Benchlearning Projekt 2015
Internes Community Management
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Begleitend führt Cogneon eine Literaturrecherche durch...
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Der Kick-Off des Projekts fa...
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2.2 Erster Feldbesuch
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 Bacon, J. (2009): The A...
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 Stepper, J. (2015): Working Out Loud. For a better ...
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Bericht zum Cogneon Benchlearning Projekt Internes Community Management (Laufzeit: Januar - Oktober 2015). Weitere Informationen unter http://wiki.cogneon.de/blp15.

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Benchlearning Bericht Internes Community Management (blp15)

  1. 1. Benchlearning Projekt 2015 Internes Community Management (#blp15)
  2. 2. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 2 Vorwort Die heutige Welt ist geprägt durch globalen Wettbewerb, steigender Komplexität, einer zunehmenden Beschleunigung und sich aufweichenden Branchengrenzen. Rein hierarchische Organisationsformen sind dabei nicht mehr ausreichend um sich stetig ändernden Bedingungen flexibel anpassen zu können. Die zunehmende Bedeutung der Projektorganisation und der informellen Vernetzung sind Anzeichen dieser Veränderung. Interne Communities über die Grenzen von Abteilungen, Standorten und Länder hinweg, helfen den Wissensaustausch zu fördern und die Organisation agil und innovativ zu machen. Somit können soziale Netzwerke und Communities insbesondere als Katalysatoren und dadurch als in- tegraler Bestandteil der digitalen Transformation verstanden werden. Aufbauend auf dem Benchlearning Bericht Social Intranet 2012, freuen wir uns nun Ihnen den Benchlearning Bericht Internes Community Management 2015 präsentieren zu können. Um die freie Verbreitung von Wissen zu fördern ist dieses Dokument unter Creative Commons Lizenz (Namensnennung, nicht Kommerziell, Keine Bearbeitung 3.0) kostenlos freigegeben. Wir wünschen viel Spaß beim Lesen! Ihr Ansprechpartner: Benedikt Scheerer Benedikt Scheerer hat Internationale Betriebswirtschaft und Entrepre- neurship in Deutschland, USA und den Niederlanden studiert. Er arbeite- te als Dozent für Betriebswirtschaftslehre in China und als Visiting Con- sultant bei einer internationalen Unternehmensberatung. Bei Cogneon ist er seit 2011 Berater und Coach in den Bereichen Enterprise 2.0, sozia- les Intranet, internes Community Management und dialogorientierte interne Kommunikation aktiv. Aktuell bildet er angehende Community Manager bei einem großen Premium-Automobilhersteller aus und unter- stützt dabei auch den internationalen Rollout. Kontakt:  Xing: https://www.xing.com/profile/Benedikt_Scheerer  LinkedIn: https://de.linkedin.com/pub/benedik-scheerer/18/ba/602  Twitter: https://twitter.com/bscheerer  Blog: http://cogneon.de/author/benedikt-scheerer
  3. 3. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 3 Inhalt Vorwort .........................................................................................................................................................1 1 Das Benchlearning Projekt 2015 ...........................................................................................................4 2 Termine und Feldbesuche.....................................................................................................................6 2.1 Kick-Off..........................................................................................................................................7 2.2 Erster Feldbesuch..........................................................................................................................8 2.3 Zweiter Feldbesuch .......................................................................................................................9 2.4 Dritter Feldbesuch...................................................................................................................... 10 2.5 Abschlussworkshop.................................................................................................................... 11 3 Die Ergebnisse der Benchlearning Themen........................................................................................ 12 3.1 Schwerpunktthema „Community Ansatz“ ................................................................................. 13 3.2 Schwerpunktthema „Community Kennzahlen und Erfolgsmessung“........................................ 17 3.3 Schwerpunktthema „Change Management und kultureller Wandel“....................................... 21 4 Benchlearning-Projekt Spin-Off: Hackathon – Playbook internes Community Management........... 27 5 Stimmen der Teilnehmer.................................................................................................................... 28 6 Literaturliste....................................................................................................................................... 32 6.1 Bücher ........................................................................................................................................ 32 6.2 Paper/Studien............................................................................................................................. 33 6.3 Fallbeispiele................................................................................................................................ 36 7 Impressionen...................................................................................................................................... 38
  4. 4. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 4 1 Das Benchlearning Projekt 2015 Das Thema Community Management stammt ursprünglich aus dem Bereich der Kundenkommunikation auf externen Social Media Kanälen wie Facebook, Twitter und Co. Mittlerweile hat das Thema aber auch im unternehmensinternen Kontext seine zweite Heimat gefunden. Im unternehmensinternen Kontext gibt es dabei zwei Richtungen, aus denen man sich in Unternehmen dem Thema nähert: Unternehmen wie die Festo, Schaeffler und Thyssen Krupp fördern den abteilungs- und hierarchie- übergreifenden Wissensaustausch zu Fachthemen in sogenannten Communities of Practice schon vor dem Aufkommen moderner Corporate Social Networks. Darüber hinaus haben innovative Unternehmen in den letzten Jahren im Rahmen von Projekten zu sozialen Intranets und Enterprise 2.0 soziale Medien eingeführt. Bei ihnen setzt sich ebenfalls die Erkenntnis durch, dass klar definierte Anwendungsfälle und ein professionell aufgesetztes Community Management wichtige Erfolgsfaktoren sind. Im Juli 2014 ist unseren Köpfen die Idee gereift in 2015 ein weiteres Benchlearning Projekt – dieses Mal zum Thema Internes Community Management zu starten. Dazu haben wir gezielt Organisationen einge- laden, die im Bereich unternehmensinterner Communities aktiv sind. Ende November fand daraufhin eine Kick-Off Webkonferenz statt. Dabei haben wir gemeinsam mit den Teilnehmern den Modus des Projekts definiert: Vertreter der teilnehmenden Organisationen tauschen sich im Zeitraum von Januar bis Oktober 2015 zu den Schwerpunktthemen „Community Ansatz“ (erster Feldbesuch), „Community Kennzahlen und Er- folgsmessung“ (zweiter Feldbesuch) sowie „Change Management und kultureller Wandel“ (dritter Feldbesuch) aus und erarbeiten Best Practices (intern). Zwischen den Präsenzterminen werden Umfra- gen zu den identifizierten Schwerpunktthemen durchgeführt (intern).
  5. 5. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 5 Begleitend führt Cogneon eine Literaturrecherche durch und stellt die Input Materialien den Teilnehmer in einer strukturierten Dokumentenbibliothek bereit (intern). Dieser öffentliche Benchlearning Bericht enthält keine Dokumente, die von den Teilnehmern untereinander geteilt wurden. Darüber hinaus be- grenzen sich die in diesem Bericht dargestellten Ergebnisse der Umfragen und Arbeitssessions auf abs- trakte Zusammenfassungen und nicht auf die Ebene der einzelnen Unternehmen. Für die virtuelle Kommunikation zwischen den Präsenzterminen konnte uns Katharina Perschke von Bosch eine IBM Connections Community freischalten. Vielen Dank nochmal an dieser Stelle an Kathari- na. Somit konnten wir zentral an einer Stelle a) Literaturrecherche, b) die Umfragen zu den Schwer- punktthemen, c) die Dokumentensammlung, d) den Austausch zwischen Terminen sowie die e) Termin Vor- und Nachbereitung abbilden.
  6. 6. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 6 2 Termine und Feldbesuche Der Kick-Off des Projekts fand Ende Januar 2015 bei Audi in Ingolstadt statt, gefolgt vom ersten Feldbe- such bei Bosch in Stuttgart und dem zweiten Feldbesuch bei Volkswagen in Wolfsburg. Im Laufe der ersten Termine haben wir festgestellt, dass wir nicht ausreichend Zeit für die Erarbeitung von Support- Materialien für einzelne Community Manager hatten. Daher haben wir im August als Spin-Off des Benchlearning Projekts einen Hackathon zur Erstellung eines Community Playbooks veranstaltet. Diese Veranstaltung war die Einzige, die wir bewusst nach außen geöffnet haben. So haben wir ein Playbook erarbeitet, das Mitarbeitern in internationalen Großunter- nehmen eine praktische Einführung in das Thema Internes Community Management bietet. Zielsetzung des Playbooks ist es, als eine Art „Nachschlagwerk“ zu dienen und gleichzeitig dem interessierten Mitar- beiter die Möglichkeit zu bieten, sich mit zentralen Aufgaben und Begriffen schnell vertraut zu machen. Es soll kein Training ersetzen, sondern als erste Einführung oder ergänzendes Material bei der Einfüh- rung von Internem Community Management dienen. Mitgearbeitet haben sowohl einige Teilnehmern aus dem Benchlearning Projekt als auch weitere Teil- nehmer aus internationalen Großunternehmen, die das Thema Internes Community Management in ihrem Unternehmen einführen bzw. Interne Community Management Aufgaben verantworten (u.a. Deutsche Bank, MAN, Elektrobit) gemeinsam erarbeitet. Nach der Sommerpause folgten schließlich der 3. Feldbesuch bei der Deutschen Telekom in Bonn und der Abschluss bei Cogneon in Nürnberg. In den nächsten Kapiteln erfahren Sie mehr über Inhalte und Ergebnisse der einzelnen Feldbesuche. In den nachfolgenden Kapiteln stellen wir ihnen die verschiedene Feldbesuche sowie die damit verbundenen drei Schwerpunktthemen vor.
  7. 7. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 7 2.1 Kick-Off Das Kick-Off Treffen des Benchlearning Projekts fand am 28.01.2015 bei Audi in Ingolstadt statt. Am Vormittag stand zunächst eine Vorstellungsrunde auf Basis einer standardisierten Kurzpräsentation auf dem Programm. So hatten alle Teilnehmer mittags bereits ein gutes Verständnis über die Aktivitäten der teilnehmenden Organisationen. Die Kurzvorträge der Teilnehmer haben wir zusätzlich als Videos kon- serviert und anschließend in der Benchlearning Community hochgeladen. Am Nachmittag haben wir uns auf den Modus und das weitere Vorgehen im Projekts (siehe Kapitel eins) geeinigt. Ebenfalls haben wir die Benchlearning Themen gesammelt und priorisiert, zu denen sich die Teilnehmern austauschen wollten. Folgende Schwerpunktthemen wurden festgelegt: Nach dem offiziellen Ende der Veranstaltung um 16.00 Uhr gab es noch einen Vortrag von Harald Schir- mer "Projektmanagement in Echt-Zeit - oder haben Sie noch Zeit für: Brief, Fax oder eMail?" im Rahmen der Audi-internen Veranstaltungsreihe "Zusammen 2.0".
  8. 8. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 8 2.2 Erster Feldbesuch Beim Kick-Off haben wir gemerkt, dass ein durchgeplanter Austauschtermin zu wenig Zeit für den infor- mellen Austausch bietet. Den ersten Feldbesuch bei Bosch in Stuttgart am 30.04.2015 haben wir daher um einen fachlichen Austausch am Vorabend ergänzt. Am 29.04.2015 haben wir Gerhard Peter von Fes- to eingeladen, der uns mehr über die Knowledge Networks bei Festo erzählt hat. Beim gemeinsamen Abendessen hatten wir dann genug Zeit für interessante und vertiefende Fachgespräche und Erfah- rungsaustausch. Die Vorstellung des Community Ansatzes bei Bosch anhand eines Community Wimmelbilds stellte den Auftakt des Feldbesuchs am nächsten Tag dar. Am Nachmittag wurden dann die Ergebnisse der Litera- turrecherche und der projektinternen Umfrage zum ersten Schwerpunktthema „Community Ansatz“ vorgestellt und intensiv diskutiert. Daraufhin erarbeiteten parallele Arbeitsgruppen verschiedene Teilas- pekte des Schwerpunktthemas „Community Ansatz“. Ausgewählte Ergebnisse, die während der Feldbe- suche erarbeitet wurden, sind im Kapitel drei zu finden.
  9. 9. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 9 2.3 Zweiter Feldbesuch Der zweite Feldbesuch am 22.06.2015 fand in Wolfsburg bei Volkswagen statt. Die meisten der Teil- nehmer reisten auch dieses Mal bereits am Vortag an, bei dem wir uns in der Autostadt bereits über die aktuellen Entwicklungen bei den Teilnehmern unterhalten konnten. Am zweiten Tag gaben uns die Kollegen von Volkswagen Einblicke in ihre Community Management Akti- vitäten. Daraufhin folgte ein Rückblick auf die Aktivitäten zwischen den beiden ersten Feldbesuchen. Hierbei ging es insbesondere um die Vorstellung und Diskussion der Ergebnisse der Literaturrecherche und Umfrage zum zweiten Schwerpunktthema „Community Kennzahlen und Erfolgsmessung“. Diese wurden in der Diskussion um konkrete Praxisbeispiele angereichert. Eine Arbeit-Session zum Schwer- punktthema stellte den letzten Haupt-Agenda-Punkt dar. Ausgewählte Ergebnisse, die während der Feldbesuche erarbeitet wurden, sind im Kapitel drei zu finden.
  10. 10. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 10 2.4 Dritter Feldbesuch Der dritte Feldbesuch fand am 15.09.2015 in Bonn bei der Deutschen Telekom statt. Für die meisten Teilnehmer startete der Austausch auch dieses Mal wieder mit einem Treffen am Vorabend bei der Deutschen Post / DHL Group. Dort konnten wir mehr über die Community Management Entwicklungen erfahren. Abseits von klassischen Meeting Räumen verbrachten wir den Feldbesuch bei der Deutschen Telekom. Zu Beginn stellten Philipp Schindera (Leiter Unternehmenskommunikation) und Judith Braun das Tele- kom Social Network (TSN) und einige Praxisbeispiele daraus vor. Daraufhin folgte ein Rückblick auf die Aktivitäten zwischen den beiden letzten Feldbesuchen. Die Diskussion der Umfrageergebnisse zum Schwerpunktthema sowie eine Arbeits-Session stellten die letzten Haupt-Agenda-Punkt dar. Ausge- wählte Ergebnisse, die während der Feldbesuche erarbeitet wurden, sind im Kapitel drei zu finden.
  11. 11. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 11 2.5 Abschlussworkshop Bereits am Vorabend trafen sich die meisten Teilnehmer bereits in der Cogneon Akademie. Bei dem Vortrag von Claudia Mayer konnten wir mehr über die Aktivitäten bei Siemens Healthcare erfahren. Der Abschlussworkshop fand dann am 22.10.2015 in Nürnberg bei Projektveranstalter Cogneon statt. Am Vormittag tauschten sich die Teilnehmer für die neuesten Entwicklungen aus. Den Vormittag komplet- tierte dann ein Vortrag von Manfred Langen (Siemens AG) mit dem Titel „Measuring Business Impact of a Social Collaboration Platform“. Am Nachmittag finalisierten wir die Inhalte des Benchlearning Berichts und diskutierten die nächste Schritte.
  12. 12. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 12 3 Die Ergebnisse der Benchlearning Themen Beim Kick-Off wurden die drei Schwerpunktthemen „Community Ansatz“, Community Kennzahlen und Erfolgsmessung“ sowie „Change Management und kultureller Wandel“ identifiziert. Im Zeitraum von Februar bis September 2015 gab es jeweils eine Literatur Recherche und eine Umfrage. Darüber hinaus war bei den drei Feldbesuchen der Nachmittag jeweils als Arbeits-Sessions geplant, in denen die Benchlearning Teilnehmer Best Practices erarbeiteten. In den nachfolgenden Kapiteln stellen wir ihnen ausgewählte Ergebnisse entlang der drei Schwerpunktthemen vor.
  13. 13. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 13 3.1 Schwerpunktthema „Community Ansatz“ Literatur Recherche Quellen  BASF - Chin, C.; Wolf, M. (2013): connect.BASF.  BVCM (2014): Corporate Community Management.  Cisco (2012): Community Management Playbook 2013.  ConocoPhilips - Ranta, D. (2013): Power of Connections at ConocoPhilips.  Community Roundtable (2014): The State of Community Management 2014.  Community Roundtable (2015): Defining Community Management Roles.  Daimler Chrysler - Karboul, A. (2002): Die Tech Clubs von Daimler Chrysler.  Festo - Kimmich, K. (2011) - Überblick Festo Wissensmanagement.  Schaeffler - Seren, P. (2014): Networks of Competence bei Schaeffler.  Schaeffler - Willi, K.J. (2006) - Wissensmanagement in der Schaeffler Gruppe.  ThyssenKrupp - Schnauffer, H.-G. (2010): Wissensmanagement bei Thyssen- Krupp.  Wenger, E. (1998): Communities of Practice. Teilaspekte Ergebnisse Community Grundlagen  Es gibt zwei Ursprünge unternehmensinterner Communities in Organisatio- nen - Typ1) CoPs als Aspekt im Rahmen von Wissensmanagement Initiativen und Typ 2) im Rahmen von Enterprise 2.0 Projekten  Bei beiden Typen stellt der Austausch in Portalen/Social Collaboration Tools nur einen Kommunikationskanal dar. Webkonferenzen, Meetings etc. sind ebenfalls häufig verknüpft. Community Manager Rolle  Neben dem Begriff des Community Managers gibt es weitere Begriffe, die dasselbe meinen. Genauso vielfältig sind die Anforderungen an Kompetenzen und Skills  Interne Community Manager sind noch nirgends stringent durchgehend als eine wesentliche Beschäftigung etabliert, sondern sehr variabel bzgl. Zeitein- satz  Dementsprechend spielt die intrinsische Motivation von Community Mana- gern eine bedeutende Rolle
  14. 14. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 14 Community Manager Unterstützung  Die Unterstützungsangebote von zentralen Community und Wissensma- nagement Projekten/Abteilungen sind vielfältig und reichen von Beratungs- leistungen, über Trainings/Workshops bis hin zu Hilfe-Dokumentationen (z.B. Playbooks). Community Lifecycle  Zum einen gibt es unterschiedlich detailreich ausgeprägte Community Life- cycle Modelle mit darin enthaltenen Prozessen und Aufgaben  Zum anderen gibt es auch Reifegradmodelle, die versuchen die Entwicklungs- stufe einer Community zu messen Organisatorische Verankerung  Communities des Typs1 (CoPs als Aspekt im Rahmen von Wissensmanage- ment Initiativen) sehen sich als eigenständige Institution neben existierenden Aufbaustrukturen, während Communities des Typs 2 (m Rahmen von Enter- prise 2.0 Projekten) sich eher als Vehikel für Austausch und Zusammenarbeit in existierenden Strukturen UND CoPs verstehen.
  15. 15. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 15 Umfrageergebnisse Teilaspekte Ergebnisse Community Grundlagen  In allen Unternehmen gibt es Abteilungs- und Projekt-Communities, die meis- ten haben zudem CoPs.  Das Verhältnis von Online- zu Offline-Aktivitäten (Jour Fixes) ist im Durch- schnitt 50:50 Community Manager Rolle  Nicht alle Communities haben definierte Community Manager und nur bei weniger als 30% der Unternehmen gibt es Vollzeit Community Manager.  Motiviert werden Community Manager durch positives Feedback, Preise, Unterstützung oder soweit möglich über Karrierechancen. Community Manager Unterstützung  Fast alle Unternehmen bieten zur Vorbereitung der Community Manager Schulungen mit Themen wie Plattformwissen, Community Lifecycle oder Social Media an. In allen Unternehmen gibt es eine zentrale Anlaufstelle für Community Manager  Fast alle Unternehmen fördern den Austausch von Community Managern untereinander, z.B. über eine eigene Community, persönliche Treffen oder Webkonferenz. Community Lifecycle  Fast die Hälfte der Unternehmen hat ein dediziertes Community Phasenmo- dell. Dazu gehört fast immer eine besondere Betreuung in der Startphase.  Über 50% der Unternehmen monitoren die Arbeit und Ergebnisse ihrer Communities, in der Regel über Metriken, Auswertungen oder Berichte. Organisatorische Verankerung  Als Besonderheit von Communities im Vergleich zu hierarchischen Strukturen wurden u.a. Freiwilligkeit, Offenheit, Themenorientierung und Reichweite genannt.  In etwa dreiviertel der Unternehmen gibt es Communities, die in Geschäfts- prozesse eingebunden sind und/oder einen Ankerpunkt in der Organisation haben.
  16. 16. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 16 Ausgewählte Arbeitsergebnisse des ersten Feldbesuchs Teilaspekte Ergebnisse Anforderungen an einen Com- munity Manager  Kommunikationsstark  Netzwerker  Empathisch  Motivations- und Begeisterungsfähig  Social und Web Skills  Interkulturelle Kompetenz  Moderation und Mediation  Projektmanagement Kompetenz  Führungs- und Coachingqualitäten  Technologie Offenheit  Veränderungsappetit Aufgaben eines Community Managers  Engagement - Aufbau + Betreuung  Gesamtkonzeption - Business Use Case  Inhaltliche Arbeit (steuern und befeu- ern)  Coaching der Community Mitglieder  Goverance der Community  Kommunikation und Promotion der Community  Social Analytics  Community Wachstum sicherstellen  Vernetzung der Communities  Change Management
  17. 17. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 17 3.2 Schwerpunktthema „Community Kennzahlen und Erfolgsmessung“ Literatur Recherche Quellen  ConocoPhillips (2010): 2010 MAKE Finalist - Case Study.  ConocoPhilips - Ranta, D. (2013): Power of Connections at ConocoPhillips.  Community Roundtable (2014): Community Manager Salary Survey 2014.  Herzog, C. et al. (2014): Barrieren der Erfolgsmessung von Enterprise Social Software.  McDermott, R. (2002): Measuring the Impact of Communities.  McKinsey (2013): McKinsey global survey results evolution of the networked enterprise.  Richter, A. et al. (2013): Success Measurement of Enterprise Social Networks.  Siemens - Becker, L. Mueller, M. (2011): Experten-Communities als Steue- rungsinstrument  Siemens - Stocker, A.; Mueller, J. (2013): Exploring Factual and Perceived Use and Benefits of a Web 2.0-based Knowledge Management Application.  Siemens - Heiss, M. (2010): Social Media and ROI: Why use-cases are more compelling than Excel sheets.  Wenger et al. (2002): Cultivating communities of practice. Teilaspekte Ergebnisse Fallbeispiele  In Unternehmen werden sowohl quantitative und/oder qualitative Kennzah- len verwendet.  Unternehmen mit niedrigem Reifegrad (kurze Zeit im Thema) verwenden quantitative, aggregierte Aktivitätskennzahlen.  Reifere Unternehmen verwenden Wertschöpfungshypothesen auf Basis von Zwecken/Zielen/Anwendungsfeldern (z.B.: „Real Time Collaboration“, „Ur- gent Request“) und versuchen Indikatoren für Erfolg/Zielerreichung zu ermit- teln. Sie definieren Verbesserungsmaßnahmen, die auf einzelne Indikatoren im Wertschöpfungsnetz wirken.  Qualitative Erfolgsmessung erfolgt entweder mit Hilfe von Umfragen und/oder der Sammlung von Erfolgsgeschichten; Netzwerkanalysen stellen weitere Komponenten dar
  18. 18. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 18 Paper, Studien, Bücher  Methoden der Erfolgsmessung sind a) Systemstatistiken, Anzahl physischer Treffen (quantitativ) und b) Interviews, Umfragen (qualitativ)  Eine Erfolgsmessung wird häufig in mindestens zwei Kategorien eingeteilt - a) generell das Aktivitätslevel und b) konkreterer Mehrwert. Reifegradmodel- le stellen eine weitere Option dar.  Für die Messung des Aktivitätslevels eignen sich eher quantitative, für die Messung konkreter Mehrwerte eher qualitative Methoden  Bei der Erstellung eines Reporting / einer Erfolgsmessung sollte man sich der Barrieren bewusst sein (z.B. Ziele, Datenschutz, Komplexität)
  19. 19. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 19 Umfrageergebnisse Teilaspekte Ergebnisse Wofür wird versucht den Erfolg zu messen? Welche Me- thoden wer- den bei ihnen zur Erfolgsmes- sung einge- setzt? … der Plattform (z.B. Anzahl der eingeloggten Nutzer in den letzten 7 Tagen)
  20. 20. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 20 Ausgewählte Arbeitsergebnisse des zweiten Feldbesuchs Top Kenn- zahlen
  21. 21. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 21 3.3 Schwerpunktthema „Change Management und kultureller Wandel“ Literatur Recherche Quellen  Cialdini, R. (2013): The Uses and Abuses of Influence.  Hofstede, G. (2001): Culture´s Consequences.  Kotter, J. (2012) - Accelerate!  Kotter, J.; Schlesinger, L. (2008): Choosing strategies for Change.  Kotter, J. (2008): Leading Change: Why Transformation Efforts Fail.  Lok, C. (2012): Career development: What's your type?  Niemeier, J. (2014): Leading the Transformation and Change Process.  PwC (2014): A perspective on Organizational Culture.  Schein, E. (2004): Organizational Culture and Leadership.  Schleuter, W. (2009): Die sieben Irrtuemer des Change Managements und wie Sie sie vermeiden. Teilaspekte Ergebnisse Der Kulturbegriff  Der Begriff der Kultur umfasst die drei Aspekte zugrundliegende Grundan- nahmen, kollektive Werte und sichtbare Verhaltensweisen.  Kulturen sind höchst unterschiedlich, sowohl auf Nationenebene (Hofstede), Organisationsebene (Schein), sowie auf persönlicher Ebene (Myers Briggs)  Megatrends bewirken stetige Änderungen von Werten und Verhaltensweisen und daher auch die Kultur. Change Ma- nagement vs. Kultureller Wandel Kotter, J. (2012) - Accelerate!  In einem sich ständig und immer schneller ändernden Unternehmensumfeld greifen klassische Change Management Ansätze zu kurz  Klassische Change Management Ansätze haben dort ihre Existenzberechti- gung, wo man eine Änderung von A nach B vollziehen will  der Change Ansatz der acht Accelerators (Kotter), der eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Unternehmens adressiert, unterscheidet sich in fol- genden Punkten von klassischen Change Management Initiativen (z.B. auch Kotter's acht Schritte des Change Managements): o Change ist ein andauernder, kein sequentieller oder Projektorientierter
  22. 22. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 22 Prozess o Change involviert so viele Mitarbeiter wie möglich und ist daher nicht nur Aufgabe eines kleinen dedizierten Change Teams o Change benötigt netzwerkartige Strukturen um zu funktionieren, die klassischen hierarchischen Strukturen reichen dafür nicht aus (Organisa- tionen nicht risiko-avers - 1 ) Hierarchie strebt nach Stabilität; 2) Mana- ger streben nach Routinen- Macht- und Statuserhalt)  Um stetigen Wandel umsetzen zu können bedarf es eines sog. Dual Opera- ting Systems.  Die fünf Prinzipien des Dual Operating Systems: o Viele Change Agents (Freiwillige) anstatt kleiner Change Teams (Job) - ca. 10% der Belegschaft als Ziel o Ein proaktiver Gestaltungswille der Change Agents o Neben rationalen auch und insbesondere emotionale Motive adressie- ren o Mehr Leadership (Vision, Inspiration, handeln fordern und fördern, Er- folge feiern) anstatt Management o Zwei Systeme, eine Organisation (Informationen und Aktivitäten des Netzwerks müssen in diee Hierarchie diffundieren können)  Die acht "Accelerators" (Schritte): o Ein Gefühl der Dringlichkeit bei einem großen Handlungsfeld / einer gro- ßen Chance vermitteln (Top down) o Eine "Guiding Coalition" aus Freiwilligen Change Agents aus der ganzen Organisation (Vertreter der Abteilungen) gründen und aufrechterhalten o Eine Vision entwickeln und konkrete Change Initiativen ableiten o Die Vision und Strategie kommunizieren und neue Change Agents ge- winnen o Die Bewegung beschleunigen, indem Barrieren zur Partizipation beseitigt werden o Erfolgsgeschichten der Bewegung sichtbar machen o Lernen aus Erfahrungen und nicht den Sieg zu früh erklären (indem z.B. neue Initiativen gestartet werden) o Veränderungen in der hierarchischen Struktur verankern
  23. 23. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 23 Umgang mit Widerstand gegenüber Ver- änderung Kotter, J.; Schlesinger, L. (2008): Choosing strategies for Change.  Gründe für Widerstand gegenüber Veränderungen o Selbstinteresse oder die Angst etwas verlieren zu können ("Politisches" Verhalten) o falsches Verständnis darüber was und inwieweit sich etwas ändern soll/wird bzw. fehlendes Vertrauen o unterschiedliche Bewertung darüber ob und inwieweit eine Veränderung sinnvoll ist bzw. sein kann o Menschen im allgemeinen ändern sich ungerne (Routinen, Angst in einer neuen Situation nicht zurecht zu kommen, sich Fehler aus der Vergangen- heit eingestehen)  Wege dem Widerstand zu begegnen (je nach Situation sollten einige dieser Wege nicht eingesetzt werden) o Aufklärung und Kommunikation o Partizipation und Einbeziehung der Mitarbeiter o Förderung und Support (z.B. Training oder aber auch emotional) o Verhandlungen und Vereinbarungen (Kompensation für etwaige negative Auswirkungen einer Veränderungen) o Manipulation und co-opting (z.B. wichtige Person als Unterstützer auf die Fahne schreiben, ohne dass dieser aktiv mitgestaltet) o Mitarbeiter zu einer Veränderungen zwingen Die Psychologie des Überzeu- gens Cialdini, R. (2013): The Uses and Abuses of Influence  Sympathie – je besser Sie anderen gefallen, desto eher Kollegen sich ihnen anschließen  Grundsatz der Gegenseitigkeit – Helfen Sie Menschen, so werden sie sich revanchieren  Sozialer Beweis – Menschen orientieren sich am Verhalten Anderer  Konsistenz und Verbindlichkeit – Menschen bleiben einmal getroffenen Ent- scheidungen gerne treu, selbst wenn ursprüngliche Grüne mittlerweile weg- gefallen sind  Autorität – Menschen orientieren sich am Verhalten von Autoritäten  Knappheit – Je knapper ein Angebot desto eher wollen es Menschen haben
  24. 24. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 24 Tipps aus der Praxis Schleuter, W. (2009): Die sieben Irrtümer des Change Managements und wie Sie sie vermeiden.  Erfahrungsberichte von engagierten Kollegen vermögen es besser andere mitzureißen als Top-Down kommunizierte Powerpoints  Fragen für die Befragung von Mitarbeitern durch Mitarbeiter selbst entwi- ckeln lassen  Radikale Offenheit bei der Präsentation der Ergebnisse einer Mitarbeiterbe- fragung  Change braucht radikale Offenheit - diese braucht aber Vertrauen  Ehrlicher Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskräften  Methode: Beichtstunden (Meeting) nutzen um Fehler offen zu besprechen  Interne Change Agents für a) Ideen und Impulse der Mitarbeiter bündeln und b) Veränderungen zu steuern  "...Berücksichtigung elementarer menschlicher Bedürfnisse: informiert wer- den, gefragt werden, gehört werden, sich einbezogen fühlen und das eigene Schicksal mitgestalten..."  Wertschätzung der Mitarbeiter (Mitarbeiter als Gewinner darstellen, direk- ter, offener Austausch Top Management und Basis)  Informelle Treffen  Einen physischen Raum für Vernetzung schaffen  Komplexe Netzwerke lassen sich nicht von einer einzelnen Führungskraft steuern und führen  Verstand und Herz ansprechen
  25. 25. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 25 Umfrageergebnisse Teilaspekte Ergebnisse Ziele und Schnittstellen  Bei 75 % der teilnehmenden Unternehmen ist internes Community Manage- ment eines übergreifenden Strategie und Themenraumes (digitale Transfor- mation, Arbeitsplatz der Zukunft)  Ambassadors, Sponsoren mit hoher Reputation finden  neue Bürowelten und Arbeitsplätze gestalten  Social Collaboration in die Organisation bringen  Ängste nehmen und Neugier wecken  Widerstände abbauen  Akzeptanz für das neue Intranet schaffen Methoden, Formate, An- sätze  Mund-zu-Mund-Propaganda  Stakeholder Analyse mit Personas  Pilotprojekte und deren intensive Begleitung  Storytelling  Partizipative Veranstaltungsformate wie BarCamps  Online Community als zentrale Anlaufstelle  Offene Webinare  Artikel im Intranet  Interviews und Studien  Best Practices
  26. 26. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 26 Ausgewählte Arbeitsergebnisse des dritten Feldbesuchs Wie kann ich die „digitale Transformation“ als Trei- ber für internes Commu- nity Management ver- wenden? (Digitale Trans- formation als Treiber für Community Manage- ment)  Definition "digitale Transformation": "Digitale Transformation ver- einfacht langfristig das Fundament jedes Unternehmens in seiner Strategie, Struktur, Kultur und seinen Prozessen."  Durch Cross-organisationale Zusammenarbeit können Produk- te/Services entstehen, die aufgrund der digitalen Transformation von Kunden / Märkten nachgefragt werden.  Community Manager sind in der Lage, zumindest zeitweise organi- satorische Grenzen zu überwinden.  Basis ist Vernetzung (=Internet) und Innovation (neue Geschäfts- modelle basierend auf Vernetzung)  Community Manager als Enabler und Treibr / Förderer "digitaler Fähigkeiten" > Bosch Social Business Principles  Communities und Community Manager wandeln Arbeits- und Or- ganisationskultur durch "einfach und machen" > Nutzen neue Ar- beitsweisen im Alltag ohne expliziten strategischen Auftrag / Hin- tergrund  Die Werkzeuge des Community Managements beinhalten Werte und Prinzipien, die den digitalen Wandel ermöglichen und voran- treiben (Offenheit, Transparenz, Partizipation, Teilen)  Communities als "Experimentierfeld zukünftiger Organisationsfor- men, Arbeitsmodelle und Werkzeuge
  27. 27. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 27 4 Benchlearning-Projekt Spin-Off: Hackathon – Playbook in- ternes Community Management Neben den Feldbesuchen haben wir das Benchlearning Projekt an einer Stelle geöffnet. Neben teilneh- menden Organisationen des Benchlearning Projekts waren auch die Deutsche Bank, Elektrobit und MAN dabei. Vom 03.-04.08.2015 war die Cogneon Akademie der Gemeinschafts- und Arbeitsort für die Teilneh- merInnen, die gemeinsam die Inhalte für ein Playbook zum internen Community Management erstellen wollten. Nachdem wir das Thema in unserem Benchlearning Projekt Internes Community Management hauptsächlich aus der Perspektive eines zentralen Enterprise-2.0-Projektteams betrachten, wollten wir im Hackathon bewusst die Perspektive wechseln und die Community-Welt aus den Augen eines Com- munity Managers betrachten. Ein Playbook ist eine Art Hilfedokumentation für einen internen Commu- nity Manager. Nach einem kurzen Briefing durch mich Benedikt Scheerer sind die Teilnehmer wir Montag früh mit ei- nem Vortrag von Steffi Krügl eingestiegen, die Teil des Orga-Teams des Hackathons zum Buch HR Inno- vation war. Sie hat uns mit den wichtigsten Erfahrungen und Tipps und Tricks aus diesem Projekt ver- sorgt. Danach sind wir mit einem Element aus der Design Thinking Methode in die Rolle des Community Managers gewechselt. Mit Design-Thinking-Interview-Vorlagen waren vertiefende Interviews mit “ech- ten” internen Community Managern zu führen und diese nach ihren Wünschen an die Playbook-Inhalte zu befragen. Auf dieser Basis haben wir die ursprünglich gedachte Inhaltsstruktur nochmal deutlich überarbeitet. Danach wurde Teams gebildet, die an den einzelnen Kapitel inhaltlich arbeiten und sich aus-tauschen sollten. Den Zeitplan haben wir wie im Barcamp-Modus in drei parallelen Räumen und 45-Minütigen Sessions gestaltet. Ein erster Prototyp des Playbooks wurde in den 2 Tagen fertigstellt.
  28. 28. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 28 5 Stimmen der Teilnehmer „Herzlichen Dank an die Organisatoren, die dieses Benchlearning Projekt durchgeführt haben. Es war sehr interessant sich in diesem Format mit an- deren Unternehmen auszutauschen und somit einige Impulse für die eigenen Projekte mitzunehmen.“ Nelli Kroll „BenchLearning - im Ver- gleich zu klassischem BenchMarking – ermöglich- te uns, nicht nur die eigene Position im Vergleich mit den Teilnehmern zu definie- ren, sondern darüber hin- aus auch die unterschiedlichen Lösungsansätze zur Zielerreichung auszutau- schen und kennen zu lernen. Es ist deshalb ein besser geeignetes Werkzeug zum Vergleich von Change Management Aktivitäten als das klassische Benchmarking, welches häufig 1x-Erhebungen auf Basis von Zahlen-Daten-Fakten darstellt. Wir drei Teil- nehmer von Bosch hatten über die letzten Monate hinweg viel Freude an der Zusammenarbeit, konnten vieles beisteuern und ebenso viel Neues lernen.“ Katharina Perschke, Jürgen Ebmeyer, Oliver Junker
  29. 29. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 29 „Vielen Dank für ein tolles Jahr "Working Out Loud" - für mich gab es mehrere Ebenen, die ich ganz kurz wert- schätzen möchte:  Tolles Engagement und agile Begleitung über die Treffen, Workshops und digitale Zusammenarbeit  Excellente Zusammenfassung der Beiträge und Er- gebnisse der beteiligten Firmen - CoCreation!  Großartige "Gastgeber" sowohl was Umfeld, Tech- nologie und "Wohlfühl-Faktor" angeht  Wertvoller Austausch und Netzwerken entlang des gesamten Pro- gramms  Besuche in den beteiligten Firmen gab spannende Einblicke Ein Format und Organisator "Cogneon" den man uneingeschränkt empfeh- len kann #blp15“ Harald Schirmer „Wir haben immens vom Benchlearning profitieren kön- nen. Sowohl die methodische Herangehensweise, die das Voneinanderlernen in den Mittelpunkt stellt, als auch die beteiligten Akteure waren maßgeblich für unsere positi- ve Erfahrung verantwortlich. Die unterschiedlichen Strate- gien und Umsetzungen nicht nur zu sehen, sondern auch zu verstehen war nur möglich, weil alle teilnehmenden Kollegen an einem sehr transparenten und vertrauensvollen Austausch interessiert waren. So sind wir jetzt in der Lage, individuell zu entscheiden, welche Ansätze bei uns in unserer Unter- nehmenskultur anwendbar sind oder sein könnten. Danke!“ Daniel Pankatz, Phi Tan Cao
  30. 30. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 30 „Das Benchlearning hatte durch moderierte Treffen, themenbezogene Umfragen und eine „social networking platform“ persönliche und digitale Komponenten, die sich gegenseitig ergänzten. Dadurch haben sich wertvolle Praxiskontakte zu internationalen Unternehmen entwickelt, mit denen man sich zum Thema Internes Community Management austauschen und voneinander lernen konnte.“ Johanna Wolf „Gerade über das interne Corporate Community Management erfährt man im WWW eher nichts. Daher war die Benchlearning-Gruppe eine tolle Möglichkeit sich über diese noch recht junge Diszip- lin auszutauschen. Zu sehen wo man einerseits bereits Vorreiter ist und andererseits bei welchen Aspekten man noch von anderen Konzernen lernen kann, ist sehr hilfreich für die eigene Einordnung und auch die Argumentation nach innen. Und wie es sich für gutes Commu- nity Management gehört ist natürlich auch der Netzwerkgedanke sehr wert- voll  .“ Judith Braun Siemens Healthcare „Was hat die Teilnahme uns gebracht? – wichtige In- sights über die Erfahrungen anderer großer, internatio- naler Unternehmen zum Internen Community Ma- nagement. Viele wertvolle Anregungen für neue Ansät- ze im eigenen Unternehmen durch den Austausch im Rahmen des Benchlearning Projektes.“ Claudia Mayer
  31. 31. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 31 „Die Teilnahme am Benchlearning-Projekt war für uns sehr hilf- reich, weil wir uns hier in einem vertrauten Kreis mit vielen anderen Un- ternehmen austauschen konnten. Gemeinsam konnten wir unsere Herausforderungen besser struktu- rieren und gegenseitig von unseren Erfahrungen profitieren. Außerdem hat- ten wir hier die Möglichkeit, herauszufinden, wo wir im Vergleich zu anderen Unternehmen bei der Thematik „Social Collaboration“ stehen.“ Ines Baranowski, Holger Behrens, Dirk Gerono, Frank Lehmann
  32. 32. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 32 6 Literaturliste 6.1 Bücher  Bacon, J. (2009): The Art of Community - Building the New Age of Participation. O'Reilly Media  Dueck, G. (2013): Das Neue und seine Feinde. Campus Verlag.  Gröscho, S. et al. (2015): Willkommen in der neuen Arbeitswelt - So erwecken Sie ein Social In- tranet zum Leben. School of Communication and Management  Hansen, M. (2009): Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big Re- sults. Harvard Business School Publishing  Hofstede, G. (2001): Culture´s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations, 2. Auflage, Thousand Oaks CA: Sage Publications  Hubert, C.; O'Dell, C. (2011): The New Edge in Knowledge - How Knowledge Management is Changing the Way we do Business. John Wiley & Sons  Kotter, J. (1996): Leading Change. Harvard Business Press.  Lesser, E. L. et al. (2000), Knowledge and Communities. Butterworth-Heinemann  Millington, R. (2012): Buzzing Communities - How to Buid Bigger, Better, and More Active Online Communities  Romhardt, K. (2002): Wissensgemeinschaften - Orte lebendigen Wissensmanagements. Versus Verlag  Lembke, G. (2005): Wissenskooperation in Wissensgemeinschaften, LearnAct! Verlagsgesell- schaft  Orr, J. (1996): Talking about Machines - An Ethnography of a Modern Job. Cornell University Press  Pein, V. (2014): Der Social Media Manager: Das Handbuch für Ausbildung und Beruf. Galileo Press  Pink, D. (2011): Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books  Senge, P. (1999): The Dance of Change - The Challenges of sustaining momentum in Learning Organizations. Nicholas Brealey Publishing  Schein, E. (2004): Organizational Culture and Leadership.  Schleuter, W. (2009): Die sieben Irrtümer des Change Managements und wie Sie sie vermeiden. Campus Verlag.
  33. 33. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 33  Stepper, J. (2015): Working Out Loud. For a better career and life. to be published.  Wenger, E. (1998): Communities of Practice - Learning, Meaning and Identity. Cambridge Uni- versity Press  Wenger, E.; Lave, J. (1991): Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation. Cambridge University Press  Wenger, E. et al. (2002): Cultivating communities of practice. Harvard Business School Press 6.2 Paper/Studien  APQC (2010): The Positioning Communities of Practice for Success - An APQC Collaborative Benchmarking Report.  BVCM (2014): Corporate Community Management – BVCM und BOSCH stellen Entwurf des neuen Berufsbilds vor. URL: http://www.bvcm.org/2014/03/corporate-community- management-bvcm-und-bosch-stellen-entwurf-des-neuen-berufsbilds-vor/#comments, abgeru- fen am 02.03.2015  Community Roundtable (2014): The State of Community Management 2014. URL: http://de.slideshare.net/rhappe/the-state-of-community-management-2014 ,abgerufen am 27.02.2015  Community Roundtable (2015): Defining Community Management Roles. URL: http://www.slideshare.net/rhappe/defining-community-management-roles, abgerufen am 27.02.2015  Community Roundtable (2014): Community Manager Salary Survey 2014. URL: http://www.communityroundtable.com/research/community-manager-salary-survey/cmss- 2014/, abgerufen am 27.02.2015  Community Roundtable (2015): Community Manager Handbook. 20 Lessons from Community superheroes. URL: http://de.slideshare.net/rhappe/community-manager-handbook-by-the- community-roundtable, abgerufen am 13.04.2015  Community Roundtable (2015): The State of Community Management 2015. URL: http://de.slideshare.net/rhappe/the-state-of-community-managerment-2015, abgerufen am 08.06.2015  Community Roundtable (2015): How to Measure, Benchmark and Calculate Community ROI. URL: http://de.slideshare.net/rhappe/community-benchmarking-and-roi, abgerufen am 03.06.2015  Cialdini, R. (2013): The Uses and Abuses of Influence. Harvard Business Review. July-August 2013. URL:
  34. 34. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 34 https://enterprisersproject.com/sites/default/files/The%20Uses%20and%20Abuses%20of%20In fluence.pdf, abgerufen am 28.05.2015  Herzog, C. et al. (2014): Barrieren der Erfolgsmessung von Enterprise Social Software. Vorge- stellt auf der Multikonferenz Wirtschaftsinformatik 2014. URL: http://www.google.de/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&uact=8&ved=0 CCYQF- jAB&url=http%3A%2F%2Fwww.zora.uzh.ch%2F99283%2F1%2FHerzog%2520et%2520al%2520M KWI%25202014%2520Barrieren%2520Erfolgsmessung.pdf&ei=KjJcVfiFGMv9ULSqgfAF&usg=AFQ jCNG8oLD_m7gO1PBrtM-rHrRZiR027A&bvm=bv.93756505,d.bGQ, abgerufen am 20.05.2015  Hofstede, G. (2006): Cultural influences on knowledge sharing through online communities of practice, Journal of knowledge management 2006.  Kavanaugh, A. et al. (2005) - Weak Ties in Networked Communities. The Information Society: An International Journal. URL: http://www.iisi.de/fileadmin/IISI/upload/C_T/2003/kavanaugh.pdf, abgerufen am 13.04.2015  Kotter, J. (2012) - Accelerate!. Harvard Business Review November 2012. URL: https://hbr.org/2012/11/accelerate, abgerufen am 28.04.2015  Kotter, J.; Schlesinger, L. (2008) - Choosing strategies for Change. Harvard Business Review July- August 2008. URL: https://globalleadershipfoundation.com/assets/files/2013/04/Choosing- strategies-for-change-KOTTER.pdf, abgerufen am 28.04.2015  Kotter, J. (2008): Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. harvard Business Review January 2007 - Best of HBR. URL: http://www.lssu.edu/sharedgovernance/planningbudget/documents/LeadingChangeKotter.pdf, abgerufen am 28.05.2015  Lindemann, U.; Schön, S. (2001): Gestaltung und Unterstützung von CoPs. Reihe Produktent- wicklung der TU München. Herbert Utz Verlag.  Lok, C. (2012): Career development: What's your type? Nature 488, 545-547. URL: http://www.nature.com/naturejobs/science/articles/10.1038/nj7412-545a, abgerufen am 28.07.2015  McDermott, R. (2002): Measuring the Impact of Communities. Knowledge Management Review Vol.5 Issue 2. URL: https://www.k4health.org/sites/default/files/Measuring%20the%20Impact%20of%20Communit ies.pdf, abgerufen am 26.02.2015  McDermott, R.; Archibald, D. (2010): Harnessing Your Staff’s Informal Networks. Harvard Busi- ness Review March 2010. URL: http://fisher.osu.edu/supplements/10/5481/Harnessing%20Your%20Staff%27s%20Informal%20 Networks%20-%20HBR%20-%20February%202010.pdf, abgerufen am 10.04.2015
  35. 35. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 35  McKinsey (2013): McKinsey global survey results evolution of the networked enterprise. URL:http://de.slideshare.net/fred.zimny/mc-kinsey-global-survey-results-evolution-of-the- networked-enterprise, abgerufen am 20.05.2015  Niemeier, J. (2014): Leading the Transformation and Change Process. Enterprise 2.0 Summit 2014. URL: http://de.slideshare.net/JNiemeier/enterprise-20-summit-leading-the- transformation-and-change-process, abgerufen am 28.05.2015  North, K. et al. (2004): Wissenserzeugung und -Austausch in Wissensgemeinschaften Communi- ties of Practice, QUEM-report, Heft 85  Pleil, T. (2013): Positionspapier Kommunikation 2.0. URL: http://de.slideshare.net/apalme2003/mooc-thomaspleilpositionspapierkommunikation20, ab- gerufen am 03.06.2015  PwC (2014): A perspective on Organizational Culture. URL: http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Strategyand-Perspective-on-Organizational- Culture.pdf, abgerufen am 03.06.2015  Richter, A. et al. (2013): Success Measurement of Enterprise Social Networks. In: Proceedings 11th International Conference on Wirtschaftsinformatik, Leipzig. URL: http://www.kooperationssysteme.de/docs/pubs/Richter%20et%20al%202013_WI2013_Success _Measurement_of_ESN.pdf, abgerufen am 20.05.2015  Richter, A. et al. (2014): Erfolgsmessung von Enterprise Social Software: Wer? Was? Wie? URL: http://www.kooperationssysteme.de/wp-content/cache/mendeley-file-cache/e610c81d-166d- 3750-9a9b-a9d7836c7033.pdf, abgerufen am 20.05.2015  Rossi, K. (2013): Positionspapier Kommunikation 2.0. URL:http://de.scribd.com/doc/177695646/Carsten-Rossi-Positionspapier-Kommunikaton-2-0, abgerufen am 03.06.2015  Schleuter, W. (2013): Change Management als Revolution von unten. URL: http://www.bbdk.de/vortraege- achiv.html?file=files/bbdk/dokumente/fruehjahrskolloquium/vortraege_2013/Vortrag_Schleute r.pdf, abgerufen am 28.05.2015  Wang, S.; Noe, R. A. (2009): Knowledge sharing: A review and directions for future research. Human Resource Management Review. URL: http://web.iaincirebon.ac.id/ebook/indrya/Inovasi/HR_Managament.pdf, abgerufen am 02.03.2015  Wenger, E.; Snyder, W.M. (2000) - Communities of Practice: The Organizational Frontier. Har- vard Business Review. January Issue. URL: https://hbr.org/2000/01/communities-of-practice- the-organizational-frontier, abgerufen am 02.03.2015
  36. 36. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 36 6.3 Fallbeispiele  Airbus - Weber, F. et al. (2007): Wissensmanagement? Im Flug erobert. Wissensmanagement Heft 8 / 2007. URL: http://home.arcor.de/frithjof.weber/download/Weber_etal_2007_Wissensmanagement__WM %20im%20Flug_erobert.pdf, abgerufen 02.03.2015  Alcoa in APQC (2010): The Positioning Communities of Practice for Success - An APQC Collabora- tive Benchmarking Report.  BASF - Chin, C., Wolf, M. (2013): connect.BASF - Creating chemistry with an Online Business Network. URL: http://de.slideshare.net/basf/connect-basf-onlinebusinessnetwork  Bosch – Goehring, M.; Perschke, K. (2014): Berufsbild Community Manager - Triebkraft und Transformator im hochvernetzten Unternehmen. Knowtech 2014. URL: http://www.slideshare.net/martinagoehring/knowtech2014-goehring-perschke, abgerufen am 27.02.2015  Bosch – Pröfrock, C. (2013): Social Business Erfolgsmessung - Praxisbericht aus dem Social Busi- ness Projekt bei der Robert Bosch GmbH  Bosch – Musse, M. (2013): Enterprise 2.0 Case Study. URL: http://www.efqm.org/sites/default/files/robert_bosch.pdf  Cisco (2012): Community Management Playbook 2013. URL: http://de.slideshare.net/Cisco/cisco-communities-playbook-2013, abgerufen am 27.02.2015  ConocoPhillips (2010) - 2010 MAKE Finalist - Case Study. URL: http://www.aiim.org/documents/chapters/southwest/AIIM_SWChapter_17Feb2011_DanRanta _2010%20COP%20case%20study.pdf, abgerufen am 10.04.2015  ConocoPhilips – Ranta, D. (2013): Power of Connections at ConocoPhillips. URL: http://de.slideshare.net/SIKM/dan-ranta-power-of-connections-at-conocophillips, abgerufen am 29.05.2015  Daimler Chrysler - Karboul, A. (2002): Die Tech Clubs von Daimler Chrysler. URL: http://www.symposion.de/wissen_kapitel08940101_WERK0970.html, abgerufen am 02.03.2015  Deutsche Telekom - Schildknecht, M.; Holst, M. (2011): Communities of Practice funktioniert! - Beispiel der Telekom Knowledge Management Community. Knowtech 2011.  Ernst & Young in APQC (2010): The Positioning Communities of Practice for Success - An APQC Collaborative Benchmarking Report.  Festo – Kimmich, M. (2011) - Überblick Festo Wissensmanagement. GFWM Regionaltreffen. URL:
  37. 37. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 37 http://archiv.gfwm.de/files/groups/files/20110713%20GfWM@Festo%20external%20version_0. pdf, abgerufen am 27.02.2015  Semco - Sempler, R. (2000): How We Went Digital Without a Strategy. Harvard Business Review. URL: http://www.pdfdrive.net/how-we-went-digital-without-a-strategy-resourceful-humans- e5048924.html, abgerufen am 03.06.2015  Siemens - Becker, L., Müller, M. (2011): Experten-Communities als Steuerungsinstrument für ei- ne globale Enterprise 2.0 Initiative. Knowtech 2011. URL: http://www.knowtech- community.de/files/documents/F1-02_Becker_Mueller_Siemens.pdf, abgerufen am 20.05.2015  Siemens - Stocker, A.; Müller, J. (2013): Exploring Factual and Perceived Use and Benefits of a Web 2.0-based Knowledge Management Application. The Case References+. I-Know 2013. URL: http://de.slideshare.net/stockera/exploring-factual-and-perceived, abgerufen am 20.05.2015  Siemens - Heiss, M.(2010): Social Media and ROI: Why use-cases are more compelling than Ex- cel sheets; RIP 4 ROI, URL: http://de.slideshare.net/heisss/rip4-roi-siemens-heiss, abgerufen am 19.06.2015  Schaeffler - Seren, P. (2014): Networks of Competence bei Schaeffler. Cogneon Management 2.0 Lerntag "Internes Community Management. URL: https://www.youtube.com/watch?v=ir0MGxcKk3E, abgerufen am 27.02.2015  Schaeffler - Willi, K.-J. (2006) - Wissensmanagement in der Schaeffler Gruppe, GFWM Stamm- tisch Mittelfranken am 09.02.2006, URL: http://archiv.gfwm.de/files/GfWM- Stammtisch%20Mittelfranken%20-%202006-02-09%20- %20WM%20in%20der%20Schaeffler%20Gruppe.pdf, abgerufen am 23.04.2015  ThyssenKrupp - Schnauffer, H.-G. (2010): Wissensmanagement bei ThyssenKrupp - Mit Com- munities of Experts WIssenspotentiale erschließen. Knowtech 2010. URL: http://de.slideshare.net/simon.dueckert/vortrag-thyssenkrupp-cogneon-knowtech-2010, abge- rufen am 27.02.2015  Schlumberger in APQC (2010): The Positioning Communities of Practice for Success - An APQC Collaborative Benchmarking Report.  Swisscom (2013): Der Customer Centricity Score. Ein KPI für Kundenzentrierung. URL: http://de.slideshare.net/designfokus/customer-centricity-score, abgerufen am 28.05.2015  UBS - Stoller-Schai, D. (2011): Community Building bei der UBS AG - "Communities ohne Ma- nagement funktionieren nicht". Knowtech 2011. URL: http://de.slideshare.net/dstoller/community-building-bei-der-ubs-ag-communities-ohne- management-funktionieren-nicht-9501216?qid=e06ba35d-aaca-499c-b02d- 49e3c3ae0c8d&v=default&b=&from_search=6, abgerufen am 08.06.2015
  38. 38. Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15) 38 7 Impressionen
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