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»Kommunikation bei Werksschließungen«
Wiesbaden,  11.06.2013 – „Disconnecting
People“, „Leben im Kampf“, „Billiges Ge-
schwätz eines Handy-Riesen“ – diese Schlag-
zeilen begleiteten Nokias Werkschließung in
Bochum im Jahr 2008. Der Vorstand schlug den
protestierenden Mitarbeitern vor, zwecks Erhalt
der Arbeitsplätze „nach Rumänien zu ziehen“,
wohin auch die Produktion verlegt wurde. Die
Proteste wurden wütender, die Schlagzeilen
emotionaler, ein PR-Teufelskreis. Der Fall ist
ein Negativbeispiel für die misslungene Kom-
munikation einer Werksschließung.
Gewerkschaften,Arbeitnehmer,verunsicherte
Investoren und launische Kunden verwandeln
Krisenkommunikation bei einer Werksschlie-
ßung in ein Minenfeld. Eine Werkschließung
positiv zu platzieren ist aufgrund der damit
ver­bundenen menschlichen Tragödie kaum
möglich. Ein PR-Desaster für das Unterneh-
men und die Geschäftsführung kann jedoch
mit bewusster Kommunikation und professi-
oneller Beratung verhindert werden.
Fehlerquelle 1: Keine Strategie
Durch sorgfältige Planung und Vorbereitung
können viele Probleme bereits im Vorfeld
gelöst werden. Einige besonders wichtige
Dinge sollten vor Ankündigung der Werks-
schließung klar definiert werden.
An erster Stelle steht die kommunikative
Aufbereitung des „Warum“ für die Werks­
schließung. Eine Erklärung für eine Schlie-
ßung trotz Rekordgewinnen forderten auch
die Mitarbeiter von Nokia. Das Management
blieb allerdings stumm; der Frust aufseiten
der Angestellten wurde größer. Dabei kann
die Erklärungsnot mit einer schlüssigen Argu­
men­tation und Schlagwörtern wie „Struktur­
wandel“, „Konkurrenzdruck“ und „Konjunk-
tureinbruch“ vermieden werden.
Des Weiteren sollten die relevanten Interes-
sengruppen definiert werden. Dazu gehören
neben den Mitarbeitern auch Politiker, Journa­
listen, Kunden und Investoren. Ins­besondere
die Mitarbeiter brauchen Informationen für
ihre Zukunftsplanung, beispielsweise: Wie ist
der Zeitplan für die Werksschließung? Werden
Arbeitsplätze in anderen Werken angeboten?
Gibt es eine Abfindung? Generell sollte auch
klar kommuniziert werden, wie es mit dem Un-
ternehmen als Ganzes weitergehen soll.
Darüber hinaus benötigt jede Botschaft
adäquate Kommunikationskanäle. Eine inter-
ne Email zu verschicken und eine Mitteilung
an die Fachpresse weiterzuleiten, reicht je
nach Größe und Industrie des Unternehmens
nicht immer aus. Zu den Mitarbeitern sollte
nach Möglichkeit der persönliche Kontakt
gesucht werden und für alle Interessengrup-
pen autorisierte Ansprechpartner festgelegt
werden. Potentiell relevante Medien sollten
definiert und proaktiv kontaktiert werden,
um Journalisten aufzuklären und Konfronta-
tionen zu vermeiden.
Fehlerquelle 2: Kein Kommentar
Schweigen gegenüber Mitarbeitern und
anderen Stakeholdern ist eine „Todsünde“
des Managements in der Krisenkommuni­
kation. Sie steht für Hilflosigkeit und bietet
einen Nährboden für Gerüchte und Speku­
lationen. Daher sollte das Unternehmen den
internen und externen Dialog kontrollieren
und aktiv steuern. Wichtig ist hierbei Trans­
parenz und Konsistenz. Vorbereitete Q&A-
KatalogesowieSprachregelungenerleichtern
das Einhalten von Stringenz in der Kommu-
nikation.
Intern sollte insbesondere auf den hohen
emotionalen Faktor für die Mitarbeiter und
deren Zukunftsängste geachtet werden.
Viele Angestellte von Nokia erfuhren von der
Werksschließung erst aus den Medien, was
große Verunsicherung auslöste.
Bietet das Unternehmen ein Programm für
die Übergangsphase an, sollte dies klar und
auf direktem Wege kommuniziert werden.
Mitarbeiter reagieren deutlich gefasster,
wenn sie sich potenzieller Möglichkeiten
für Bewerbungstraining, Arbeitplatzteilung,
Kurzarbeit, Frührente oder des internen Stel-
lentransfers bewusst sind. Es empfiehlt sich,
den Dialog zu den Arbeitskräften nicht zu
meiden, sondern zu suchen, in Newslettern
oder Mitarbeiterversammlungen. Angst ent-
steht aus Unwissenheit und kann durch Auf-
klärung gemindert werden.
Extern gilt ein ähnliches Prinzip: Informieren,
um der Spekulation wenig Raum zu bieten.
Eine qualitativ hochwertige Öffentlichkeits­
arbeit, inklusive der Organisation von Presse­
konferenzen, Pressemitteilungen und aktivem
Kontakt zu Journalisten spielt hierbei eine
zentrale Rolle.
Fehlerquelle 3: Kein Überblick
Wer das Problem nicht im Auge hat, kann
auch nicht adäquat reagieren. Den Über-
blick über die Medienresonanz zu behalten,
ist heute schwieriger als je zuvor. Dank Internet
und Social Media tragen nicht nur Journalisten
Botschaften an die Öffentlichkeit. Ein pro­
fessio­nelles Mediamonitoring inklusive der So-
cial Media-Kanäle ist zu empfehlen, um einen
Überblick über die Berichterstattung in klas-
sischen und neuen Medien zu wahren.
Fazit:
Der Erfolg in der Kommunikation einer Werks­
schließung zeichnet sich vor allem darin aus,
dass ein emotionaler Aufschrei in den Medi-
en und der Öffentlichkeit ausbleibt. Letztlich
steht mit den Arbeitsplätzen auch der Ruf
des Unternehmens auf dem Spiel. Mit einer
guten Vorbereitung und klaren Strategie
kann die Reaktion der Öffentlichkeit jedoch
teilweise gesteuert werden. Für die betrof-
fenen Mitarbeiter ändern sich zwar nicht die
Konsequenzen; jedoch kann die menschliche
Tragödie durch eine umfassende Informati-
onspolitik etwas gemildert werden.
Nokia hatte die wichtigste Lektion verpasst:
Aus Fehlern zu lernen. Das neue Werk in
Rumänien wurde 2011 ebenfalls unerwartet
geschlossen. Die 2200 Mitarbeiter waren
entsetzt, die Presse empört und die Regie-
rung verlangte Subventionen zurück. Mithilfe
einer strategisch geplanten Kommunikation
hätte sich das Unternehmen viel Ärger und
Kritik sparen können.
Kontakt:
cometis AG | Michael Diegelmann
Tel: 0611-20 58 55 18
Fax: 0611-20 58 55 66
diegelmann@cometis.de
www.cometis.de | Spezialisten für
Finanzkommunikation,­Investor Relations,­
Corporate Communications und
Medientraining­
ONE PAGER
Krisenkommunikation

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Fehlerquelle 1: Keine Strategie Durch sorgfältige Planung und Vorbereitung können viele Probleme bereits im Vorfeld gelöst werden. Einige besonders wichtige Dinge sollten vor Ankündigung der Werks- schließung klar definiert werden. An erster Stelle steht die kommunikative Aufbereitung des „Warum“ für die Werks­ schließung. Eine Erklärung für eine Schlie- ßung trotz Rekordgewinnen forderten auch die Mitarbeiter von Nokia. Das Management blieb allerdings stumm; der Frust aufseiten der Angestellten wurde größer. Dabei kann die Erklärungsnot mit einer schlüssigen Argu­ men­tation und Schlagwörtern wie „Struktur­ wandel“, „Konkurrenzdruck“ und „Konjunk- tureinbruch“ vermieden werden. Des Weiteren sollten die relevanten Interes- sengruppen definiert werden. Dazu gehören neben den Mitarbeitern auch Politiker, Journa­ listen, Kunden und Investoren. Ins­besondere die Mitarbeiter brauchen Informationen für ihre Zukunftsplanung, beispielsweise: Wie ist der Zeitplan für die Werksschließung? Werden Arbeitsplätze in anderen Werken angeboten? Gibt es eine Abfindung? Generell sollte auch klar kommuniziert werden, wie es mit dem Un- ternehmen als Ganzes weitergehen soll. Darüber hinaus benötigt jede Botschaft adäquate Kommunikationskanäle. Eine inter- ne Email zu verschicken und eine Mitteilung an die Fachpresse weiterzuleiten, reicht je nach Größe und Industrie des Unternehmens nicht immer aus. Zu den Mitarbeitern sollte nach Möglichkeit der persönliche Kontakt gesucht werden und für alle Interessengrup- pen autorisierte Ansprechpartner festgelegt werden. Potentiell relevante Medien sollten definiert und proaktiv kontaktiert werden, um Journalisten aufzuklären und Konfronta- tionen zu vermeiden. Fehlerquelle 2: Kein Kommentar Schweigen gegenüber Mitarbeitern und anderen Stakeholdern ist eine „Todsünde“ des Managements in der Krisenkommuni­ kation. Sie steht für Hilflosigkeit und bietet einen Nährboden für Gerüchte und Speku­ lationen. Daher sollte das Unternehmen den internen und externen Dialog kontrollieren und aktiv steuern. Wichtig ist hierbei Trans­ parenz und Konsistenz. Vorbereitete Q&A- KatalogesowieSprachregelungenerleichtern das Einhalten von Stringenz in der Kommu- nikation. Intern sollte insbesondere auf den hohen emotionalen Faktor für die Mitarbeiter und deren Zukunftsängste geachtet werden. Viele Angestellte von Nokia erfuhren von der Werksschließung erst aus den Medien, was große Verunsicherung auslöste. Bietet das Unternehmen ein Programm für die Übergangsphase an, sollte dies klar und auf direktem Wege kommuniziert werden. Mitarbeiter reagieren deutlich gefasster, wenn sie sich potenzieller Möglichkeiten für Bewerbungstraining, Arbeitplatzteilung, Kurzarbeit, Frührente oder des internen Stel- lentransfers bewusst sind. Es empfiehlt sich, den Dialog zu den Arbeitskräften nicht zu meiden, sondern zu suchen, in Newslettern oder Mitarbeiterversammlungen. Angst ent- steht aus Unwissenheit und kann durch Auf- klärung gemindert werden. Extern gilt ein ähnliches Prinzip: Informieren, um der Spekulation wenig Raum zu bieten. Eine qualitativ hochwertige Öffentlichkeits­ arbeit, inklusive der Organisation von Presse­ konferenzen, Pressemitteilungen und aktivem Kontakt zu Journalisten spielt hierbei eine zentrale Rolle. Fehlerquelle 3: Kein Überblick Wer das Problem nicht im Auge hat, kann auch nicht adäquat reagieren. Den Über- blick über die Medienresonanz zu behalten, ist heute schwieriger als je zuvor. Dank Internet und Social Media tragen nicht nur Journalisten Botschaften an die Öffentlichkeit. Ein pro­ fessio­nelles Mediamonitoring inklusive der So- cial Media-Kanäle ist zu empfehlen, um einen Überblick über die Berichterstattung in klas- sischen und neuen Medien zu wahren. Fazit: Der Erfolg in der Kommunikation einer Werks­ schließung zeichnet sich vor allem darin aus, dass ein emotionaler Aufschrei in den Medi- en und der Öffentlichkeit ausbleibt. Letztlich steht mit den Arbeitsplätzen auch der Ruf des Unternehmens auf dem Spiel. Mit einer guten Vorbereitung und klaren Strategie kann die Reaktion der Öffentlichkeit jedoch teilweise gesteuert werden. Für die betrof- fenen Mitarbeiter ändern sich zwar nicht die Konsequenzen; jedoch kann die menschliche Tragödie durch eine umfassende Informati- onspolitik etwas gemildert werden. Nokia hatte die wichtigste Lektion verpasst: Aus Fehlern zu lernen. Das neue Werk in Rumänien wurde 2011 ebenfalls unerwartet geschlossen. Die 2200 Mitarbeiter waren entsetzt, die Presse empört und die Regie- rung verlangte Subventionen zurück. Mithilfe einer strategisch geplanten Kommunikation hätte sich das Unternehmen viel Ärger und Kritik sparen können. Kontakt: cometis AG | Michael Diegelmann Tel: 0611-20 58 55 18 Fax: 0611-20 58 55 66 diegelmann@cometis.de www.cometis.de | Spezialisten für Finanzkommunikation,­Investor Relations,­ Corporate Communications und Medientraining­ ONE PAGER Krisenkommunikation