurs et des
fournisseurs étrangers
caractéristiques du marché correspondant au
savoir-faire spécialisé des Canadiens : climat froid,
population dispersée, utilisation des produits du bois
CCM
25

26. Indicateurs de demande –
enseignement et formation









taux élevé d'analphabétisme de la main-d'œuvre
augmentation des coûts de main-d'œuvre
adoption accélérée de nouvelles technologies
taux de chômage élevé chez les jeunes (nécessité d'une
meilleure transition entre l'école et le milieu de travail)
initiatives gouvernementales touchant la main d'œuvre (p. ex.,
nouvelles exigences en matière de délivrance de titres et de
certificats)
nouvelles politiques sociales en matière d'alphabétisation ou de
culture permanente du savoir
plus grande attention accordée à l'amélioration de la productivité
transition vers une économie de marché
nouveaux programmes scolaires
CCM
26

27. Indicateurs de demande –
enseignement et formation (suite)





normes de qualité plus rigoureuses (p. ex., ISO 9000, gestion
totale de la qualité)
initiatives gouvernementales visant à rehausser l'instruction
publique (formation des maîtres)
transition des tâches répétitives à l'automatisation (donc
nécessité de recycler les employés)
hausse du chômage dans les industries traditionnelles (donc
recyclage nécessaire)
caractéristiques du marché correspondant au savoir-faire
spécialisé des Canadiens (besoin de formation à distance, de
méthodes d'enseignement souples, et de méthodes
d'enseignement multilingue)
CCM
27

28. Indicateurs de demande – géomatique








nouvelles technologies (p. ex., RadarSat)
hausse de la demande de produits forestiers ou miniers
adoption de mesures de conservation
nouvelles lois, réglementations ou politiques sur la protection de
l'environnement
grands projets dans les domaines des transports ou des services
publics
initiatives de modernisation de la technologie (p. ex.,
cartographie, télédétection)
caractéristiques du marché : transition vers une économie de
marché (établissement de droits
fonciers)
prestation de services d'urgence dans les régions rurales ou
éloignées
CCM
28

29. Indicateurs de demande –
informatique et TI





augmentation des dépenses en technologie de l'information (TI)
dans un secteur donné
pressions en faveur d'une productivité accrue (et par conséquent
utilisation des TI)
pressions en faveur de la réduction des coûts (et par conséquent
utilisation des TI)
plus grande utilisation par la population des services en direct (p.
ex., Internet, courrier électronique)
principaux marchés spécialisés à observer : services bancaires
et financiers, services aux entreprises, éducation et formation,
soins de santé, assurance, vente en gros et au détail,
administration publique, services publics
CCM
29

30. Masters of the YOUniverse (Présentation
par VP Crop 19 oct 05)






3SC, Système de Suivi des Courants
Socioculturels
100 cordes sensibles, valeurs, motivations et
phénomènes de société.
300 questions administrées à un échantillon
représentatif de 2 600 Canadiens âgés de 15 ans
et plus (dont 1 000 Québécois).
Tendances démographiques
Tendances de consommation
Détermine le profil des clients
CCM
30

31. Conseils liés au choix de la stratégie




Impliquer: collègues / patrons / bailleurs fonds /
fonctionnaires
Communiquer
Démarche itérative
Rédiger plans au fur et à mesure
CCM
31

32. Les principes directeurs du processus
de sélection des marchés
1.
2.
3.
4.
5.
L’instinct constitue un point de départ.
Les données primaires sont essentielles.
Un plan de recherche minutieux est requis.
La validation de l’information doit se faire
de manière continue.
La rigueur et l’éthique doivent guider tous
les gestes.
CCM
32

33. Vidéo: Les délégués commerciaux
CCM
33

34. 3 stratégies d’entrée
(= quel type de partenaire ? )


Entrée indirecte (soustraitée)

CCM
Entrée directe (contrôlée)
Stratégies de coopération
(partenariat – exportation
concertée)
34

35. Exportation directe (1)
Exportation directe à distance



Vente directe
Représentant salarié
Agent commissionné
Exportation directe par implantation directe


Bureau de représentation ou succursale
Filiale
CCM
35

36. Exportation directe (2)




autonomie dans la
gestion de ses activités
commerciales (choix des
circuits de distribution,
des prix de vente, etc.)
meilleure connaissance
du marché
réseaux de
commercialisation
permanents
tous les bénéfices
CCM





implication de l'entreprise
ressources financières +
importantes (coûts fixes
assez élevés)
risques exclusivement
assumés par l'export.
expertise internationale
+ de temps avant
d'atteindre un niveau de
ventes satisfaisant
36

37. Exportation indirecte (1)




Maison de commerce
(SCI)
Sociétés de gestion
export
Bureau d’achat
Importateurs
CCM
37

38. Exportation indirecte (2)


risques limités
faible implication
(structure export,
ressources financières
et humaines)




CCM
maîtrise de la politique
commerciale : très
faible / nulle
intermédiaires à
commission : vision CT
(aller vers produits +
profitables)
écran entre marché,
clients et exportateur
pressions pour faire
baisser les prix
38

39. Stratégies de coopération (1)
Formel ou informel - Entre canadiens ou non






Groupements d’exportateurs
Piggy-back – portage
Franchise commerciale
Joint-venture
Licence (transfert de technologie)
Sous-traitance
CCM
39

40. Coopération – partenariat (2)






partage risques, coûts,
investissements
partage ressources,
savoir-faire contacts
partage des activités liées
à l'exportation (ex. :
dédouanement)
meilleure connaissance
des spécificités du
marché
accès aux appels d'offre
publics
accès à certaines
technologies autrement
inaccessibles
CCM






implication de l'entreprise
maîtrise partielle de la
politique commerciale
risque de perte de savoirfaire
difficultés de
compréhension (cult.,
langue)
temps requis pour gestion
du partenariat
difficulté de sélection des
partenaires
40

41. Vérifier la crédibilité du partenaire Recommendations du Bulletin PME
du Journal Les Affaires
(24 mars 2005)




Références
Registre des entreprises
Bureau de crédit
Contrat
CCM
41

42. Après l’étude de marché et le choix de
la stratégie… la mise en œuvre



Plan marketing – Plan d’actions
Évaluation des coûts - Obtention du
financement
Identification du partenaire – Ententes


Prospection: mission individuelle - groupe
Communiquer son plan
CCM
42

43. Pièces de camion semi-finies en
Colombie
M. Edmond est en affaires depuis 20 ans. Il
produit des pièces de camion semi-finies
pour des camions 10 roues.
Le marché local est en déclin.
Il se rend en Colombie en
vacances et aime le pays.
CCM
43

44. Pièces de camion semi-finies en
Colombie (2)



S’assurer que le projet n’est pas frivole
(recherches; financement ACDI)
Consultant joue le rôle du «mauvais policier»
ou de «l’interprète interculturel»
Tremplin pour d’autres pays
Stratégie de coopération (co-fabrication)
Défis: gestion de la qualité ; communication
CCM
44

45. Machinerie agricole usagée en
Équateur
La compagnie « Équipements divers » achète
et remet à neuf des équipements agricoles
divers.
Elle vend déjà via Internet (innovateur pour une
petite compagnie d’une région en déclin).
Elle calcule scrupuleusement ses coûts de
développement.
Hormis les Etats-Unis, où se diriger ?
CCM
45

46. Machinerie agricole usagée en
Équateur (2)
Europe: trop compliqué avec l’usagé
 Amérique du Sud: « John Deere »:
monopolise le marché du neuf et de l’usagé
 Régions tropicales : taxes moindres
 Agent commissionné pour la vente directe
 Entrepôt, service d’entretien, école (ACDI)
Stratégie d’exportation directe (agent,
implantation)
Défis: bien choisir son agent ; planifier

CCM
46

47. Lits d’hôpitaux en France
« Hospitel » manufacture des équipements
hauts de gamme pour le secteur hospitalier.
Son marché principal est le Québec. Dans le
cadre de la ré-ingénérie de l’État, la
présidente s’attend à un gel des budgets
d’immobilisation dans le secteur de la santé.
Comment réagir ?
CCM
47

48. Lits d’hôpitaux en France (2)
Produit haut de gamme – demande locale limitée
 Cliniques privées
 Gérer les coûts de transport
 Distributeur reconnu dans le secteur hospitalier
 Financer les opérations courantes de l’entreprise
Stratégie d’exportation indirecte
Défis: trouver le bon distributeur ; assurer ses comptes
courants

CCM
48

49. Télécommunications d’urgence en
Afrique du Sud
La compagnie « Safety » vend des systèmes
911.
Les ventes s’effectuent via des appels d’offre.
Comment percer le marché mondial ?
CCM
49

50. Télécommunications d’urgence en
Afrique du Sud (2)





Produit international par définition !
Veille stratégique sur clients potentiels
Partenaire local crédible dès départ
Identifier besoins au préalable - Se
positionner via des études préliminaires
Être concurrentiel (aide gouvernementale)
Stratégie de coopération (co-marketing)
Défis: vigilance ; bon partenaire
CCM
50

51. Camion vacuum en Pologne



« Les entreprises roulantes » fait des camions
vacuum haute vitesse.
Un consultant polonais s’approche et clame ses
contacts en Pologne. Un projet est envisagé
dans le nord du pays ; échéance: 1 an.
Des inondations majeures surviennent.
CCM
51

52. Camion vacuum en Pologne (2)





Pseudo - opportunisme !
Installer une vitrine
Financer la démarche à court terme
Adapter le produit
Prendre une décision rapidement =» avoir
«préparé» son entreprise au préalable
Stratégie d’exportation directe
Défi: équipe prête à prendre
des risques
CCM
52

53. Gestion des matières dangereuses au
Brésil
« Indusclean » vend du service d’entretien et
de gestion environnementale.
Comment internationaliser un tel service ?
CCM
53

54. Gestion des matières dangereuses au
Brésil (2)
Service en déclin (fin de vie utile)
 Mission privée au Brésil pour évaluer demande
(client reconnu)
 Mission gouvernementale ici pour convaincre
client + trouver partenaire
 Bonne chimie avec partenaire
 Convaincre son équipe
Stratégie de coopération (partenariat)
Défis: évaluer demande et risques ; accord de
licence

CCM
54

55. 10 erreurs fréquentes
1.
2.
3.
Manque de planification
au début (DI – CTplans)
Manque de
communication
interne / externe
Absence de
perspective-client
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
CCM
Insensibilité culturelle
Trop… tard, tôt, vite
Manque de suivi
Cavalier seul
Sous-évaluation des
frais
Même recette / prix
partout
Difficultés de
financement
55

56. Frais et délais sous-estimés
Développement de projet
 Efforts (et études supplémentaires) pour
convaincre ses actionnaires, patrons ou
collègues de la pertinence du projet
 Obtention de l’aide gouvernementale
 Si marchés non-traditionnels: délais dans
l’approbation des dossiers; missions
supplémentaires pour construire la confiance
CCM
56

57. Frais et délais sous-estimés
Projet en cours
 Promotion: participer à des missions
commerciales « politiques »
 Mauvaise planification des foires – frais dûs
aux retards
 Fluctuations dûes au taux de change
 Mauvaise préparation des missions ou (pire!)
« mauvaise » personne envoyée sur le terrain
 Etiquetage et emballage mal traduits
CCM
57

58. 1. Entre l’exportation directe et l’exportation
indirecte, laquelle implique les risques les plus
importants pour les exportateurs canadiens ?
Pourquoi ?

L’exportation directe implique de la part de
l'exportateur une présence sur le terrain, un réseau,
des moyens logistiques et financiers ainsi qu’une
connaissance poussée de la culture du pays, de la
concurrence, des besoins de la clientèle et des
différentes réglementations. L'exportateur supporte
seul la distribution de la marchandise, assume seul
le développement de marchés et prend également
seul tous les risques financiers liés aux transactions
avec l’étranger.
CCM
58

59. 2. Pour quelles raisons les PME manufacturières
sont-elles amenées à opter pour l’exportation
indirecte ?




Pour surmonter les barrières entre elles et les
clients étrangers, comme la langue, l’instabilité
économique ou le recouvrement des créances de
particuliers.
Pour partager les coûts et les risques liés à
l'acheminement du produit au client.
Pour pallier les conséquences du manque de
connaissance de la clientèle, du marché, de la
concurrence et des règles du jeu sur le terrain.
Pour pouvoir adapter plus facilement le produit.
CCM
59

60. 3. En quoi l’exportation par le biais de maisons de
commerce n’est pas réellement de l’exportation ?

La responsabilité de l’exportateur se limite à la
fourniture des marchandises selon les
spécifications, selon les prix et selon les délais
prévus. Le fabricant n’est donc pas l’exportateur et il
n’assume directement aucun risque relativement à
l’exportation. Il cède le titre des marchandises
exportées et il ne fait partie du processus
d’exportation qu’à titre de fournisseur du produit
exporté. Tous les aspects de l'exportation sont pris
en charge par la maison de commerce.
CCM
60

61. 4. Quelles sont les caractéristiques du
distributeur étranger ?

Il est une entité entièrement autonome et
indépendante de celle de l’exportateur. Il peut faire
sa publicité, possède sa clientèle, ses entrepôts et
négocie ses prix. Comme la maison de commerce,
son objectif est d’obtenir un produit ayant une bonne
valeur de revente au meilleur prix possible. La
marge bénéficiaire potentielle du produit, les taux
d’escompte offerts sur le volume d’achats par son
fournisseur et le respect des délais de livraison sont
prioritaires pour lui, tout comme pour la maison de
commerce.
CCM
61

62. 5. Dans quels cas l’exportateur a-t-il
intérêt à opter pour un agent local ?





Garder un bon contrôle sur ses coûts de distribution.
L’image de marque de son produit est importante
pour la pénétration de celui-ci sur le marché.
Habitué de traiter avec des vendeurs.
Couvrir plusieurs points de vente hors du pays et
qu'il lui soit impossible de le faire avec une force de
vente directe.
Contraintes budgétaires et que son seul recours soit
d’offrir un partage sous forme de pourcentage des
ventes.
CCM
62

63. 6. De quelle manière un exportateur
peut-il trouver le meilleur intermédiaire
?


Pas de règles dans le choix du meilleur type
d’intermédiaire pour un exportateur.
Le secteur d’activité, les réseaux utilisés par
les concurrents et la nature du produit
dicteront la bonne approche.
CCM
63

64. 7. Quels sont les trois facteurs prioritaires que
doivent considérer les exportateurs avant de
choisir une stratégie d’exportation directe ?



Degré d’implantation souhaitable pour
l’entreprise sur le sol étranger.
Investissement requis pour assurer la
livraison des produits.
Niveau de connaissance nécessaire du
marché, de ses rouages, des besoins de la
clientèle, de la concurrence, etc.
CCM
64

65. 8. Du point de vue du client, pourquoi
est-il souhaitable que l’entreprise
fabricante assure une présence sur le
marché local ?


Assurer une présence sur le marché local
permet à l’entreprise exportatrice de se
donner une image locale, ce qui est
habituellement bien interprété par le marché.
Par exemple, aux États-Unis, les Américains
ont tendance à traiter avec des fournisseurs
américains.
CCM
65

66. 9. Quels aspects la maison mère doit-elle considérer
avant d’investir dans une stratégie de réseau de
points de vente ?

La nouvelle entité de vente sur le sol étranger
doit être bien intégrée dans les autres
opérations de l’entreprise. La capacité de
production au Québec doit être suffisante
pour approvisionner les magasins étrangers
(en plus des autres clients du Québec et du
Canada) en temps voulu et selon le volume
désiré.
CCM
66

67. 10. Pourquoi l’implantation d’une
filiale à l’étranger est-elle si complexe ?









Adaptation aux infrastructures de production locale (ex:
approvisionnement en électricité) ;
Obtention de permis d’exploitation ;
Relocalisation d’employés clés ;
Achat d’équipements ;
Embauche et la formation du personnel local ;
Conformité aux normes environnementales ;
Administration et la comptabilité distinctes de celles de la
maison mère;
Achat, production,'entreposage et circuits de livraison
locaux ;
Publicité, promotion, commercialisation, etc.
67
CCM