KL-Tran_Le_Thanh_Quyen-DH5KD-Khao_sat_van_hoa_doanh_nghiep_cua_Cong_ty_ANGIMEX_1.doc

Khảo sát văn hóa doanh nghiệp của Công ty ANGIMEX

MỤC LỤC
TỔNG QUAN....................................................................................................................2
3.1 Giới thiệu...........................................................................................................................................16
3.2 Thiết kế nghiên cứu...........................................................................................................................16
Nghiên cứu sẽ được tiến hành theo những bước sau:.............................................................................16
6.1 Giới thiệu...........................................................................................................................................50

DANH MỤC SƠ ĐỒ - HÌNH
TỔNG QUAN....................................................................................................................2
3.1 Giới thiệu...........................................................................................................................................16
3.2 Thiết kế nghiên cứu...........................................................................................................................16
Nghiên cứu sẽ được tiến hành theo những bước sau:.............................................................................16
6.1 Giới thiệu...........................................................................................................................................50

GVHD: Th.s Huỳnh Phú Thịnh 1 SVTH: Trần Lê Thanh Quyên


Chương 1
TỔNG QUAN
1.1 Bối cảnh nghiên cứu
“Trong sự nghiệp của mình, ông chủ - người sáng lập tập đoàn Samsung - ước
muốn sản xuất cho được chip điện tử. Nhưng ông không hoàn thành tâm nguyện. Trước
khi qua đời, ông nói với các cộng sự: “Tôi không làm được thì các anh làm, rồi hãy đem
nó đặt lên mộ tôi...”. Kết quả là hiện nay, Samsung trở thành một trong những tập đoàn
hàng đầu thế giới về sản xuất chip điện tử”.1
Thật vậy, lịch sử kinh tế thế giới có không ít những thương hiệu, những tên tuổi
đã tồn tại và ngày càng khẳng định vị trí của mình cùng với thời gian. Không phải do
may mắn mà họ có thể đạt được điều đó. Ngoài những loại hàng hóa, dịch vụ có chất
lượng mà họ cung cấp trên thị trường họ còn phải tạo dựng được lòng tin và uy tín của
mình không những cho khách hàng mà còn cho chính những nhân viên của họ. Tất cả đó
tạo nên một khái niệm mà người ta gọi là “văn hóa doanh nghiệp”.
Có nhiều cách nghĩ khác nhau về văn hóa doanh nghiệp kéo theo những cách
định nghĩa khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Có thể hiểu một các nôm na “văn hóa
doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn
tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán,
truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy
nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện
các mục đích”.
Tuy nhiên, một nền văn hóa được xây dựng thành công là nền văn hóa có thể tạo
được giá trị và lòng tin. Thực tế đã chứng minh rằng, khi người lao động thỏa mãn với
những gì họ đang có, vật chất hoặc tinh thần hoặc cũng có thể là cả hai, thì không lý do
gì họ không hết lòng vì tổ chức đó. Một giá trị vô hình khác mà văn hóa doanh nghiệp
đem lại cho doanh nghiệp chính là “chìa khóa vàng để tuyển dụng và giữ chân nhân viên
giỏi”.
Duy trì và phát triển nền văn hóa doanh nghiệp sẽ có những tác động rất lớn đến
thành công của doanh nghiệp. Nó là động lực giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát
triển bền vững trên thương trường. Ông Nguyễn Huy Cận, Chủ tịch Liên Đoàn Lao
Động TP.HCM, phát biểu: “Doanh nhân Việt Nam đang bước ra biển lớn hội nhập,
đương đầu với sóng gió cạnh tranh khốc liệt. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp có
vai trò hết sức quan trọng đang đặt nặng lên vai doanh nhân, các cấp, các ngành và toàn
xã hội”.

1
Theo Người Lao Động. 12/07/2007. Văn hóa doanh nghiệp: Sức mạnh hội nhập. Đọc từ
http://chungta.com/Desktop.aspx/KinhDoanh-QTDN/Tri-Thuc/Van_hoa_doanh_nghiep_Suc_manh_hoi_nhap/



ANGIMEX, một công ty xuất khẩu gạo hàng đầu của An Giang, đã đúc kết cho
mình một nhận định cụ thể và rõ ràng như sau: “Văn hóa doanh nghiệp là những đặc
trưng cơ bản để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Văn hóa doanh
nghiệp là những chuẩn mực hành vi mà tất cả những con người trong doanh nghiệp phải
tuân theo hoặc bị chi phối”. Bên cạnh đó, công ty cũng tin rằng, cơ sở vật chất chỉ là
phần xác của doanh nghiệp, còn văn hóa mới là phần hồn của doanh nghiệp và muốn
công ty phát triển bền vững, Giám đốc không thể chỉ quản lý đơn vị bằng các mệnh lệnh
hành chính, mà phải kết hợp với văn hóa doanh nghiệp.
Cũng vì hiểu được giá trị mà văn hóa doanh nghiệp có thể đem lại cho doanh
nghiệp, ANGIMEX đang dự định sẽ tiến hành xây dựng bản sắc văn hóa cho tổ chức.
Tuy nhiên, văn hóa phải có tính kế thừa, nên trước khi thực hiện dự định này, công ty
cần hiểu rõ những gì thuộc về văn hóa doanh nghiệp đã tồn tại trong suốt quá trình 32
năm xây dựng và phát triển của công ty. Từ đó cho thấy, việc nghiên cứu các đặc điểm
văn hóa hiện có của công ty là cần thiết. Đó cũng chính là lý do thôi thúc tôi chọn đề tài
“Khảo sát văn hóa doanh nghiệp của Công Ty ANGIMEX” để nghiên cứu và viết
khóa luận tốt nghiệp đại học.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Thông qua đề tài nghiên cứu này, tác giả sẽ khảo sát và phác họa các đặc trưng
văn hóa doanh nghiệp nổi bật nhất đang tồn tại ở công ty ANGIMEX, bao gồm cả các
yếu tố có thể nhìn thấy được như các biểu tượng vật chất, nghi thức, nghi lễ, phong tục
tập quán, truyền thống và giai thoại; cho đến những yếu tố không nhìn thấy được như
các giá trị và niềm tin.
1.3 Phạm vi nghiên cứu
Văn hóa doanh nghiệp chịu tác động nhiều nhất của các đối tượng như người
sáng lập, người lãnh đạo doanh nghiệp và các nhân viên chủ chốt (thường là các nhà
quản lý cấp trung và cấp cơ sở), vì họ là những người có sức ảnh hưởng lớn đối với
nhân viên cấp dưới của mình. Một nền văn hóa được định hình từ “đầu tàu” công ty với
các chuẩn mực mà những nhà lãnh đạo, điều hành mong muốn truyền bá vào công ty
của mình sẽ là nền tảng vững chắc cho những hiệu ứng lan truyền văn hóa cho toàn bộ
công ty. Đó là lý do để nghiên cứu chỉ được thực hiện ở trụ sở chính của công ty, nơi mà
các nhân vật quan trọng kể trên đang trực tiếp làm việc.
1.4 Ý nghĩa của đề tài
Đề tài được viết từ thực tiễn của doanh nghiệp ANGIMEX nên:
ANGIMEX sẽ là doanh nghiệp tiếp nhận trực tiếp kết quả của nghiên cứu. Nếu
nghiên cứu thật sự phù hợp và được doanh nghiệp đánh giá cao, ANGIMEX có thể áp
dụng nó như một công cụ để tiến hành xây dựng văn hóa cho phù hợp với tiến trình phát
triển của mình.
Kết quả của bài nghiên cứu cũng có thể cung cấp thông tin cho những ứng viên là
những sinh viên với mong muốn làm việc tại công ty ANGIMEX. Một khi hiểu được
văn hóa của doanh nghiệp, các ứng viên có thể lựa chọn nơi làm việc phù hợp với mình
và cũng cảm thấy tự tin hơn khi tham gia vào quá trình tuyển dụng của công ty
ANGIMEX.
Bên cạnh đó, kết quả của đề tài này sẽ góp một phần nhỏ vào tiến trình xây dựng
văn hóa doanh nghiệp của cộng đồng các doanh nghiệp Việt Nam.



1.5 Cấu trúc của báo cáo nghiên cứu
Báo cáo nghiên cứu gồm 6 chương với các nội dung như sau:
Chương 1: Mở đầu. Trình bày lý do chọn vấn đề nghiên cứu, đưa ra các mục tiêu
muốn đạt được, phạm vi và ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu. Trình bày các lý thuyết có liên
quan đến vấn đề nghiên cứu. Xây dựng mô hình và giải thích ý nghĩa của mô hình
nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Trình bày các bước xây dựng nghiên cứu,
sử dụng phương pháp nghiên cứu nào và thực hiện ra sao.
Chương 4: Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu An Giang
(ANGIMEX). Trình bày các thông tin cơ bản về Công ty đang tiến hành nghiên cứu.
Chương 5: Kết quả nghiên cứu, đây là phần chính của báo cáo nghiên cứu, phần
này trình bày các kết quả đạt được của nghiên cứu.
Chương 6: Kết luận và kiến nghị, chương tóm tắt các kết quả đã đạt được, đồng
thời phát hiện những hạn chế cũng như là đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo.



Chương 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN – MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Giới thiệu
Chương 1 đã trình bày các vấn đề về cơ sở hình thành nghiên cứu, mục tiêu,
phạm vi, ý nghĩa và ý nghĩa thực tiễn của đề tài. Tiếp theo chương 2 sẽ trình bày các cơ
sở lý thuyết có liên quan đến vấn đề nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu. Nội
dung chương 2 gồm có các phần sau: (1) Lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp; (2) Lý
thuyết về lãnh đạo; (3) Đề xuất mô hình nghiên cứu.
2.2 Lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp
2.2.1 Các định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp
Hiện nay có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa doanh nghiệp từ phía các
nhà nghiên cứu và từ các nhà hoạt động thực tiễn
Trung Tâm Kinh Tế Ứng Dụng (Viện phát triển Giáo dục và Đào tạo TP.HCM)
cho rằng: “Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các niềm tin, thói quen, giá trị, chuẩn mực
và các thể chế được chia sẻ và được truyền nhau bởi các thành viên trong một nhóm
riêng biệt hay trong một tổ chức”
Theo Ông Vũ Quốc Tuấn – chuyên gia cao cấp Ban nghiên cứu của Thủ tướng
Chính phủ thì: “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị tinh thần mà doanh
nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi
của các thành viên cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp”.
Theo nguồn Tri thức và phát triển2 thì cho rằng tổng quát có thể có 2 định nghĩa về
văn hóa doanh nghiệp:
−Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là sử dụng các nhân tố văn hóa (các đặc
điểm, ý niệm bản chất, của văn hóa và các bộ phận hợp thành văn hóa) vào việc hình
thành và tổ chức vận hành một doanh nghiệp theo hướng phát triển bền vững.
−Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị đặc trưng được xây dựng nên
và gìn giữ trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các
quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và tạo
thành hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ
và các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của mọi thành viên của doanh nghiệp
trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Theo ANGIMEX, văn hóa doanh nghiệp là những đặc trưng cơ bản để phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Văn hóa doanh nghiệp là những chuẩn mực
hành vi mà tất cả những con người trong doanh nghiệp phải tuân theo hoặc bị chi phối.

2
Trung tâm Văn hoá Doanh nhân, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam. Văn hóa doanh nghiệp – Tầm quan
trọng trong thời kì hội nhập. 2005/Số 15/HỘI NHẬP VÀ PHÁT TRIỂN.



2.2.2 Các mô hình văn hóa3
Phong cách lãnh đạo của người đứng đầu doanh nghiệp quyết định nét văn hóa
mà doanh nghiệp đang có. Vì thế với quan điểm “lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến doanh
nghiệp”, thì tùy theo các ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến doanh nghiệp mà có 06 mô
hình văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa quyền lực (tập trung quyền lực tuyệt đối vào lãnh đạo): thường có xu
hướng tấn công đối thủ khác nhân viên thường có tham vọng quyền lực và hiếu chiến
Văn hóa gương mẫu (lãnh đạo là người “đức cao vọng trọng”, là tấm gương để
nhân viên noi theo) nhân viên thường chú trọng đến quy tắc, chuẩn mực, nề nếp trong
mọi việc.
Văn hóa nhiệm vụ (vai trò của nhà lãnh đạo không cao, chức vụ dựa trên phân
công công việc hơn là sơ đồ phân bố quyền lực) nên các nhân viên thường được bố trí
làm việc trong những nhóm xuyên chức năng theo từng dự án nên ý thức quyền lực
không cao.
Văn hóa chấp nhận lãnh đạo (lãnh đạo khuyến khích nhân viên làm việc theo
tinh thần sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, dám nhận trách nhiệm phù hợp với quyền lợi
chung của cấp trên ngay cả khi chưa có lệnh) nhân viên thường có tính chủ động cao.
Văn hóa đề cao vai trò cá nhân (các doanh nghiệp nặng về trí tuệ, lãnh đạo
không phô trương quyền lực) các nhân viên thường được đề cao để tự do sáng tạo,
nghiên cứu.
Văn hóa đề cao vai trò của tập thể (vai trò lãnh đạo được chia sẻ hoặc hòa tan
cho một nhóm người) nhân viên thường găp khó khăn trong việc nhận lệnh triển khai và
báo cáo công việc.
Tuy nhiên để xác định được “văn hóa” của một doanh nghiệp thì phải xem mô
hình nào là vượt trội và phải chấp nhận sự pha trộn giữa các mô hình văn hóa.
2.2.3 Các thành phần của văn hóa doanh nghiệp
Việc hiểu rõ văn hóa doanh nghiệp trong thực tế đòi hỏi phải xác định được các
bộ phận cấu thành của nó. Các thành phần của văn hóa doanh nghiệp giúp cho việc nhận
thấy tiến trình xây dựng và phát triển văn hóa trong doanh nghiệp, tổ chức.
Nhìn chung văn hóa doanh nghiệp gồm có hai phần chính: Phần nhìn thấy và
phần không nhìn thấy.
2.2.3.1 Phần nhìn thấy
Những biểu tượng vật chất
−Kiến trúc: Bao gồm cơ sở vật chất của doanh nghiệp như văn phòng, bàn
ghế, tài liệu, máy móc, trang thiết bị văn phòng, hệ thống mạng nội bộ…Nói chung là
các vật thể hữu hình là một trong những thành phần tạo nên môi trường làm việc của
nhân viên trong doanh nghiệp.

3

Nhóm chuyên gia của PACE. 2004. Văn hóa doanh nghiệp. TP.HCM.



−Hệ thống định dạng thương hiệu: Bao gồm logo, tên doanh nghiệp, màu sắc
chủ đạo, danh thiếp, bờ bướm quảng cáo, bao thư, giấy tờ giao dịch….tất cả cùng mang
một màu sắc, hình ảnh được thiết kế riêng biệt cho chính doanh nghiệp.
−Chuẩn mực: Bao gồm hệ thống các quy tắc, các tiêu chuẩn, quy định được
thể hiện bằng văn bản hay bằng sự ngầm hiểu giữa các cá nhân, thể hiện những quy định
trong doanh nghiệp được thể hiện cụ thể bằng “Nội quy của Công ty”, quy định một số
nguyên tắc cụ thể mà bất cứ thành viên nào trong tổ chức tối thiểu cũng phải tuân thủ.
−Truyền thông, thông tin liên lạc: Gồm các phương thức truyền thông nội bộ
và truyền thông ngoài doanh nghiệp.
+Intranets: Mạng nội bộ (LANs) giúp nhân viên trao đổi thông tin và
nhận phản hồi nhanh. Bản tin nội bộ có thể gửi tới nhân viên qua mạng LANs một
cách nhanh chóng.
+Bảng tin (notice board, bulletin board): Là một vật dụng không thể
thiếu trong mỗi văn phòng. Để thu hút sự chú ý của mọi người, bảng tin phải luôn có
những thông tin mới, xóa thông tin cũ, phải được trình bày đẹp, gọn gàng và đặt
bảng ở nơi có đông người qua lại. Thông báo cần ngắn gọn.
+Bản ghi nhớ (memos): Thường được trình bày ngắn gọn, bằng gạch đầu
dòng hoặc chấm tròn, là thỏa thuận chung về một vấn đề, truyền đạt thông tin về quy
định mới, lời khiển trách hoặc động viên, tạo động lực làm việc.
+Báo chí nội bộ (newsletters, newspapers): Xuất bản định kỳ, chỉ cần ít
trang, đề cập đến những chính sách, hoạt động đang diễn ra trong tổ chức, là “kênh”
để nhân viên chia sẻ suy nghĩ của họ.
+Khen thưởng (awards): Là hình thức công nhận, đánh giá cao hoạt động
của cá nhân hoặc tập thể và thúc đẩy những cá nhân, tập thể khác làm theo. Hình
thức khen thưởng có thể là giấy khen, tiền thưởng, quà tặng, một chuyến du lịch…
+Sự kiện (events): Là cơ hội để các nhân viên giao lưu, gắn bó với nhau,
được tổ chức vào các ngày lễ, tổng kết cuối năm, ngày truyền thống…. Hình thức
của sự kiện thường là tiệc công ty nhân năm mới, ngày hội thể thao, nơi nhân viên
có thể đi cùng người thân.
+Ấn phẩm: Gồm các loại ấn phẩm như bản công bố thông tin, bản cáo
bạch, báo cáo thường niên, sổ vàng truyền thống, ấn phẩm định kỳ, tài liệu, hồ sơ
hướng dẫn, sổ tay ISO… Các ấn phẩm là giá trị gìn giữ cũng là một trong các công
cụ gắn kết, trao đổi và lưu giữ thông tin trong doanh nghiệp.
+Giao tiếp trực tiếp (face-to-face, interpersonal communication): Tuy
công nghệ thông tin đã rất phát triển, cho phép con người giao tiếp bằng các hình
thức khác nhau nhưng giao tiếp trực tiếp theo cách truyền thống vẫn được đánh giá
là hiệu quả nhất. Bởi vì giao tiếp trực tiếp cho phép thể hiện ngôn ngữ, cử chỉ, ngôn
ngữ phi lời nói và giúp phản hồi nhanh nhất. Gặp gỡ, trao đổi, họp mặt trực tiếp là
cơ hội lý tưởng để truyền thông tin nội bộ. Tuy nhiên không phải bao giờ cũng có đủ
thời gian để tất cả lãnh đạo và nhân viên trực tiếp trao đổi với nhau.
Những nghi thức, nghi lễ, phong tục tập quán của doanh nghiệp: Cũng như văn
hóa của một Quốc gia, văn hóa doanh nghiệp cũng phong phú về các nghi thức, nghi lễ và các
phong tục tập quán. Thông qua những nghi thức đó nó thể hiện những giá trị riêng biệt, truyền
thống cũng như cung cách của tổ chức đó. Có thể nói các sinh hoạt nghi lễ nghi thức là cần thiết



của mỗi tổ chức. Nó thể hiện những nguyên tắc ứng xử của đồng nghiệp – đồng nghiệp, cấp
trên – nhân viên, bộ phận – bộ phận, tổ chức – tổ chức khác bên ngoài. Có thể chia các nghi
thức ra thành 4 loại như sau:
−Loại chuyển giao: như các lễ khai mạc, giới thiệu, ra mắt nhằm tạo điều
kiện thuận lợi cho việc thâm nhập.
−Loại củng cố: như lễ phát thưởng, lễ tuyên dương nhằm mục đích củng cố
bản sắc và tôn thêm vị thế thành viên.
−Loại liên kết: như các lễ hội, liên hoan, tết, giao lưu… nhằm khôi phục,
khích lệ, chia sẻ, thông cảm, gắn bó.
−Loại nhắc nhở: như sinh hoạt văn hóa, chuyên môn, khoa học nhằm duy trì
cơ cấu làm tăng năng lực tác nghiệp của các thành viên.
Các truyền thống và giai thoại của doanh nghiệp: Là những mẩu chuyện về
những thành công hoặc cả những thất bại trong kinh doanh của doanh nghiệp, những bài học rút
ra từ những thành công và thất bại đó, đã trở thành những kinh nghiệm trong suốt quá trình tồn
tại của doanh nghiệp. Là những tấm gương về nhà lãnh đạo, những nhân viên tiêu biểu đã trở
thành biểu tượng về nhân cách, lối sống trong cuộc sống hằng ngày cũng như sự khéo léo, giỏi
giang trong công việc đã tồn tại trong doanh nghiệp.
2.2.3.2 Phần không nhìn thấy
 Những giá trị
Những giá trị mà nền văn hóa phải có không chỉ là hệ giá trị riêng biệt mà công
ty xây dựng bên cạnh đó còn các yếu tố như: Chiến lược dài hạn và mục tiêu phấn đấu
của doanh nghiệp; hệ thống các nguyên tắc đạo đức và xử thế; đặc biệt quan trọng là vấn
đề con người trong tổ chức, tài nguyên vô giá của công ty, được giải quyết và chăm lo
như thế nào.
−Hệ thống giá trị của tổ chức: Hệ thống giá trị riêng biệt của doanh nghiệp
bao gồm các giá trị riêng biệt mà doanh nghiệp đã và đang có, những yếu tố cơ bản của
một tổ chức trong việc tạo dựng niềm tin.
−Mục tiêu phấn đấu của doanh nghiệp: Mục tiêu của doanh nghiệp trong
một thời gian nhất định, đi theo một mục tiêu chung nhất mà doanh nghiệp hướng đến
ngay từ đầu.
−Chiến lược dài hạn của doanh nghiệp: Chiến lược lâu dài mà doanh nghiệp
hướng đến nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.
−Hệ thống các nguyên tắc đạo đức và xử thế: Bao gồm hệ thống nguyên tắc
kinh doanh của doanh nghiệp, đạo đức kinh doanh. Nếu doanh nghiệp có lợi cho mình
đồng thời đem lại lợi ích cho người khác, cho đất nước, xã hội, thì hành động đó là có
đạo đức. Đạo đức kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp làm giàu trên cơ sở tận tâm phục vụ
khách hàng, thông qua việc tôn trọng quyền, lợi ích của khách hàng, giữ uy tín với
khách hàng. Đạo đức kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp đảm bảo lợi ích của Nhà
nước, thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước. Đạo đức kinh doanh đòi hỏi các doanh
nghiệp đảm bảo những lợi ích của những người làm việc trong doanh nghiệp, tôn trọng
nhân phẩm của họ và tạo điều kiện cho họ phát huy sáng kiến và tài năng. Đạo đức
doanh nghiệp cũng đòi hỏi các nhà kinh doanh quan tâm giải quyết vấn đề môi trường,
các vấn đề xã hội - nhân đạo.



−Vấn đề con người trong tổ chức: Cách thức tuyển dụng, tổ chức, phân công,
đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức cũng như là cách thức tạo môi trường làm việc cho
nhân viên. Bên cạnh đó là các quy định, chế độ đãi ngộ dành cho nhân viên trong doanh
nghiệp, thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến với nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Muốn phát huy nhân tố con người trong tổ chức cần quan tâm đến ba cấp độ:
Cấp độ thứ nhất là nâng cao năng lực tiềm ẩn của mỗi công nhân, viên chức thông qua
biện pháp giáo dục, đào tạo về kinh tế, công nghệ, quản lý; cấp độ thứ hai là biến năng
lực tiềm tàng đó thành hiện thực, thông qua các biện pháp khuyến khích, kích thích sức
sáng tạo trong lao động sản xuất; cấp độ thứ ba là tập trung cho được các tiềm lực cá
nhân của công nhân viên chức vào việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, thông qua
các biện pháp tổ chức quản lý sản xuất và nhân sự.
Những niềm tin
−Niềm tin vào các tuyên bố
+Mục tiêu: Mục tiêu của doanh nghiệp hướng tới sự phát triển lâu dài,
bền vững
+Sứ mệnh: Là khái niệm để chỉ mục đích lý do, ý nghĩa của sự ra đời và
tồn tại của doanh nghiệp. Nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp với xã hội.
+Triết lý kinh doanh: Cũng là triết lý hoạt động của doanh nghiệp là tư
tưởng chung chỉ đạo toàn bộ suy nghĩ và hoạt động của doanh nghiệp từ người lãnh
đạo, các bộ phận quản lý và những người lao động trong doanh nghiệp. Triết lý này
bao gồm: định hướng hoạt động của doanh nghiệp vào việc phục vụ lợi ích xã hội
thông qua phục vụ khách hàng; đề cao giá trị của con người, đặt con người vào vị trí
trung tâm trong toàn bộ mối quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp.
−Niềm tin vào các sức mạnh riêng có
+Tinh thần đoàn kết
+Tinh thần học hỏi
2.3 Lý thuyết về phong cách lãnh đạo
Nhà lãnh đạo có tác động trực tiếp đến việc hình thành và phát triển văn hóa
trong tổ chức. Phong cách lãnh đạo quyết định cách thức mà nhà lãnh đạo tác động đến
tổ chức. Tìm hiểu phong cách lãnh đạo tức là tìm hiểu về môi trường làm việc mà nhà
lãnh đạo xây dựng và cho phép tồn tại trong doanh nghiệp, tổ chức của mình.
2.3.1 Định nghĩa lãnh đạo
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hay nhóm,
nhằm thực hiện những mục tiêu chung của tổ chức, trong những điều kiện nhất định
2.3.2 Định nghĩa về phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là tổng thể những cách thức tác động của người lãnh đạo
vào nhân viên. Nó mang những dấu ấn tâm lý riêng biệt của mỗi nhà quản trị, đồng thời
cũng thể hiện được trình độ, năng lực và nghệ thuật của nhà quản trị khi tác động đến
nhân viên.



2.3.3 Lý thuyết về lãnh đạo theo trường phái hành vi (Những phương diện cơ
bản của lãnh đạo)
 Phong cách lãnh đạo theo quan điểm của KURT LEWIN:
Phong cách lãnh đạo là cách thức theo đó người lãnh đạo cư xử với những
người dưới quyền và phạm vi các vấn đề mà họ được phép ra quyết định.
Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực
hiện các nỗ lực ảnh hưởng đến hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối
tượng.
Một số phong cách lãnh đạo phổ biến:
- Phong cách lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền:
+Người lãnh đạo nắm bắt tất cả các quan hệ và thông tin, tập trung quyền lực
trong tay. Cấp dưới chỉ được cấp trên cung cấp thông tin tối thiểu, cần thiết để
thực hiện nhiệm vụ. Các quyết định, mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức,
kinh nghiệm của người lãnh đạo, không quan tâm đến ý kiến của những người
dưới quyền. Các chỉ thị mệnh lệnh được đề ra rất nghiêm ngặt và buộc người
dưới quyền phải chấp hành chúng một cách tập trung, chính xác. Người lãnh đạo
kiểm tra một cách nghiêm ngặt hành vi của người dưới quyền. Thông tin được
cung cấp theo một chiều từ trên xuống dưới.
+Ưu điểm: Cho phép giải quyết một cách nhanh chóng các nhiệm vụ
+Khuyết điểm: Người lãnh đạo không quan tâm đến tới ý kiến của người
dưới quyền và ra quyết định trên cơ sở những thông tin sẵn có nên không tận
dụng được sáng tạo, kinh nghiệm của người dưới quyền.
- Phong cách dân chủ:
+Người lãnh đạo thu hút đông đảo người lao động tham gia vào việc thảo
luận, nhà lãnh đạo thường tham khảo, bàn bạc, lắng nghe ý kiến, xây dựng và lựa chọn
các phương án quyết định cũng như giải quyết các nhiệm vụ của đơn vị, sử dụng nguyên
tắc đa số. Bản thân người lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết những vấn đề lớn, quan
trọng, những vấn đề còn lại giao cho cấp dưới. Công việc được phân công, giải quyết và
đánh giá trên cơ sở có sự tham gia của tập thể. Theo quan niệm của dòng thông tin,
phong cách này thông tin được thực hiện thông qua dòng thông tin hai chiều: từ trên
xuống dưới và từ dưới lên trên.
+Ưu điểm: Cho phép khai thác những sáng kiến, kinh nghiệm của những
người dưới quyền, của tập thể, từ đó, tạo ra được một sự thỏa mãn lớn cho người dưới
quyền vì tạo ra được cảm giác được chấp nhận và được tham gia. Người lao động cảm
thấy thỏa mãn vì họ được thực hiện những công việc do chính họ đề ra, thậm chí được
tham gia đánh giá kết quả.
+Khuyết điểm: Quá trình tốn kém thời gian. Trong rất nhiều trường hợp, việc
bàn bạc kéo dài mà không đi tới được quyết định trong khi thời gian giải quyết nhiệm vụ
không cho phép kéo dài.
- Phong cách tự do:
+Người lãnh đạo tham gia ít nhất vào các công việc của nhóm, giao hết
quyền hạn và trách nhiệm cho mọi người. Các thành viên trong nhóm được cung cấp tối
đa các thông tin và được phép tự do hành động theo điều họ nghĩ, theo cách thức mà họ



cho là tốt nhất. Vai trò của nhà lãnh đạo ở đây là giúp đỡ tạo điều kiện cho cấp dưới
thông qua việc cung cấp thông tin và các phương tiện khác. Theo quan niệm của dòng
thông tin, phong cách này thông tin được thực hiện chủ yếu theo chiều ngang. Nếu xét
về lượng thông tin mà người dưới quyền được biết thì phong cách dân chủ độc đoán là ít
nhất, kế đến là phong cách dân chủ và phong cách tự do là nhiều nhất.
+Ưu điểm: Cho phép phát huy tối đa sức sáng tạo của người dưới quyền.
+Khuyết điểm: Dễ dẫn đến tình trạng hỗn loạn, vô chính phủ trong tổ chức
do thiếu vắng các chỉ dẫn của người lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo căn cứ theo mức độ quan tâm đến công việc và con người
(Mô hình của Đại học OHIO)
Do quan niệm lãnh đạo là hành vi cá nhân trong khi định hướng những hoạt
động của nhóm để đạt tới các mục tiêu của nhóm, các nhà nghiên cứu đã mô tả hành vi
của người lãnh đạo và từ đó phát hiện ra rằng: Mặc dù hành vi của người lãnh đạo là rất
khác nhau, song các hành vi đó có thể quy lại thành 2 nhóm hành vi tương đối độc lập
với nhau. Đó là các hành vi quan tâm đến con người và quan tâm đến công việc.
+Nhóm hành vi quan tâm đến con người: bao gồm sự thân thiện, tin tưởng
lẫn nhau, nồng hậu và quan tâm cao đến lợi ích của người dưới quyền. Người lãnh đạo quan tâm đến
con người luôn thể hiện sự gần gũi, gắn bó với người dưới quyền, lắng nghe những ý kiến và những đề
nghị của người dưới quyền, hỗ trợ, giúp đỡ người dưới quyền phát triển và tiến bộ, đối xử công bằng
với những người dưới quyền. Do đó đem lại cho nhân viên ham muốn hoàn thành công việc của họ một
cách hoàn hảo và điều đó khiến cho công việc của họ được thực hiện một cách dễ dàng hơn. Nhà lãnh
đạo tìm kiếm sự nhất trí của cấp dưới bằng cách đối xử với họ dựa trên sự tôn trọng cá nhân và phẩm
giá, giảm đến mức tối thiểu việc sử dụng quyền hạn hợp pháp và quyền ép buộc. Những hành vi điển
hình của nhà lãnh đạo ân cần là:
 Biểu lộ sự đánh giá cao khi nhân viên hoàn thành tốt một công việc;
 Không đòi hỏi quá mức mà nhân viên có thể thực hiện được;
 Giúp đỡ nhân viên giải quyết những vấn đề riêng tư của họ;
 Đối xử một cách thân thiện và gần gũi với nhân viên;
 Khen thưởng kịp thời những nhân viên hoàn thành tốt công việc.
+Nhóm hành vi quan tâm đến công việc: bao gồm những hành vi có liên quan đến tổ
chức, xác định công việc và các mục tiêu. Đặc trưng nổi bật của nhóm phong cách này
là những hoạt động hoạch định, tổ chức, kiểm soát và phối hợp các hoạt động của cấp
dưới. Những hành vi điển hình của nhà lãnh đạo chú trọng vào công việc bao gồm:
 Phân công nhân viên đảm nhiệm từng công việc cụ thể;
 Thiết lập các tiêu chuẩn để đánh giá thành tích;
 Cung cấp những thông tin, tài liệu cần thiết cho nhân viên theo yêu cầu
của công việc;
 Trình tự tiến hành công việc do các thành viên của nhóm đảm nhận;
 Khuyến khích áp dụng những quy trình thống nhất.
Do 2 nhóm hành vi quan tâm tới con người và quan tâm đến công việc là tương
đối độc lập với nhau nên có thể có 4 dạng phong cách lãnh đạo được thể hiện qua sơ đồ
sau:



Ít CÔNG VIỆC Nhiều
Nhiều

S3 S2

CON NGƯỜI

S4 S1

Ít

Hình 2.1: 4 dạng phong cách lãnh đạo của Đại học OHIO
Ô S1: Người lãnh đạo chủ yếu hướng tới công việc làm cho công việc được
thực hiện, sự quan tâm tới con người là thứ yếu.
Ô S2: Người lãnh đạo theo đuổi việc đạt tới năng suất cao trong sự cân đối
với việc làm cho công việc được thực hiện và duy trì sự đoàn kết, gắn bó của nhóm và tổ
chức.
Ô S3: Người lãnh đạo theo đuổi việc động viên sự hài hòa của nhóm và
thỏa mãn các nhu cầu xã hội của người dưới quyền.
Ô S4: Người lãnh đạo đóng một vai trò thụ động và để mặc tình thế diễn
ra.
Do quan tâm đến công việc và quan tâm đến con người được xem là những nhân
tố quan trọng của lãnh đạo nên các nhà nghiên cứu cho rằng phong cách quan tâm đến
công việc nhiều và quan tâm đến con người nhiều là phong cách lãnh đạo tốt nhất. Tuy
nhiên, mặc dù có một tương quan chặt giữa sự thỏa mãn của người lao động với quan
tâm tới con người song cách quan tâm cao đến cả con người và công việc không phải
luôn luôn tạo ra kết quả tốt nhất.

2.4 Mô hình nghiên cứu
Từ những lý thuyết trên, mô hình nghiên cứu của đề tài được xây dựng như sau:



Những biểu tượng vật chất

+ Kiến trúc
+ Hệ thống định dạng thương hiệu
+ Chuẩn mực
+ Truyền thông, thông tin liên lạc

Phần Nghi thức, nghi lễ, phong tục tập quán
nhìn
thấy
Các truyền thống và giai thoại

Những giá trị
Văn
+ Hệ thống giá trị hóa
+ Mục tiêu phấn đấu
+ Chiến lược dài hạn
+ Hệ thống các nguyên tắc đạo đức và xử thế
doanh
Phần
+ Vấn đề con người
nghiệ
không
nhìn Những niềm tin
p
thấy
+ Niềm tin vào những tuyên bố
+ Niềm tin vào các sức mạnh riêng có

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là khảo sát các đặc trưng văn hóa của doanh nghiệp, bao gồm
hai thành phần chủ yếu: các yếu tố có thể nhìn thấy được và những yếu tố không nhìn
thấy được. Các yếu tố có thể nhìn thấy được bao gồm các biểu tượng vật chất (như kiến
trúc, hệ thống định dạng thương hiệu…), các nghi thức, nghi lễ, phong tục tập quán,
truyền thống và giai thoại. Các yếu tố không thể nhìn thấy được bao gồm các giá trị và
niềm tin. Nhìn chung, những yếu tố này phải được xây dựng theo một hướng chung
thống nhất với hệ giá trị riêng biệt mà công ty đã tạo ra.
Văn hóa doanh nghiệp cần có sự thống nhất giữa các thành phần để có thể tạo
nên một sức mạnh tổng hợp, tạo ra hiệu ứng lan truyền để nền văn hóa đó có thể ăn sâu
vào cộng đồng, tạo ra động lực làm việc cho nhân viên và thúc đẩy công ty đi lên.
Đề tài sẽ tiến hành khảo sát đặc điểm của từng thành phần một, sau đó phác họa
bức tranh tổng thể về văn hóa của doanh nghiệp cùng hướng đến những giá trị cốt lõi
chung của công ty ANGIMEX.
2.5 Tóm tắt


Những niềm tin


Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong
suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan
niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối
tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo
đuổi và thực hiện các mục đích.
Văn hóa doanh nghiệp gồm có hai bộ phận cấu thành chủ yếu: (1) Phần nhìn
thấy: bao gồm những yếu tố thể hiện những nét đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có
thể quan sát và nhận biết được. (2) Phần không nhìn thấy: bao gồm những yếu tố cốt lõi
ẩn sâu trong doanh nghiệp không thể nhận biết rõ ràng được.
Bên cạnh đó, yếu tố phong cách lãnh đạo có tác động mạnh mẽ và trực tiếp đến
sự hình thành và phát triển văn hóa trong doanh nghiệp, tổ chức. Ứng với mỗi phong
cách lãnh đạo là tương ứng với một kiểu văn hóa.
Tóm lại dựa vào các cơ sở lý thuyết đã trình bày thì mô hình nghiên cứu đã được
xây dựng và dựa vào mô hình để xem xét đến các thành phần cấu thành nên văn hóa
doanh nghiệp. Bên cạnh đó còn xem xét mức độ tương thích của các thành phần mà
doanh nghiệp đã xây dựng. Chương tiếp theo sẽ trình bày cụ thể hơn về phương pháp
nghiên cứu.



Chương 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Giới thiệu
Chương 2 đã trình bày lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp và các phong cách
lãnh đạo. Chương 3 tập trung trình bày phương pháp nghiên cứu gồm thiết kế nghiên
cứu, giới thiệu sơ lược về nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
3.2 Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu sẽ được tiến hành theo những bước sau:

Tổng thể và mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu nguồn dữ liệu thứ cấp

Nghiên cứu sơ bộ
Phương pháp: Nghiên cứu định tính
Kỹ thuật: Quan sát và phỏng vấn chuyên sâu
Thời gian: 2 đến 3 tuần đầu của quá trình

Nghiên cứu chính thức
Phương pháp: Nghiên cứu định tính
Kỹ thuật: Quan sát và phỏng vấn chuyên sâu
Thời gian: Sau nghiên cứu sơ bộ. Thực hiện
xuyên suốt quá trình nghiên cứu

Tổng hợp và phân tích dữ liệu

Kết quả nghiên cứu

Sơ đồ 3.1: Quy trình nghiên cứu



3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ
Đến giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, mục tiêu đặt ra là thu thập và nhận dạng thông
tin về văn hóa doanh nghiệp của Công ty ANGIMEX. Đó là cơ sở để hoàn thành đề
cương phỏng vấn chuyên sâu và chọn lựa đối tượng phỏng vấn
Cách tiến hành trong bước nghiên cứu này là đọc, phân tích, tổng hợp những tài
liệu cần thiết cho việc nghiên cứu như các bài báo về văn hóa doanh nghiệp:
 Nguồn từ internet, website
 Sách, tạp chí, một số báo cáo nghiên cứu;
 Báo cáo tổng kết của doanh nghiệp như: Dự thảo Truyền thống Cty xuất
nhập khẩu An Giang
 Chuyên san hoặc tạp chí của doanh nghiệp như Công ty Xuất nhập khẩu tỉnh
An Giang 25 năm xây dựng và phát triển.
Dữ liệu thu được sẽ được phân loại và chọn lọc phù hợp phục vụ cho mục đích
của từng chương trong đề tài.
3.2.2 Nghiên cứu chính thức
Mục tiêu chính của nghiên cứu chính thức là thu thập thông tin từ trong nội bộ
doanh nghiệp. Cách tiến hành của bước nghiên cứu này là quan sát và thực hiện phỏng
vấn chuyên sâu:
Quá trình quan sát sẽ được thực hiện trong suốt quá trình thực tập tại doanh
nghiệp nhằm thu thập thông tin cho đề tài. Đối tượng quan sát là các hoạt động, sinh
hoạt của doanh nghiệp; lãnh đạo và nhân viên của doanh nghiệp. Môi trường để thực
hiện quan sát là các hoạt động thường niên, môi trường làm việc, cũng như những sự
kiện mới của doanh nghiệp để hiểu rõ văn hóa mà doanh nghiệp đã có. Vì tham gia vào
các hoạt động chung của doanh nghiệp mới giúp hiểu rõ vấn đề nghiên cứu và có cách
nhận xét đánh giá chính xác. Thông qua đó ghi nhận các thông tin về phương pháp điều
hành, thái độ của nhân viên, môi trường làm việc, “thói quen” của doanh nghiệp.
Thực hiện phỏng vấn chuyên sâu với hai đối tượng chủ yếu là cấp lãnh đạo gồm
Giám đốc doanh nghiệp, trưởng (hoặc phó) một số phòng ban và một số nhân viên của
doanh nghiệp.
Đối với đối tượng là lãnh đạo, thực hiện phỏng vấn chuyên sâu nhằm thu thập
các thông tin về quan niệm quản lý, cách thức tổ chức quản lý, cách nhìn nhận và
giải quyết các vấn đề trong Công ty; thông tin về văn hóa doanh nghiệp;
Đối với nhân viên, thực hiện phỏng vấn chuyên sâu nhằm tìm hiểu các thông
tin tâm tư, tình cảm, nhìn nhận, đánh giá về môi trường làm việc, cách thức tổ chức
kinh doanh và mức độ hài lòng của họ về tổ chức.
Dữ liệu thu được cũng được chọn lọc và sắp xếp thích hợp với yêu cầu của kết
quả nghiên cứu. Trong quá trình hoàn thành kết quả nghiên cứu, nếu cần thiết có thể
dùng số liệu để chứng minh một số nhận định. Đối với số liệu cụ thể đã có sẵn nguồn
gốc rõ ràng có thể sử dụng ngay, chưa có nguồn gốc cần kiểm tra lại.
3.3 Tóm tắt
Chương 3 tập trung trình bày phương pháp nghiên cứu nhằm đạt các mục tiêu đề
ra. Quá trình thực hiện gồm ba bước cơ bản: (1) Nghiên cứu thứ cấp chủ yếu thu thập



thông tin; (2) Nghiên cứu sơ bộ tiến hành kết hợp phương pháp phỏng vấn chuyên sâu
và quan sát nhằm nhận dạng thông tin cơ bản về văn hóa doanh nghiệp trong Công ty
ANGIMEX; (3) Nghiên cứu chính thức vẫn tiến hành song song phương pháp phỏng
vấn chuyên sâu và quan sát nhằm thu thập thông tin từ nội bộ Công ty.
Do đề tài thuộc lĩnh vực khá nhạy cảm và phụ thuộc nhiều vào ý kiến cá nhân
nên phỏng vấn chuyên sâu (tạo không khí như cuộc trò chuyện) sẽ giúp quá trình thu
thập thông tin chính xác và đầy đủ hơn. Cũng vì lý do nhạy cảm nên phương pháp quan
sát sẽ giúp cho quá trình thu thập thông tin có được những thông tin khách quan hạn chế
những tác động từ bên ngoài cũng như kiểm chứng những thông tin lấy được với
phương pháp phỏng vấn chuyên sâu hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, hai phương pháp này
giúp cho tôi có được cái nhìn tổng thể về văn hóa chung của doanh nghiệp. Hai phương
pháp này được đánh giá là hiệu quả đối với đề tài nghiên cứu của tôi.



Chương 4
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN
XUẤT NHẬP KHẨU AN GIANG - ANGIMEX

4.1 Giới thiệu
Chương 3 đã tập trung trình bày phương pháp thực hiện nghiên cứu. Tiếp theo
chương 4 sẽ trình bày những nội dung cơ bản về: (1) Quá trình hình thành và phát triển
của Công ty; (2) Những thông tin chung về Công ty như cơ cấu tổ chức, cơ cấu ngành
hàng của Công ty - là đối tượng chính thực hiện nghiên cứu.
4.2 Quá trình hình thành và phát triển
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN
XUẤT NHẬP KHẨU AN GIANG.
Tên giao dịch quốc tế: AN GIANG
IMPORT – EXPORT COMPANY.
Trụ sở chính: Số 1, đường Ngô Gia Tự,
phường Mỹ Long, thành phố Long Xuyên, tỉnh
An Giang.
Điện thoại: 84.76.841548 – 841048 – 841286

Fax: 84.76.843239.
E-mail: rice@ANGIMEX.com.vn Website: www.ANGIMEX.com.vn
Tầm nhìn của Công ty:
“ANGIMEX – Công ty hàng đầu Việt Nam về lương thực – thực phẩm” vào năm
2020.
Cam kết của Công ty:
“ANGIMEX cung cấp những sản phẩm phục vụ cho cuộc sống chất lượng”
Trong suốt 32 năm phát triển, ANGIMEX đã có những chuyển đổi với những cột
mốc quan trọng như sau:
Năm 1976: Ngày 23 tháng 7, UBND tỉnh An Giang ban hành Quyết định số
73/QĐ-76, do Chủ tịch tỉnh Trần Tấn Thời ký, thành lập Công ty Ngoại thương An
Giang. Tháng 9/1976, Công ty chính thức đi vào hoạt động, trụ sở đặt tại Châu Đốc.
Năm 1979: Đổi tên thành Công ty Liên hợp xuất khẩu tỉnh An Giang, trụ sở tại thị
xã Long Xuyên.
Năm 1992: Đổi tên thành Công ty Xuất Nhập Khẩu An Giang.
Năm 2008: Chính thức chuyển đổi thành công ty cổ phần.
Năm 1998: Được Bộ Thương Mại cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp. Thành
lập đại lý ủy nhiệm đầu tiên của hãng Honda.



Năm 2004: Thành lập Trung tâm Phát triển Công nghệ thông tin NIIT –
ANGIMEX.
Năm 2005: Đón nhận chứng chỉ ISO 9001 – 2000. Khai trương đại lý điện thoại S-
Fone – ANGIMEX.
Năm 1988: Đổi tên thành Liên hiệp Công ty Xuất Nhập Khẩu tỉnh An Giang.
Và những thành tích mà Công ty đã tích lũy được trong thời gian qua:
Năm 1981: Nhận Bằng khen của Bộ Ngoại thương.
Năm 1982: Nhận Cờ thi đua xuất sắc ở 9 tỉnh đồng bằng sông Cửu Long. Thành
lập Trạm giao nhận TP. Hồ Chí Minh (nay là chi nhánh TP.HCM)
Năm 1983: Đón nhận Huân chương lao động hạng 3.
Năm 1989: Nhận Cờ luân lưu của Hội đồng Bộ trưởng tặng đơn vị dẫn đầu ngành
Ngoại thương.
Năm 1990: Nhận Cờ thi đua xuất sắc của Bộ Thương mại.
Năm 1991: Thành lập Công ty liên doanh ANGIMEX – KITOKU. Nhận cờ thi
đua xuất sắc của Bộ Nội vụ.
Năm 2007: Được bình chọn 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam.



4.3 Cơ cấu tổ chức:

Đại hội cổ đông
Ban
kiểm soát
Hội đồng quản trị

Ban Tổng giám đốc Chi nhánh TP.HCM

P.Hành chính

Bộ phận P.Nhân sự
Bộ ph ận
Bộ phận Bộ phận
kinh doanh Trung tâm
kinh doanh kinh doanh P.Tài chính - kế toán
Honda đào tạo
lương thực tổng hợp
ANGIMEX ANGIMEX
ANGIMEX
P. Phát triển chiến lược



Sơ đồ 4.1: CƠ CẤU TỔ CHỨC



 Chức năng nhiệm vụ các đơn vị trực thuộc
- Phòng Hành chánh – Pháp lý
+ Vị trí: Trực thuộc Phó Tổng Giám đốc;
+ Chức năng - nhiệm vụ:
 Quản lý văn phòng Công ty, chi nhánh TPHCM;
 Cung cấp, phục vụ hậu cần cho toàn Công ty;
 Quản lý công tác phòng cháy chữa cháy toàn Công ty;
 Quản lý các hợp đồng bảo hiểm toàn Công ty;
 Quản lý công tác vận chuyển, đội xe;
 Quản lý các vấn đề pháp lý liên quan đến hoạt động của Công ty;
 Chuẩn bị các thủ tục phục vụ các cuộc họp của Công ty, Hội đồng quản trị,
Đại hội đồng cổ đông.
- Phòng nhân sự
+ Vị trí: Trực thuộc Tổng Giám đốc;
+ Chức năng - nhiệm vụ
 Dựa trên chiến lược sản xuất kinh doanh chung của Công ty, hoạch định và
tìm kiếm, tuyển dụng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu về số lượng và chất
lượng;
 Xây dựng hệ thống lương, thu nhập và chính sách phúc lợi của Công ty;
 Quản lý hoạt động đào tạo và đề xuất các chính sách phát triển nhân viên;
 Quản lý các công việc về an toàn và sức khoẻ cho người lao động;
 Quản trị hệ thống hồ sơ giao việc, đánh giá hiệu quả làm việc;
 Quản lý hệ thống ISO.
- Phòng phát triển chiến lược
 Tham mưu và đề xuất chiến lược kinh doanh, ý tưởng kinh doanh, dự báo
các rủi ro có liên quan đến hoạt động của Công ty;
 Xây dựng, tổng hợp kế hoạch kinh doanh của Công ty, quí, 6 tháng và
năm;
 Thực hiện các dự án theo chiến lược của Công ty;
 Tham gia xây dựng các qui trình, qui chế sản xuất kinh doanh nhằm cải
tiến hệ thống quản trị của Công ty;



 Quản trị thương hiệu ANGIMEX;
 Quản trị hệ thống thông tin, trang Web, máy tính toàn Công ty.

- Phòng tài chính kế toán
 Tổ chức công tác hạch toán kế toán và bộ máy kế toán toàn Công ty
theo quy định của pháp luật;
 Tham mưu, đề xuất và quản lý việc sử dụng vốn hiệu quả;
 Xây dựng và đề xuất các qui định về quản lý tài chính;
 Lập các báo cáo tài chính theo qui định;
 Quản lý Sổ cổ đông.
- Phòng bán hàng
+ Vị trí: Trực thuộc Giám đốc ngành hàng lương thực;
+ Chức năng - nhiệm vụ:
 Bán hàng xuất khẩu và nội địa mặt hàng lương thực theo quy chế của
Công ty;
 Quản lý và chăm sóc khách hàng;
 Lập bộ chứng từ hàng xuất và theo dõi thanh toán;
 Thuê tàu để vận chuyển hàng đến các Cảng theo hợp đồng.
- Phòng điều hành kế hoạch lương thực
 Lập kế hoạch và điều hành mua bán lương thực định kỳ;
 Lập kế hoạch và điều hành kế hoạch giao hàng lương thực theo hợp đồng;
 Hoạch định và quản lý công tác đầu tư máy móc thiết bị về sản xuất lương
thực toàn Công ty.
- Chi nhánh lương thực
+ Nhiệm vụ
 Lập kế hoạch thu mua, chế biến đúng theo qui định của Công ty;
 Thông tin nhanh, liên tục diễn biến của gạo và phụ phẩm hàng ngày theo
quy định của Công ty;
 Cải tiến thiết bị, quản trị chi phí sản xuất có giá thành thấp hơn qui định;



 Đảm bảo thực hiện đúng kế hoạch giao hàng của Phòng Điều hành kế
hoạch lương thực.
- Các trung tâm
+ Trung tâm kinh doanh Honda ANGIMEX
 Lập kế hoạch kinh doanh và điều hành hoạt động kinh doanh ngành hàng
Honda theo qui chế, theo kế hoạch của Công ty .
+ Trung tâm kinh doanh tổng hợp ANGIMEX
 Lập kế hoạch kinh doanh và điều hành hoạt động kinh doanh các ngành
hàng phân bón, điện thoại di động, thức ăn chăn nuôi theo quy chế, theo kế
hoạch của Công ty.
 Đề xuất việc kinh doanh các mặt hàng khác theo phân tích tình hình thị
trường.
+ Trung tâm đào tạo ANGIMEX
 Cung cấp dịch vụ đào tạo công nghệ thông tin, Anh ngữ và các kỹ năng
nghiệp vụ về quản trị kinh doanh, kế toán, tài chính.
 Thực hiện việc cung cấp các dịch vụ ứng dụng công nghệ thông tin (viết
phần mềm, thiết kế web, xây dựng giải pháp... ) cho Công ty và bên ngoài.
 Hỗ trợ công nghệ thông tin cho Công ty khi có yêu cầu.
4.4 Cơ cấu ngành hàng
- Xuất nhập khẩu
+Xuất khẩu các sản phẩm: Gạo: 5% tấm, 10% tấm, 15% tấm, 25% tấm; Nếp;
Gạo thơm; Gạo nhật.
+Nhập khẩu các thiết bị, vật tư nông nghiệp, phân bón và hàng tiêu dùng thiết
yếu khác.
- Kinh doanh thức ăn chăn nuôi
- Kinh doanh phân bón
- Kinh doanh Honda: Công ty hiện có 3 cửa hàng bán xe và làm dịch vụ do Honda
Việt Nam ủy nhiệm.
- Điện thoại
+ANGIMEX Mobile: Chuyên cung cấp sỉ và lẻ các loại điện thoại của các hãng:
Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericson, Vcall, Mobell, Welcome,….
+Cửa hàng điện thoại S-Fone: Cung cấp tất cả các sản phẩm và dịch vụ, bảo
hành và chăm sóc khách hàng của mạng điện thoại di động CDMA mang thương
hiệu S-Fone.
- Đào tạo
Trung tâm có chức năng Đào tạo nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển ứng
dụng công nghệ thông tin trong quản lý và sản xuất kinh doanh.
Định hướng phát triển của trung tâm:



Củng cố dịch vụ đào tạo lập trình viên quốc tế với hai chuyên ngành: công nghệ
mạng (Network Engineering) và công nghệ phần mềm (Software Engineering).
Mở rộng dịch vụ đào tạo khác như: sửa chữa máy tính, thiết kế và quản lý mạng,
thiết kế website, …..
Mở rộng dịch vụ sang thiết kế web, xây dựng phần mềm ứng dụng, lắp đặt hệ
thống mạng cho doanh nghiệp, thiết kế - lắp đặt phòng game, internet; sửa chữa máy vi
tính.
Chuyên doanh thiết bị, linh kiện máy vi tính.
4.5 Tóm tắt
Chương này chủ yếu trình bày các thông tin về Công ty ANGIMEX – đối tượng
chính của nghiên cứu. Qua đây, có thể nắm những thông tin cơ bản nhất về Công ty.
Chương tiếp theo là kết quả của quá trình nghiên cứu.



Chương 5
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

5.1 Giới thiệu
Chương 4 đã giới thiệu các thông tin cơ bản nhất về Công ty ANGIMEX,
chương 5 là chương trình bày các kết quả của nghiên cứu. Chương này sẽ mô tả các đặc
trưng của văn hóa doanh nghiệp đang tồn tại ở ANGIMEX cũng như sự thống nhất của
các thành phần, các đặc trưng đó với nhau. Có thể hiểu sự thống nhất của văn hóa doanh
nghiệp tức là sự hòa hợp giữa hai thành phần chính – phần không nhìn thấy và phần
nhìn thấy – trong đó phần không nhìn thấy giữ vai trò nền tảng.
5.2 Phần không nhìn thấy
Phần không nhìn thấy là phần cốt lõi trong cây văn hóa gồm có những giá trị và
những niềm tin được hình thành trong quá trình xây dựng và phát triển của Công ty,
mang nét đặc trưng nhất trong văn hóa của Công ty.
5.2.1 Những giá trị
Để chuẩn bị cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, ANGIMEX đã xây dựng
một bản Dự thảo về văn hóa doanh nghiệp gồm 7 phần. Đây chính là văn bản đề xuất
tiến trình định hình và xây dựng văn hóa doanh nghiệp của công ty trong tương lai. Do
đó, nội dung của văn bản này cung cấp rất nhiều thông tin về văn hóa của công ty.
5.2.1.1 Hệ thống giá trị của tổ chức.
Trong dự thảo về văn hóa doanh nghiệp của Công ty đã đề xuất hệ thống giá trị
gồm 11 giá trị sau:
(1) Hướng đến khách hàng: Phương châm hay hoạt động của Công ty không nằm
ngoài việc hướng đến khách hàng. Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất,
những dịch vụ chất lượng nhất và làm hài lòng khách hàng qua công tác chăm sóc khách
hàng. Thỏa mãn những yêu cầu của khách hàng.
(2) Tốc độ: Tốc độ trong kinh doanh, trong xử lý, trong công việc



(3) Luôn luôn cải tiến: Cải tiến chất lượng sản phẩm, cải tiến cung cách làm việc,
cải tiến máy móc trang thiết bị phù hợp với sự thay đổi và bước tiến mới của Công ty
(4) Trách nhiệm: Trách nhiệm trong kinh doanh, trong công việc và trong các mối
quan hệ xã hội.
(5) Chủ động: Nắm bắt các tình huống, chủ động trong công việc, xử lý các tình
huống và trong kinh doanh.
(6) Sáng tạo: Phát huy tối đa tính sáng tạo trong công việc, sản xuất kinh doanh.
Tinh thần sáng tạo luôn được đề cao
(7) Tư duy có hệ thống: Hệ thống trong công việc, trong quan niệm.
(8) Đoàn kết và hợp tác: Cả trong nội bộ lẫn bên ngoài Công ty.
(9) Phát triển nguồn nhân lực: Thu hút, đào tạo và huấn luyện nguồn lực con người
một cách tối đa. Chăm sóc cả đời sống vật chất lẫn tinh thần của nguồn nhân lực nội tại.
(10) Góp phần xây dựng cộng đồng: Tham gia công tác xã hội, tích cực vì cộng
đồng chung phát triển.
(11) Thích thú với công việc: Hăng say, tích cực làm việc, lao động sản xuất.
Đây là những giá trị đúc kết qua quá trình hoạt động và phát triển của Công ty
trong những năm vừa qua. Những giá trị cốt lõi nhất mà Công ty muốn hướng đến.
Thông qua dự thảo về văn hóa doanh nghiệp, Công ty đã công bố các giá trị này đến
toàn thể nhân viên nhằm nhận được sự phản hồi từ phía nhân viên. Sau khi tổng hợp các
phản hồi, dự thảo đã được lãnh đạo Công ty thông qua vào tháng 1 năm 2007.
5.2.1.2 Mục tiêu phấn đấu của Công ty
Năm 2008, Công ty bắt đầu hoạt động dưới hình thức Công ty cổ phần theo luật
doanh nghiệp 2005. Cũng trong năm này, Công ty đưa ra tầm nhìn chiến lược đến năm
2015, trong đó khẳng định mục tiêu của Công ty là “ANGIMEX – CÔNG TY HÀNG
ĐẦU VIỆT NAM VỀ LƯƠNG THỰC – THỰC PHẨM” vào năm 2015.
Với những gì đã đề cập trong tầm nhìn 2015 của Angimex cho thấy, ANGIMEX
đang cố gắng phấn đấu để trở thành một Công ty hàng đầu về lương thực - thực phẩm
của Việt Nam trong những năm tới đây. Với vị thế cạnh tranh đang có được (đứng thứ
năm cả nước về xuất khẩu gạo năm 2007) thì mục tiêu đó hoàn toàn có thể thực hiện
được.
5.2.1.3 Chiến lược dài hạn của Công ty
Với tôn chỉ “Không ngừng phát triển” mà Công ty đã đề ra và để đạt được mục
tiêu vào năm 2015, các lĩnh vực hoạt động của Công ty sẽ được định hướng phát triển
dựa trên 3 chiến lược: (1) Chiến lược phát triển tập trung; (2) Chiến lược hỗ trợ; (3)
Chiến lược duy trì.
(1) Chiến lược phát triển tập trung với những nội dung chính:
Tập trung phát triển lương thực, trong đó gạo sẽ là ngành hàng chủ lực
Dòng sản phẩm gạo nội địa sẽ ra đời, có thương hiệu tốt, được đảm bảo bởi các
chuẩn mực cao nhất lấy từ vùng nguyên liệu gạo “SẠCH” chất lượng cao theo tiêu
chuẩn ASEAN GAP của Công ty. Và xuất khẩu thương hiệu sẽ là bước đi tiếp theo khi
ANGIMEX đã có nền tảng vững chắc tại thị trường nội địa.



Tập trung nghiên cứu chế biến để gia tăng giá trị cho ngành hàng lương thực với
các dòng sản phẩm như thực phẩm chức năng cho sức khỏe, sản phẩm chế biến từ tinh
bột gạo, dầu cám, …. cho nội địa và cho xuất khẩu.
(2) Chiến lược hỗ trợ với những nội dung chính đảm bảo các tiêu chí cụ thể của hệ giá
trị như:
Với tiêu chí an toàn phát triển, Công ty mạnh dạn đầu tư tài chính vào các ngành,
lĩnh vực kinh doanh khác nhau, sẽ tạo bàn đạp hỗ trợ rất tốt cho ANGIMEX có đủ tiềm
lực xây dựng một thương hiệu mạnh để cho ngành lương thực phát triển bền vững
Gia tăng đào tạo và nỗ lực sáng tạo trong việc xây dựng nguồn nhân lực và hỗ
trợ thúc đẩy sự tăng trưởng mạnh cho các ngành hàng “vệ tinh” xoay quanh chiến lược
tập trung. Trung tâm đào tạo ANGIMEX sẽ là nơi cung cấp lực lượng nhân sự và các
giải pháp công nghệ quan trọng để hỗ trợ cho các ngành hàng khác trong hệ thống Công
ty
Để đạt được tiêu chí “không ngừng phát triển” nên ANGIMEX đã và sẽ chọn
hướng đầu tư tài chính vào các doanh nghiệp mới thành lập với các ngành hàng thủy
sản, thức ăn chăn nuôi, chăm sóc sức khỏe, ẩm thực, bán lẻ và du lịch.
“Luôn luôn cải tiến” ở các ngành hàng sản xuất, dịch vụ liên quan đến sức khỏe
nên việc ANGIMEX đầu tư các ngành hàng này sẽ giúp nâng cao giá trị hình ảnh
“SẠCH, AN TOÀN” cho các sản phẩm của ngành hàng lương thực ANGIMEX.
Và hiệu quả của chiến lược hỗ trợ sẽ góp phần thúc đẩy chiến lược tập trung đạt
hiệu quả.
(3) Chiến lược duy trì với nội dung chính
Tiếp tục duy trì các ngành hàng đang hoạt động như Honda, điện thoại di động,
phân bón… Và hướng duy trì được mô tả theo hình “xoắn ốc ngược”, tức sẽ duy trì các
thế mạnh hiện có của các ngành hàng, trên cơ sở đó nghiên cứu phát triển kinh doanh
theo hướng mở rộng, liên doanh liên kết. Chiến lược này thực hiện nhằm đảm bảo mục
tiêu “an toàn phát triển”.
5.2.1.4 Hệ thống các nguyên tắc đạo đức và xử thế
Ở đây nhấn mạnh khía cạnh “Đạo đức trong kinh doanh”. Công ty nghiêm chỉnh
chấp hành các quy định bắt buộc của hệ thống pháp luật của Nhà nước. Hoạt động kinh
doanh phải nghiêm túc tuân thủ và thực hiện tốt các trách nhiệm, nghĩa vụ của mình.
Với sứ mệnh “ANGIMEX cung cấp những sản phẩm và dịch vụ nhằm nâng cao
chất lượng cuộc sống” cho nên mọi hoạt động kinh doanh của Công ty luôn chú trọng
đến chất lượng và đảm bảo cung cấp tốt nhất những sản phẩm, dịch vụ của Công ty đến
với khách hàng, đảm bảo cao nhất những cam kết của Công ty đối với khách hàng.
Bên cạnh đó, Công ty đề cao việc giữ gìn “Chữ tín” và khuyến khích “Tính
trách nhiệm cao” không ngoài mục đích khẳng định thương hiệu và tạo niềm tin nơi
khách hàng và đối tác của mình.
Đối với nội bộ, đối với nhân viên chữ tín và trách nhiệm là hai yếu tố tiên quyết
để tạo nên uy tín của Công ty đối với nhân viên. Tạo nên lòng tin thật sự ở nhân viên và
lòng tin của nhiều người về doanh nghiệp cũng có thể giúp nhân viên tập trung vào
những công việc quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh của chính Công ty. Ngoài ra trách
nhiệm còn có tác động hai chiều tích cực đối với nhân viên với nhau. Tinh thần trách
nhiệm sẽ tạo ra một môi trường làm việc gắn kết, hiệu quả và tôn trọng nhau.



Đối với khách hàng, đối tác nói riêng và việc mua bán trên thương trường nói
chung thì chữ tín là yếu tố quyết định sự sống còn của Công ty. Điều này đã được chứng
minh qua nhiều bài học về thất bại cũng như thành công trong kinh doanh.
Công ty chú trọng quản lý bằng “Nội quy của Công ty” gồm có những quy định
tối thiểu của một người lao động nói chung và những quy định cho riêng nhân viên
ANGIMEX nói riêng, dự thảo về “Nội quy lao động” gồm 10 chương - 45 điều. Những
vi phạm từ các cán bộ công nhân viên đều được nhắc nhở và tạo cơ hội cho các thành
viên mắc lỗi có cơ hội nhận và sửa chữa lỗi của mình. Công ty hạn chế đến mức thấp
nhất những trường hợp vi phạm nghiêm trọng dẫn đến việc sa thải hoặc đuổi việc.

5.2.1.5 Vấn đề con người trong Công ty
Vấn đề con người trong tổ chức là một sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật.
Đề cập đến vấn đề con người là đề cập đến vấn đề quan trọng được xem là bậc nhất của
Công ty. Các cấp lãnh đạo của Công ty đề cao vai trò con người trong tổ chức và dành
mọi ưu tiên cho việc thu hút và phát triển nguồn nhân lực bằng các việc làm cụ thể từ
quá trình tuyển dụng, đào tạo và khai thác nguồn nhân lực.
Lãnh đạo cao nhất của Công ty luôn đề cao tinh thần sáng tạo và khả năng tự lập
của các thành viên trong Công ty, bên cạnh đó tạo điều kiện thuận lợi nhất cho nhân tố
con người trong tổ chức của mình phát huy mọi tiềm năng sẵn có.
Đã có nhận định cho rằng “Vị trí thắng thế của một doanh nghiệp xét cho đến
cùng không phải ở chỗ doanh nghiệp có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó
được quyết định bởi việc doanh nghiệp đó tổ chức những con người như thế nào”. Lòng
tin của nhân viên về Công ty, sự hài lòng về cách ứng xử của Công ty đối với bản thân
và một môi trường làm việc phù hợp mà Công ty đã tạo cho nhân viên sẽ giúp nhân viên
gắn bó lâu dài và hết lòng vì Công ty. Đó là sự đòi hỏi hai chiều, một khi thật sự hài
lòng về cái nhận được thì người ta sẽ bỏ ra chính đáng và hết lòng hơn. Tất cả đó thể
hiện trong cách thức mà Công ty “đối xử” với người lao động. Công ty có thể tạo được
cho nhân viên của mình một lòng tin, một sự hài lòng đủ để mọi thành viên trong tập thể
Công ty hết lòng vì mục tiêu chung của Công ty. Có 3 cấp độ mà Công ty chú trọng đến
nhằm phát huy tốt nhất nguồn nhân lực hiện tại:
Cấp độ nâng cao năng lực tiềm ẩn của mỗi công nhân, viên chức với bước
đầu tiên của quá trình là (1) Tuyển dụng; (2) Đào tạo; huấn luyện nguồn nhân lực
(1) Tuyển dụng
Tiêu chí tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Tiến hành tuyển dụng

Hội nhập sau tuyển dụng



Sơ đồ 5.1: Quy trình tuyển dụng
Tiêu chí tuyển dụng: Công ty đề ra các tiêu chí về kiến thức, kỹ năng, thái độ và
đặc biệt phải phù hợp – thích nghi được với văn hóa của doanh nghiệp làm tiêu chí cho
công tác tuyển dụng. Với tiêu chí này, Công ty mong muốn các ứng cử viên khi có
nguyện vọng tham gia vào cộng đồng chung ANGIMEX hãy xác định rõ các tiêu chí có
thật sự phù hợp với bản thân ứng viên. Những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, thái độ
thôi chưa đủ mà phải chấp nhận văn hóa tổ chức tại nơi mà các ứng viên muốn tham dự.
Thông báo tuyển dụng: Khi có nhu cầu về nhân sự, thông thường Công ty sẽ có
những thông báo tuyển dụng từ nguồn lao động tự tạo. Bên cạnh đó, Công ty cũng thông
báo tuyển dụng từ nguồn lao động bên ngoài. Công ty tự tạo nguồn lao động cho chính
Công ty.
 Liên kết với trường đại học, tài trợ sinh viên khá giỏi, tạo điều kiện cho sinh
viên thực tập;
 Tổ chức các chương trình, các cuộc thi nhằm thu hút nguồn nhân lực.
Tiến hành tuyển dụng theo quy trình:
 Test trình độ tin học, ngoại ngữ, IQ.
 Phỏng vấn: Các ứng viên phải trải qua 3 vòng phỏng vấn; vòng phỏng vấn
của phòng nhân sự, vòng phỏng vấn của trưởng các đơn vị - bộ phận; vòng
phỏng vấn của Tổng giám đốc.
 Thời gian tập sự là 9 tháng. Nếu phù hợp với công việc và hòa nhập được
vào môi trường làm việc các nhân viên tập sự có thể rút ngắn thời gian tập
sự để trở thành nhân viên chính thức của Công ty, ngược lại thì kết thúc
hợp đồng.
Hội nhập sau tuyển dụng, các thành viên mới đáp ứng đủ các yêu cầu của ba
bước đầu của quy trình tuyển dụng sẽ trở thành nhân viên tập sự của Công ty. Khi đó,
các thành viên sẽ được Phòng Nhân sự giới thiệu về: Nội quy, thỏa ước lao động tập thể;
giới thiệu nhân viên trên mạng nội bộ; cơ cấu tổ chức của Công ty, giới thiệu chung về
Công ty; các quy định bảo mật và về văn hóa của Công ty .
(2) Đào tạo, huấn luyện
Với mục đích tạo dựng đội ngũ nhân viên, lãnh đạo luôn đáp ứng yêu cầu công
việc trong hiện tại và các định hướng phát triển kinh doanh trong tương lai. Công ty xây
dựng “chính sách phát triển nhân sự - quy hoạch nhân sự kế thừa” quy định cụ thể
những việc làm và công tác chuẩn bị rõ ràng nhằm tạo điều kiện tốt nhất để phát triển
nguồn nhân lực hiện tại của Công ty.
Giao việc theo hồ sơ giao việc là phương thức mới mà Công ty áp dụng, đó là
một quy trình rạch ròi cụ thể, giúp nhân viên nắm rõ được công việc cần làm và quá
trình làm việc được đánh giá theo tiêu chuẩn nào. Theo phương thức này, trưởng đơn vị
quản lý trực tiếp nhân viên, giao việc cho nhân viên theo hồ sơ giao việc gồm 5 loại:
 Mục tiêu công việc;
 Qui trình công việc và hướng dẫn công việc;
 Bảng mô tả công việc;



 Bảng đánh giá hiệu quả công việc KPI;
 Bảng đánh giá năng lực ASK.
Công ty khuyến khích cán bộ công nhân viên học tập thường xuyên và tự học
qua nghiên cứu tài liệu, sách báo…, khuyến khích cán bộ công nhân viên học tập tin
học, ngoại ngữ. Bên cạnh đó, qua đánh giá năng lực, những nhân viên có khả năng phát
triển được Công ty đào tạo để có cơ hội phát huy tốt nhất năng lực .
Công tác đào tạo đối với cấp quản lý được thực hiện hàng năm với các kỹ năng
như sau:
 Kỹ năng về quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự;
 Kỹ năng trình bày bằng văn bản;
 Kỹ năng trình bày, thuyết trình;
 Kỹ năng làm việc với con người: Đánh giá nhân viên, giám sát, huấn
luyện, thương lượng, động viên, giao tiếp và thuyết phục
Quan niệm của nhà lãnh đạo cao nhất của Công ty cho rằng “Phát triển các kỹ
năng thôi là chưa đủ”. Ngoài những kỹ năng còn đòi hỏi những yêu cầu về tố chất của
người lãnh đạo, một nhà quản trị giỏi là người biết kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật.
Những tố chất quan trọng nhất của người lãnh đạo gồm 3 T (TÂM , TẦM , TRÍ )
 Có TÂM để quản lý con người bằng lẽ phải và lấy đức mà phục vụ;
 Có TẦM để hoạch định chiến lược dài hạn;
 Có TRÍ để luôn đổi mới tư duy cho phù hợp với thời đại và luôn trau dồi
kiến thức mới.
Ngoài công tác lãnh đạo, các lãnh đạo (quản đốc, trưởng đơn vị, cửa hàng
trưởng, giám đốc trung tâm) còn có nhiệm vụ và trách nhiệm giúp đỡ, kèm cặp trực tiếp
nhân viên của mình giúp họ giải quyết các vấn đề, phát triển các kỹ năng, cải thiện công
việc và tạo điều kiện để nhân viên chủ động ra quyết định.
Cấp độ biến năng lực tiềm tàng thành hiện thực, thông qua các biện pháp
khuyến khích, kích thích sức sáng tạo trong lao động sản xuất.
“Sức sáng tạo là vô tận trong một tập thể nếu biết khai thác hiệu quả. Sự sáng tạo
của nhân viên sẽ đóng góp tích cực cho sự phát triển nói chung của toàn Công ty” –
nhận định của một lãnh đạo Công ty.
Với tiêu chí “Sáng tạo” không ngừng trong hệ giá trị, Công ty đã có chính sách
phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu “Phát huy tối đa khả năng sáng tạo trong toàn thể
nhân viên” và “Đề cao ý kiến tập thể”. Công ty tạo mọi điều kiện cho các thành viên
trong Công ty tự do sáng tạo và đóng góp ý kiến trong công việc, lao động sản xuất.
Công ty tổ chức các cuộc thi nhằm tìm kiếm ý tưởng mới. Phòng Marketing xây dựng
các chương trình giải trí định kỳ, diễn đàn trao đổi nội bộ, ở đó toàn thể nhân viên có thể
tự do đề xuất các ý tưởng của bản thân đối với công việc của bản thân cũng như đóng
góp xây dựng cuộc sống. Các chương trình này được sự hưởng ứng và tham gia tích cực
của toàn thể nhân viên Công ty.



Hình 5.1: Chương trình giải trí định kỳ
Trong các buổi họp định kỳ của Công ty, thường là dành cho đại diện các bộ
phận với nhà quản lý cao nhất của Công ty cũng đề cao tinh thần sáng tạo và dân chủ.
Các trưởng bộ phận tiếp thu trực tiếp các ý kiến và có sự phản hồi đến cấp lãnh đạo cao
nhất trong các buổi họp định kỳ.
Tuy nhiên, việc tự do sáng tạo đó cũng cần thiết nằm trong những ràng buộc và
quy định cụ thể nhằm tránh các tác động tiêu cực của quá trình tự do. Nhân viên có thể
tự do sáng tạo và trình bày ý kiến của bản thân đối với mọi công việc chung của Công
ty. Sau đó, các ý kiến đóng góp đó phải được công khai xem xét và đánh giá. Tùy những
trường hợp và tích chất khác nhau của công việc mà cần đến sự đánh giá của toàn tập
thể hoặc một nhóm, bộ phận nào đó trong Công ty.
Cụ thể là các dự thảo về chính sách phát triển nhân sự, dự thảo về xây dựng văn
hóa doanh nghiệp, dự thảo những quy ước trong lao động, mục tiêu phấn đấu và chiến
lược dài hạn của Công ty được đề xuất và công bố rộng rãi công khai cho toàn thể Công
ty để mọi nhân viên có thể tiếp thu và đóng góp.
Cấp độ tập trung cho được các tiềm lực cá nhân của công nhân viên chức vào
việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, thông qua các biện pháp tổ chức quản lý
sản xuất và quản trị nhân sự. Thực chất của cấp độ này chính là sắp xếp, sử dụng hợp lý
nguồn nhân lực và các biện pháp chăm lo hiệu quả nguồn nhân lực.
Các tiềm lực sẽ được tận dụng và sử dụng phù hợp với yêu cầu công việc. Công
ty tiến hành tổ chức công việc linh hoạt gồm có luân chuyển công việc: luân phiên đảm
nhiệm công việc của nhau trong một thời gian. Sau thời gian luân chuyển cán bộ công
nhân viên được luân chuyển phải lập báo cáo đề xuất những cải tiến (nếu có) tại đơn vị
đến làm việc. Song song đó là việc mở rộng và làm giàu công việc: Giao thêm một số
nhiệm vụ có liên hệ với công việc đang làm. Ngoài ra trưởng đơn vị có trách nhiệm thực
hiện việc làm giàu công việc cho cấp dưới.



Bên cạnh các biện pháp đó, vấn đề xây dựng môi trường làm việc và chế độ đãi
ngộ cũng là một trong những yếu tố hết sức quan trọng trong việc tập trung các tiềm lực
cá nhân vào việc thực hiện mục tiêu của Công ty.
Đặt ra một tiêu chí là xây dựng môi trường làm việc thân thiện, Công ty đảm bảo
một môi trường làm việc cho nhân viên thỏa mãn các điều kiện :
 An toàn theo các quy định bảo hộ lao động do Nhà nước quy định;
 Được trang bị các phương tiện làm việc: máy vi tính, máy điều hoà nhiệt
độ, ánh sáng, văn phòng phẩm, …theo yêu cầu công việc.
Ngoài những điều kiện cơ bản đó, Công ty còn tạo một bầu không khí văn hóa
doanh nghiệp. Bầu không khí làm việc văn hóa nhằm tạo ra một môi trường làm việc tốt
nhất, thuận lợi, tạo niềm tin cho nhân viên để nhân viên gắn bó với Công ty. Đó cũng là
một trong những phương pháp tiên quyết để giữ chân nhân viên. Công ty định hướng
xây dựng và phát triển một bầu không khí văn hóa tại nơi làm việc với những tính chất
sau :
 Tất cả vì lợi ích của Công ty .
 Tinh thần cầu tiến, cởi mở và thân thiện, đoàn kết, giúp nhau cùng tiến bộ.
 Cán bộ công nhân viên có tầm nhìn bao quát và luôn học hỏi .
 Tất cả cán bộ công nhân viên đều cảm nhận được ý nghĩa của sự đóng góp
của cá nhân mình cho Công ty .
 Chủ động đề xuất và luôn luôn đổi mới.
 Lắng nghe các ý kiến đóng góp để cùng phát triển .
 Tính phối hợp cao .
 Thích ứng nhanh với những thay đổi từ môi trường bên ngoài
 Hiệu quả
 Công khai và minh bạch trong mọi hoạt động
 Đề cao tính sáng tạo
Môi trường kinh doanh tốt có thể giúp nhân viên tập trung vào những công việc
quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh của chính Công ty.
Công ty thực hiện các chế độ về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai
nạn; bảo hiểm nhân thọ; khám sức khoẻ định kỳ hàng năm theo đúng quy định của pháp
luật.
Song song đó là các chế độ khen thưởng; chế độ nghỉ mát; chế độ nghỉ phép dài
hơn quy định; chế độ thưởng cổ tức; quyền mua cổ phần; tặng tiền tiết kiệm cho cán bộ
công nhân viên; chế độ phụ cấp thâm niên công tác tại Công ty đều được Công ty quy
định cụ thể trong “Chế độ đãi ngộ người lao động”.
Cũng như nhiều tổ chức khác, Công ty cũng có một tổ chức công đoàn cơ sở phụ
trách chăm lo đến đời sống vật chất lẫn tinh thần cho toàn thể cán bộ công nhân viên. Là
một tổ chức đại diện cho hơn 300 lao động đang làm việc tại Công ty, Công đoàn cơ sở
ANGIMEX hiện có 10 tổ, công đoàn bộ phận; với Ban chấp hành gồm 09 người chí phụ
trách các lĩnh vực: đời sống, chế độ, thông tin, văn thể, nữ công,… Một năm qua, tổ
chức các chuyến tham quan cho các cán bộ công nhân viên kết hợp học tập và nghỉ


KL-Tran_Le_Thanh_Quyen-DH5KD-Khao_sat_van_hoa_doanh_nghiep_cua_Cong_ty_ANGIMEX_1.doc

KL-Tran_Le_Thanh_Quyen-DH5KD-Khao_sat_van_hoa_doanh_nghiep_cua_Cong_ty_ANGIMEX_1.doc

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Mehr von Nguyễn Công Huy

Mehr von Nguyễn Công Huy (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

KL-Tran_Le_Thanh_Quyen-DH5KD-Khao_sat_van_hoa_doanh_nghiep_cua_Cong_ty_ANGIMEX_1.doc