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Agilität jenseits der Lagerfeuer-Romantik: ein kritischer Blick über den Tellerrand

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Agilität hat mittlerweile ihren festen Platz in der IT – kaum noch ein Unternehmen, das sich nicht mit agilen Methoden beschäftigt. Dennoch bleiben jede Menge Fragen offen und so mancher kritische Beobachter fragt sich, ob Agilität wirklich all die vielfach idealisiert erscheinenden Versprechen einlösen kann, die ihr zugeschrieben werden. Seriöse Wirklichkeit oder doch nur Lagerfeuer-Romantik? Und wie passt das überhaupt in die Realität vieler Unternehmen? In diesem Artikel wagen wir einen Blick über den Tellerrand und versuchen eine Betrachtung von einem etwas allgemeineren Standpunkt aus.

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Agilität jenseits der Lagerfeuer-Romantik: ein kritischer Blick über den Tellerrand

  1. 1. ter Mai / Juni 2012 • Nr. 3 Pos ting mit Tes € 8,90 Österreich € 9,90 Schweiz sfr 16,50 ile Agwww.OBJEKTspektrum.de Die Zeitschrift für Software-Engineering und -Management SCHWERPUNKT: ARCHITEKTUR SCHWERPUNKT: ARCHITEKTUR Der Architekturbegriff in agilen Projekten Referenzarchitektur: Register Factory Open-Source-Komponenten: Architektur vs. Lizenzrecht FACHTHEMA K RUC Agilität jenseit der DERD Lagerfeuer-Romantik: SON G 6540F Ein kritischer Blick über den Tellerrand
  2. 2. mehr zum thema: fachartikel die autoren blog.codecentric.de adesso.de AGILITÄT JENSEITS DER LAGERFEUER-ROMANTIK: EIN KRITISCHER BLICK Uwe Friedrichsen (uwe.friedrichsen@codecentric.de) ÜBER DEN TELLERRAND hat langjährige Erfahrungen als Architekt, Projektleiter und Berater. Aktuell ist er bei der codecentric AG als CTO tätig und beschäftigt sich Agilität hat mittlerweile ihren festen Platz in der IT – kaum noch ein Unternehmen, das sich insbesondere mit agilen Verfahren und neuen nicht mit agilen Methoden beschäftigt. Dennoch bleiben jede Menge Fragen offen und so man- Architekturansätzen. cher kritische Beobachter fragt sich, ob Agilität wirklich all die vielfach idealisiert erscheinenden Versprechen einlösen kann, die ihr zugeschrieben werden. Seriöse Wirklichkeit oder doch nur Lagerfeuer-Romantik? Und wie passt das überhaupt in die Realität vieler Unternehmen? In diesem Artikel wagen wir einen Blick über den Tellerrand und versuchen eine Betrachtung von einem etwas allgemeineren Standpunkt aus. Vielfach erscheint die Diskussion um ■ Peter ist der konstruktive Zweifler, der Agilität immer noch religiös geprägt: Viele Agilität zwar positiv gegenübersteht, Befürworter vermitteln Agilität eher dog- aber verschiedenste Aspekte kritisch Sven Johann matisch, man ist entweder „dafür” oder hinterfragt. (johann@adesso.de) „dagegen”, alt ist „schlecht” und neu ist ■ Paul ist eher der agile Praktiker, der ist Softwareentwickler bei der adesso AG mit den „gut”. Ein Hinterfragen der Werte und versucht, Agilität zu leben, dabei aber Interessensschwerpunkten leicht- und schwerge- Praktiken und ein Abgleich mit anderen auch nicht glaubt, dass Agilität die wichtige Softwareentwicklungsprozesse. Aktuell Ansätzen ist in einem solchen Umfeld Antwort auf alle Fragen der IT ist. beschäftigt er sich mit sehr kurzen Release-Zyklen schwierig. durch Continuous Delivery. Auf der anderen Seite begegnen einem Agilität falsch verstanden immer wieder sehr fragwürdige Interpreta- Peter: Hallo Paul, ich habe noch einmal tionen und Umsetzungen von Agilität, die über das Thema Agilität nachgedacht: ne Wasserfall drin (vgl. z. B. [App09] und einem erfahrenen IT-Menschen – je nach Agile Methoden sind zwar en vogue, wer- [Sho]). Man macht nun ein „Daily Stand- Situation – ein kräftiges Runzeln oder den aber meiner Meinung nach scheitern. up”, benennt einen „Product Owner”, lässt Schweißperlen auf die Stirn treiben. Was ist Nicht, dass ich die Ideen falsch finde. Viele sich zertifizieren und dadurch wird das jah- denn nun richtig, was ist falsch und warum Ideen sind ja gar nicht so schlecht. Aber ich relang praktizierte „Irgendwie”-Vorgehen ist es so schwer, das alles vernünftig zu grei- bin mir sicher, dass Agilität scheitern wird, zu Scrum. Oder man begründet wildes fen? denn es ist sehr leicht, das alles falsch zu Code-und-Fix mit: „Wir sind agil”. Letztlich gibt es Unternehmsrealitäten, verstehen. Paul: Das ist richtig, Peter, aber das ist gepaart mit den Erkenntnissen aus 40 Jah- So war das nämlich schon immer mit doch ein Problem, das weit über das Thema ren Software-Engineering, bei denen sich Software-Prozessmodellen – sie wurden Agilität und Softwareprozesse hinausgeht – die Frage stellt, wie Agilität dazu passt. immer schon falsch verstanden. Der wobei Agilität natürlich mehr als nur ein Sind all die bekannten und bewährten Wasserfall hat ja in der Originalausgabe Softwareprozess-Thema ist, aber das soll Techniken nur noch für den Papierkorb von Winston Royce (vgl. [Roy70]) auch uns hier nicht stören. Aus meinen Erfah- tauglich oder ist die Agilität eine Traum- Feedback-Loops, eben gerade, weil man sie rungen heraus wage ich die etwas pessimis- welt ohne Realitätsbezug? benötigt. Trotzdem hat der Wasserfall, ent- tische Prognose, dass dieses Problem der Wir haben diese und weitere Fragen gegen seiner Originalabsicht, eine unbe- Fehlinterpretation nicht allgemein lösbar intensiv diskutiert und sind für uns zu eini- wegliche IT produziert, weil seine Ideen ist, auch nicht für Agilität. gen „Outside-the-Box”-Antworten gekom- falsch umgesetzt wurden und man auf ab- Es gibt immer ein paar (wenige) Leute, men, die wir in der allgemeinen Diskussion geschlossene Phasen besteht. Der „Rational die die Idee hinter einem nicht-trivialen bislang nur selten so gehört haben. Wir Unified Process” (RUP) (vgl. [Kru03]) steht Thema – wie z. B. Agilität – verstehen und denken, dass diese Sichten eine weitere ebenso in der Kritik, aber dort steht nir- diese sinnvoll umsetzen. Es gibt aber auch Facette in der Diskussion pro und contra gendwo geschrieben, dass man nur eine immer viele Leute, die das Thema fehlinter- Agilität darstellen können und versuchen Iteration machen soll und 1.000 Artefakte pretieren, bis hin zur kompletten Karikatur deshalb, im weiteren Verlauf dieses erstellen muss. seiner selbst – sei es, weil sie das Thema Artikels, die wichtigsten Punkte unserer Viele Scrum-Coachs berichten, dass sie in nicht verstanden haben, oder sei es, weil sie Diskussion nachzuzeichnen. Um das Ganze vielen havarierten Scrum-Projekten unter- eigene Interessen verfolgen. Aber das ist für den Leser etwas abwechslungsreicher wegs sind, „Scrumerfall” oder auch nichts Spezifisches im Bereich der Soft- zu gestalten, haben wir es in ein imaginäres „ScrumBut” genannt. Es steht zwar Scrum wareprozesse. Das liegt im Wesen des Men- Gespräch zwischen zwei Personen gepackt: drauf, es ist aber der alte, falsch verstande- schen. Vergleichbare Effekte kann man in78 79
  3. 3. fachartikelallen Bereichen des Lebens beobachten.Man muss doch nur einmal in RichtungPolitik oder Religion schauen. Was dage-gen helfen kann, sind Ausbildung undTraining. Beides sind Faktoren, die erwie-senermaßen dazu beitragen, dass Men-schen nicht mehr so schnell Opfer verque-rer Fehlinterpretationen zu werden. Vielmehr kann man da aber eigentlich nichttun.Agilität im historischenKontextPeter: Wie ist Agilität eigentlich entstan-den? Historisch gesehen gibt es schon seitmehreren Jahrzehnten inkrementelle Ent-wicklung, kollaborative Programmierungusw. (vgl. [Bas03]). Da sieht Agilität fürmich nach Rückbesinnung plus Weiter- Abb. 1: Faktoren, die der Agilität häufig schaden.entwicklung aus. Paul: Damit liegst du aus meiner Sicht ständlich, man kann klare Abgrenzungen „Evangelisten”, also Menschen, die eherrecht gut. Mitte bis Ende der 90er Jahre und Feindbilder aufbauen und man kann eindimensional die Vorteile ihrer Ideewar der Höhepunkt der großen Vor- schön polarisieren – so ähnlich, wie die anpreisen. Um eine Idee erfolgreich zugehensmodelle, die in ihrer ganzen Pracht Boulevard-Medien es tun. Mit einer machen, sind diese Menschen letztlichselbst DIN-A0-Plotter an ihre Grenzen Position einer balancierten Mitte geht das unverzichtbar (vgl. [Man]).gebracht haben, gepaart mit einen archi- nicht, da leidet die Popularität. Viel der von dir erwähnten eindimensio-tekturzentrierten Vorgehen. Es gab Regel- nalen Berichterstattung kommt aus diesemwerke, die erst nach einem monatelangen Umfeld. Ab einem bestimmten Verbrei-Tayloring halbwegs handhabbar wurden – Agilität hui, der Rest pfui tungsgrad kommt dann natürlich der Zeit-wenn sich denn jemand daran traute. Peter: Die Berichterstattung ist im Allge- punkt, zu dem sich der Nutzen der Evan- Menschen waren darin nur zutiefst miss- meinen auch (immer noch) sehr einseitig. gelisten erschöpft hat und eher dietrauenswürdige Geschöpfe, die den schö- Agilität ist „gut”, andere Vorgehensweisen Realisten gefragt sind, die das Thema diffe-nen Prozess durch ihre Dummheit gefähr- stehen für das „Böse”, also die schlechte renzierter beleuchten. Diese findet manden. Der Kunde und seine Anforderungen Seite, den Sündenbock, das Scheitern (vgl. meiner Meinung nach heute aber immersind ganz aus dem Fokus geraten. Das [Kru07]). Aber ganz so trivial kann das häufiger und die Zahl der EvangelistenPendel war weit über eine sinnvolle Mitte doch nicht sein. Obwohl mir persönlich nimmt mit der Verbreitung der Agilität ab.hinaus ausgeschlagen. noch kein gescheitertes agiles Projekt Selbstmarketing ist der zweite Punkt. Viele Da kam Agilität mit seiner Forderung auf begegnet ist, muss es sie doch geben. Es ist der Protagonisten haben sich Agilität aufeine Rückbesinnung auf die eigentlichen unmöglich, dass alle agilen Konzepte in ihre eigene Fahne geschrieben und da ist esWerte: den Kunden und seine Anfor- allen Kontexten ohne Adaptierung an die doch nur verständlich, dass Agilität beiderungen, Lösungen schaffen, Menschen jeweilige Situation funktionieren – sonst ihnen „gut” sein muss. Wer schreibt sichund Vertrauen als Motor für erfolgreiche wäre es ja die lang ersehnte „Silver Bullet” schon etwas „Böses” oder auch nur „nichtZusammenarbeit. Das war keine hellseheri- (vgl. [Bro95]), die es nie geben wird, wie so Gutes” auf die Fahne (siehe auch Abbil-sche Genialität, das war nur die Erkennt- wir wissen. Wie kommt es, dass diese dung 1)?nis, dass man über das Ziel hinausgeschos- Meinung so stark vorherrscht?sen war und jetzt eine Gegenbewegung Paul: Ich kann hier auch nur mutmaßen,nötig war, um wieder zur sinnvollen Mitte aber ich sehe vorwiegend zwei Faktoren. Gründe für Agilitätzu gelangen. Der eine Faktor ist Evangelistentum und Peter: Das ist alles? Es muss doch noch Natürlich sind auch dabei wieder einige der andere ist Selbstmarketing. andere Gründe geben, warum plötzlichLeute über das Ziel hinausgeschossen. Die Beginnen wir mit dem Evangelistentum: sehr viele dieses Vorgehen gut finden.agilen Dogmatiker von heute sind die Auch wenn Agilität eigentlich nicht mehrLeute, die das Pendel in das andere Extrem eine junge Bewegung ist, ist sie erst vor „Es existiert eine enge Beziehungzu zerren versuchen: keine Dokumentation, relativ kurzer Zeit in der breiten Masse zwischen Agilität und dem Managementkeine Planung und kein Ausbalancieren angekommen. Um überhaupt so weit zu komplexer Umfelder – undvon nicht-fachlichen Anforderungen. Die kommen, müssen die dafür notwendigen Softwareprojekte sind meist komplex.”Mitte zu treffen, ist halt sehr schwer. Umdenkprozesse befeuert werden. Dieses Es ist ja auch viel einfacher, eine extreme Befeuern übernehmen insbesondere am Paul: Die gibt es auch. Agiles VorgehenPosition einzunehmen: Die ist leicht ver- Anfang einer neuen Idee so genannte ist für viele heutige Projektumfelder eine3 / 2 01 2
  4. 4. fachartikel gute Wahl: Die meisten heutigen Projekt- Fehler zu machen. Es wird also eine Reihe Arbeiten nicht möglich. umfelder haben im Sinne der Systemtheorie Irrwege und blutiger Nasen geben, bis man Misstrauensbasierte Umfelder basieren hohe komplexe Anteile und Agilität bün- das Thema wirklich verstanden hat und auf einer CYA-Strategie (Cover Your Ass), delt eine ganze Reihe seit vielen Jahren nachhaltig agil wird. d. h. das Ziel, sich nur keine Blöße zu geben bekannter und erprobter Mittel, um Ein weiterer Faktor ist die Art des und sich gegen jeden möglichen Angriff Komplexität handhabbar zu machen. Lernens. Gerade auch im agilen Umfeld abzusichern, ist wesentlich wichtiger, als Das ist übrigens eher ungeplant so ent- muss man bereit sein, Dinge lange genug zu ein gutes und erfolgreiches Ergebnis zu pro- standen. Initial wurden unter Agilität ein- erproben, bis man ihre Effekte wirklich duzieren. fach nur eine Reihe von Werten und Vor- verstanden hat, da sich viele Effekte im agi- Das ist aber genau das, was Agilität nicht gehensweisen gebündelt, von denen ihre len Umfeld erst mit deutlicher Verzögerung will. Man will ein möglichst gutes Produkt Macher wussten, dass sie in ihren Um- zeigen und es vielfach keine unmittelbaren abliefern, man möchte keine endlosen feldern gut funktioniert haben. So gesehen, Ursache-Wirkung-Zusammenhänge gibt. Verträge und Spezifikationen, man möchte ist Agilität eher als empirische Sammlung Das erfordert die schwierige Balance, vor- seine Energie in die Erschaffung einer entstanden. Erst später wurde klar, dass es schnelles Ändern zu vermeiden und unpas- Lösung stecken und nicht in die Ab- hier eine enge Beziehung zum Management sende Verfahren nicht zu spät anzupassen. sicherung jedweder Eventualitäten. komplexer Umfelder gibt. Viele agile Prinzipien werden vorschnell Diese Nichtablenkung von der Lösungs- Das beantwortet aber vielleicht auch ein von Teams verworfen, weil sie sich nicht herstellung funktioniert aber nur in einer Stück weit deine Frage, wo Agilität nicht genug Zeit geben zu lernen. Sie denken auf Vertrauen basierenden Zusammen- hilft (Stichwort: keine „Silver Bullet”): nach kurzer Zeit, sie hätten es verstanden, arbeit. Ich kann es mir nur leisten, nicht nämlich überall dort, wo wir keine sehen nicht ad hoc den gewünschten Effekt CYA zu machen, wenn ich mir sicher bin, Komplexität im Sinne der Systemtheorie und verwerfen das Prinzip oder ändern es dass mein Gegenüber mich nicht bei der haben. Eine nicht komplexe Aufgabenstel- ab: nächstbesten Gelegenheit in die Pfanne lung agil zu verwalten, ist eher kontrapro- Pair Programming? Warum soll ich zwei haut. Ich kann zum Beispiel nur auf epische duktiv. Habe ich z B. eine stabile Umge- Entwickler an eine Aufgabe setzen, die Spezifikationen verzichten, wenn ich dar- bung mit stabilen Anforderungen, dann auch einer allein erledigen kann? Weg auf vertrauen kann, dass mein Gegenüber gibt es keinen Grund für ein agiles Vor- damit. Daily Scrum? Wir sitzen doch eh die daraus resultierenden Lücken nicht gehen (vgl. [Kru08]). Das führt dann meist schon zusammen. Retrospektiven: Wieso? gnadenlos zu seinem Vorteil ausnutzt. zu Situationen, in denen die Aufwände Wir hätten nichts besser machen können. Ist das nicht gegeben, ist echte Agilität letztlich deutlich höher werden als beim Und so weiter. Da gehen dann eine Menge nicht möglich. Punkt. Natürlich kann man Einsatz klassischer Vorgehensweisen. Wissen und möglicher Erfolg vorschnell trotzdem iterativ arbeiten, alle vier Wochen Man muss sich dabei aber vor Augen hal- verloren. dem Kunden etwas Lauffähiges vorführen ten, dass die meisten heutigen IT-Projekte Ein externer Experte kann helfen, eine oder ein tägliches Stand-up-Meeting ma- ganz klar komplex im Sinne der System- Reihe von Irrwegen zu vermeiden, weil er chen, aber richtig agil ist das nicht. Hast du theorie sind: Unklare Anforderungen, sich schon seine „blutige Nase” geholt hat ein von Politik und Misstrauen durchsetz- dynamische Anforderungsänderungen, und diese Erfahrungen einbringen kann. tes Projekt, wird das mit Agilität nichts. komplexe Beziehungen allerorten usw. Aber eine Erfolgsgarantie stellt auch er Peter: Sag ich doch, bei Großprojekten Deshalb ist ein agiles Vorgehen im Großen nicht dar, was man ja auch in der Praxis geht das nicht! eigentlich fast immer sinnvoll. Das bedeu- beobachten kann: Es gibt genügend Paul: Du spielst auf die in Großprojekten tet aber nicht, dass man jede Detailaufgabe, gescheiterte agile Projekte, die brav nach typischerweise sehr ausgeprägte politische wie etwa das Aufsetzen einer Entwick- Lehrbuch von einem agilen Experten Dimension an. Die macht es in der Tat sehr lungs- und Build-Umgebung für ein Pro- begleitet worden sind. schwer. Es gibt aber auch noch andere jekt, automatisch agil gestalten muss. Auf Besonderheiten, die Großprojekte sehr der Ebene ist es dann immer noch sinnvoll Agilität in großen Projekten schwer machen und häufig scheitern lassen. zu differenzieren, um welche Art von Auf- Peter: Hm, blutige Nasen, Irrwege, zugeben, So neigen diese dazu, riesige Wasserfall- gabenstellung es sich handelt. dass man was falsch gemacht hat … Wenn Projekte mit einem ausgeprägten Pha- ich mir meine Projekte in diversen sendenken zu sein. Wenn das schon bei Einführung von Agilität Großunternehmen anschaue, dann kann ich deutlich überschaubareren Projekten auf- Peter: Okay, aber wie soll ich da am besten nicht glauben, dass so etwas funktioniert. grund der Komplexität nicht funktioniert, beginnen? Was sind die Voraussetzungen? Denn in großen bis sehr großen Projekten dann ist ein solches Vorgehen bei Da Agilität ja eine Art „Mindset” ist, kann gibt es doch immer Interessengruppen, die Großprojekten erst recht zum Scheitern man mit Sicherheit nicht Ruck-Zuck Erfolg so etwas nicht zulassen werden. Mache ich verurteilt (siehe auch Abbildung 2). damit haben, oder? Das Problem ist doch, etwas falsch und gebe es zu, wird das gegen Hier kann eine agile Vorgehensweise dass man, statt vorgegebenen Prozessvor- mich verwendet. Ist doch so! gute Dienste leisten. Anstatt zu versuchen, schriften zu folgen, seinen eigenen Weg fin- Paul: Das ist ein sehr wichtiger Punkt: zu Anfang alles festzuschreiben, was erwie- den muss. Um ein agiles Projekt erfolgreich durchzu- senermaßen für die meisten Systeme nicht Paul: Nach meiner Erfahrung sollte man führen, ist es besonders wichtig, in einem möglich ist (vgl. beispielsweise [Weg95], sich nur nicht der Illusion hingeben, dass vertrauensvollen Umfeld zu arbeiten. In [Weg97]), fange ich besser mit etwas man sofort perfekt agil sein wird. Man Umfeldern, in denen Vertrauen sehr schwer Kleinem an und ergänze das sukzessive in muss Agilität lernen, und Lernen bedeutet, bis unmöglich ist, ist ein vernünftiges agiles vielen überschaubaren Iterationen, wobei80 81
  5. 5. fachartikel ständigen à priori Planung selbst mäßig komplexer Vorhaben in Frage gestellt. So macht Agilität klar, dass alle Beteiligten während eines Projekts dazuler- nen und dass es keinen Sinn macht, einen armen Menschen am Anfang irgendwo hin- zusetzen, damit er alle Anforderungen vor- ab als Hochzeitsfrage („... der spreche jetzt oder schweige für immer!”) behandelt – insbesondere, weil das ja in der Regel un- möglich ist, wie bereits zuvor beschrieben. Als Gegenentwurf dazu hat Agilität den möglichen Produktivitätsgewinn durch kurze Feedback-Zyklen mit viel Kommuni- kation gezeigt. Man tut das, wovon manAbb. 2: Ist Agilität im Kontext von Großprojekten überhaupt möglich? zum aktuellen Zeitpunkt weiß, dass es im gegebenen Kontext das Wichtigste undich immer darauf achte, aus dem bisher und üben bis zum Umfallen, wenn du kein Richtigste ist, schaut sich das Ergebnis an,Gemachten zu lernen und die nächsten Talent hast, wirst du nie wirklich gut sein. lernt daraus und macht den nächstenSchritte daran anzupassen. Das gilt nicht nur für Fußball spielen (viele Schritt. Großprojekte sind letztlich immer 100.000 Jugendliche wissen praktisch alles Agilität hat auch sinnvollere Preismodel-schwierig, nicht nur aufgrund der typischen über Fußball und trainieren ganz viel und le salonfähig gemacht. KlassischerweiseProjektpolitik. Einige erfolgreiche große landen trotzdem nicht in der Bundesliga), sehen viele Preismodelle so aus: Ich macheProjekte, die mit agilen Vorgehensweisen sondern auch für die IT und im Speziellen eine Ausschreibung, in die ich hineinschrei-umgesetzt worden sind, zeigen einem aber, auch für die sinnvolle Anwendung von be, dass der Preis zu einem großen Teil dendass sich Agilität und Großprojekte nicht Prozessmodellen. Zuschlag bestimmt.ausschließen. Das Gemeine an der Sache ist: Talent ist So hat sich ein System etabliert, in dem nicht übertragbar, es ist personengebunden. jeder weiß, dass man nur durch Ände-Was kommt nach Agilität … Und damit sind wir wieder zurück am rungsanforderungen (Change Requests)Peter: Na schön, aber alles in allem hört Anfang: Diejenigen, die Agilität richtig ver- Marge machen kann. Also bietet man zumsich das sehr schwer an. Da muss man stehen und umsetzen, sind immer Könner, Dumping-Preis an und setzt dann einenerfahren sein. Du erwähnst die Theorie die anderen sind häufig die, die noch nicht abgebrühten Projektmanager auf daskomplexer Systeme, ist da die nächste Stufe können – sei es, dass ihnen Wissen, Projekt, der sich jede Kleinigkeit – vonder Prozessmodelle am Horizont? Training oder Talent fehlt. denen es erfahrungsgemäß im Laufe des Projekts jede Menge geben wird – in Form„Die Akteure in einem Softwareprojekt … und was bleibt von saftigen Änderungsanforderungen ver-brauchen Talent, Wissen und Training. Peter: Was bleibt uns neben all der (völlig silbern lässt.Ansonsten nützt auch das schönste und normalen) Verwirrung und den Missver- Agile Projekte versuchen hingegen, denbeste Prozessmodell nichts.” ständnissen an der Agilität erhalten? Mehrwert für den Kunden in das Zentrum ihrer Betrachtungen zu stellen. So wirdPaul: Ich weiß auch nicht, was die nächste „Agilität hat wichtige Impulse gebracht, dann beispielsweise statt exakter Anfor-Stufe ist, die ein Prozessmodell erreichen die in Zukunft überleben werden.” derungen ein „Leistungsversprechen” for-wird. Persönlich glaube ich nicht, dass es muliert. Damit kann man auch weiterhinirgendwann das Prozessmodell geben wird. Paul: Ich denke, egal wie es mit der Agilität alle Aspekte festmachen, die einem KundenEigentlich ist weitestgehend alles da, was weitergehen wird, sie hat wichtige Impulse wichtig sind: Zeit, Budget, Qualität undwir benötigen. Die Kunst ist nur, die der gebracht, die überleben werden: Sie hat bei- Scope. Nur ist der Scope dann kein dickeskonkreten Situation angemessenen Bau- spielsweise eine Re-Fokussierung auf die Pflichtenheft mehr, sondern ein Ver-steine auszusuchen und sie angemessen Wertschöpfung anstatt auf die Methode sprechen des Dienstleisters, dass er in dermiteinander zu kombinieren. Das hat aber gebracht und die Möglichkeit einer voll- Zeit eine bestimmte Arbeit erbringt, mitaus meiner Sicht sehr viel mit persönlicherKompetenz – auch Können genannt – zu Die codecentric AG ist auf die Entwicklung maßgeschneider-tun. Ich definiere Können als eine Kombi- ter IT-Lösungen spezialisiert. Die Gesellschaft gehört zu dennation aus Wissen, Erfahrung und Talent. führenden deutschen Anbietern in den Bereichen Agilität, Architektur, Java Performance,In meiner Definition (die letztlich auch Java und Enterprise Content Management.nicht von mir stammt, sondern die ichirgendwo einmal gelesen habe und be- codecentric bietet Entwicklung, IT-Beratung und Services entlang des gesamten Lebens-sonders treffend fand) wird der eigentliche zyklus von Anwendungen und Infrastrukturen: von der individuellen Software-Lösung überKnackpunkt sehr gut sichtbar: das Talent. die Performance-Optimierung von Java-Anwendungen bis hin zur Unterstützung organisa- Du kannst so viel wissen, wie du willst, torischer Prozesse im Unternehmen.3 / 2 01 2
  6. 6. fachartikel scherweise sehr ausgeprägten politi- schen Dimension, die Agilität aufgrund einer fehlenden Vertrauenskultur un- möglich macht. ■ Es gibt nach wie vor in vielen Projekten Probleme mit dem Verständnis oder der Anwendung von Agilität. Das liegt dann in der Regel aber nicht an der Agilität an sich, sondern an viel allge- meineren Problemen, die uns häufig schon die gesamte IT- bzw. Mensch- heitsgeschichte begleiten. ■ Viel wertvolles und essenzielles Wissen geht verloren, wenn man sich nicht selbst intensiv mit dem Thema auseinander- setzt und sich stattdessen auf Meinungen und Zusammenfassungen anderer ver- lässt, wie man schön am Schicksal des Wasserfall-Modells sehen kann: In seiner Originalfassung hatte dieser Ansatz viele interessante Aspekte wie Feedback- Abb. 3: Positive Aspekte, die Agilität der IT gebracht hat. Zyklen und den involvierten Kunden. All dieses wertvolle Wissen ist aber verloren- dem Ziel, für den Kunden den maximalen haben, und es gibt noch viel, viel mehr dazu gegangen und am Ende blieb das übrig, Mehrwert zu erzeugen. zu sagen, aber wir hoffen, dass wir die was heute so häufig als Feindbild der Womit diese Arbeit im Detail ausgefüllt wichtigsten Ideen vermitteln konnten. Agilität herhalten muss. wird, kann der Kunde steuern. Durch kurze Iterationen sieht er zum einen schnell, ob der ■ Agilität ist keine „Silver Bullet”, aber Wenn wir Ihnen einen Rat im Zusam- Dienstleister sein Leistungsversprechen auch sehr gut für den Umgang mit komple- menhang mit Agilität geben können: Ver- hält, und er hat zusätzlich noch die xen Situationen geeignet, wie man sie trauen Sie niemandem blind (auch uns nicht), Möglichkeit, neue oder veränderte Anfor- in heutigen IT-Projekten typischerweise sondern machen Sie sich Ihr eigenes Bild. derungen – z. B. auf Basis von Erkenntnissen antrifft. Agilität hat so viele Facetten, die passen nicht aus der letzten Iteration – einzubringen. Der ■ Agilität in Großprojekten ist problema- in einen Artikel, eine Präsentation und schon Kunde hat wie zuvor Sicherheit in allen tisch, insbesondere wegen der dort typi- gar nicht auf einen Bierdeckel … ■ Dimensionen und erhält den maximalen Mehrwert für sein eingesetztes Geld, wenn denn Kunde und Dienstleister ehrlich sind und sich gegenseitig vertrauen – aber das Literatur & Links hatten wir ja schon (siehe Abbildung 3). [App09] J. Appelo, ScrumButs Are the Best Part of Scrum, September 2009, siehe Fazit www.noop.nl/2009/09/scrumbuts-are-the-best-part-of-scrum.html Peter und Paul haben viele der genannten [Bas03] V. Basili, C.Larman, Iterative and Incremental Development – A Brief History, IEEE Aspekte noch wesentlich intensiver disku- Software 2003 tiert und auch noch diverse weitere [Bro95] F. Brooks, The Mythical Man Month, Addison-Wesley 1995 Aspekte, wie z. B. das Zusammenspiel von [Gal02] J. Gall, Systemantics – The Systems Bible, 3rd Ed., General Systematics Press 2002 Architektur und Agilität (Stichwort: [Kru03] P. Kruchten, The Rational Unified Process, Addison-Wesley 2003 „Emergenz”). Das würde dann aber den [Kru07] P. Kruchten, Voyage in the Agile Memeplex, ACM Queue 2007 Rahmen dieses Artikels sprengen. [Kru08] P. Kruchten, Podcast LPZ IT-Radar, Universität Leipzig 2008 Wir hoffen, wir konnten Ihnen für Ihre Überlegungen und Diskussionen rund um das [Man] M.L. Manns, L. Rising, Fearless Change: Patterns for Introducing New Ideas, siehe: Thema Agilität ein paar neue Ideen und Anre- www.cs.unca.edu/~manns/intropatterns.html gungen jenseits der ausgetretenen Diskus- [Roy70] W. Royce, Managing the Development of Large Software Systems, IEEE WESCON 1970 sionspfade liefern und helfen, das Thema in [Sho] J. Shore, The Decline and Fall of Agile, siehe: einem etwas größeren Kontext zu verankern. jamesshore.com/Blog/The-Decline-and-Fall-of-Agile.html [Weg95] P. Wegner, Interactive Foundations of Object-Based Programming, IEEE Computer „Agilität ist keine Silver Bullet.” 28(10): 70-72, 1995 [Weg97] P. Wegner, Why Interaction Is More Powerful Than Algorithms, Communications of the Natürlich waren es nur einige ausge- ACM 40(5): 80-91, 1997 wählte Aspekte, die wir hier diskutiert82 83

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