Felipe González, Gerente de Nuevos Negocios de Gasco GLP, nos habló del proceso de conversión de la empresa des-de la oferta de un commodity hacia una compañía que co-mienza el camino de la innova-ción sistemática.

1. Reconvirtiendo Gasco: Nuevos negocios entendiendo
al consumidor y aprovechando las capacidades existentes
EMPRESA EXPOSITORA Felipe González, Gerente de
Nuevos Negocios de Gasco
Desde su creación en GLP, nos habló del proceso de
1856 hasta nuestros días,
Gasco se ha consolidado conversión de la empresa des-
como una de las de la oferta de un commodity
empresas más
prestigiosas de nuestro hacia una compañía que co-
país, siendo protagonista mienza el camino de la innova-
del desarrollo de
ción sistemática.
proyectos de gran
trascendencia para el
mercado energético
nacional, en la distribución
de gas.
Actualmente ha
incursionado en diferentes
innovaciones a su modelo Una industria commoditizada Estas iniciativas no fueron exitosas, sin embargo, se
tradicional, centrándose obtuvieron grandes aprendizajes: dadas las
Hace algunos años era poco probable pensar en la características de la red, sólo era posible vender
en las necesidades servicios y no productos, y el proceso de venta debía
posibilidad de recargar el celular o pagar las cuentas
insatisfechas de sus mientras se compraba un balón de gas. Felipe ser simple.
consumidores y en el González nos habló de cómo Gasco GLP pasó de
operar en una industria altamente commoditizada Para el 2007, con algo de camino recorrido y con el
aprovechamiento de las acompañamiento de IGT, vuelven a colocar foco en
hacia una compañía que innova sistemáticamente.
capacidades de la las necesidades de los clientes y las capacidades
Si bien Gasco GLP es una empresa con un EBITDA existentes de manera más sistemática, lo que los llevó
compañía. a desarrollar nuevos proyectos, metodologías y una
estable y buena salud financiera, se desenvuelve en
un ambiente en que los tres líderes están bastante estrategia de innovación.
gemelizados.
Necesidades, Capacidades, Nuevos
En el año 2006 y producto de un cambio en la Negocios.
gerencia general, se inicia un proceso de innovación,
buscando nuevas oportunidades con productos o De acuerdo a Felipe González, las dos preguntas
servicios que los llevaran a obtener mayor cuota de claves fueron ¿Qué necesitan nuestros clientes?
mercado o a generar nuevos ingresos. ¿Qué capacidades poseemos para satisfacer esas
necesidades?
De acuerdo a Felipe González, en un principio
probaron diferentes productos, servicios. Por ejemplo, Este análisis constituyó un cambio trascendental
la venta de teléfonos celulares o una alianza con el dentro de la empresa y su quehacer diario. “Por 50
Banco BCI para vender seguros sencillos orientados a años nos focalizamos en los cilindros de gas. Ahora
los sectores C3 y D de la población, donde Gasco pensamos en cómo aprovechar las 12.300.000 veces
posee una presencia de marca fuerte y consolidada. que tenemos contacto directo con nuestros clientes al

2. año… y desarrollar una propuesta focalizada en los venta de seguros desarrollando una red de
segmentos C3 y D, grupos en crecimiento, si “consultoras” similar a la implementada por AVON:
consideramos que en los últimos 20 años alrededor de mujeres que fueran líderes en sus barrios y que
un 30% de la población salió del nivel de pobreza y quisieran obtener un ingreso extra a través de este
hoy en día tiene el poder de elegir” asegura Felipe nuevo modelo de negocio. En paralelo, desarrollaron
González. seguros especialmente diseñados para las
necesidades detectadas, aliados con un socio
A partir de 2008, Gasco exploró diferentes proyectos estratégico. A medida que el proyecto se puso en
de innovación. Seguros, servicios bancarios, nuevos marcha, se dieron cuenta que el costo de
medios de pago, recarga de celulares y pago de desplazamiento para la fuerza de ventas era mayor
cuentas, son algunas de las iniciativas que ya han que los beneficios obtenidos, por lo que trataron de
implementado. sumar otros productos complementarios que se
pudieran ofrecer además de los seguros.
Prueba, error y un gran aprendizaje.
Habiendo detectado el insight de la vulnerabilidad en
los segmentos objetivo, volvieron a intentar con la
Felipe González “Por 50 años nos focalizamos en los cilindros de gas. Ahora
Gerente de Nuevos Negocios pensamos en cómo aprovechar las 12.300.000 veces que te-
GASCO GLP
nemos contacto directo con nuestros clientes”
(Felipe González)
Este nueve intento tampoco funcionó. De acuerdo a debe realizar para conjuntamente potenciar y
Felipe González, las principales falencias del modelo desarrollar una propuesta de valor significativa.
se centran en tres aspectos fundamentales.
En estos proyectos de negocios destaca la capacidad
No se hicieron cargo del problema inicial de Gasco para extraer aprendizajes, probando estas
con la venta de seguros: el producto era iniciativas a través de pilotos localizados en
muy difícil de vender puesto que no eran determinados lugares geográficos y con una escala
servicios conocidos ni demandados por los reducida, evitando arriesgar su prestigio y reduciendo
clientes de este segmento, y sus beneficios la cantidad de recursos utilizados para su
no eran tangibles. implementación. En otras palabras, fue capaz de
En un segundo nivel, la complejidad de comprender que la innovación genera grandes
encontrar otros productos y servicios que beneficios, pero si falla, lo importante es hacerlo
fueran posibles de viabilizar utilizando esta rápido y a bajo costo.
nueva red.
Sumándose, el haber tratado de generar Éxito e innovación sistemática.
una capacidad que no era una habilidad
existente en la empresa al pretender tener En enero de 2008, Gasco decidió instalar terminales
una red de vendedoras. POS (point of sales) en toda su flota de camiones, que
les permitieran realizar todo tipo de transacciones y
Otro de los experimentos desarrollados como un llevar múltiples servicios a sus clientes. En su lógica
piloto, fue el ofrecer servicios financieros a los de probar pequeño para reducir los riesgos, partieron
segmentos C3 y D, sobre todo considerando la baja con 83 de estos terminales, alcanzando a agosto de
tasa de bancarización que poseen, en alianza con un 2009 los 1.200 POS, casi la totalidad de su red de
socio estratégico. De acuerdo a Felipe González, lo camiones. Esto permitió el acuerdo con distintas
que hizo fracasar este modelo fue la imposibilidad de casas comerciales para que sus clientes pudieran
desarrollar productos y procesos adecuados a los pagar el gas con tarjetas de crédito (Presto, ABC-DIN,
segmentos emergentes, diferentes a los utilizados La Polar, Ripley, etc.),
para atender a sus clientes habituales, pertenecientes
a grupos más acomodados. Esto nos muestra que la El siguiente paso innovador que implementó Gasco
co-creación debe contar con el compromiso entre las GLP fue la venta de recargas de celulares en la red de
partes, buscando claridad respecto a los camiones. Una estrategia que se sustenta en la
requerimientos y adecuaciones que cada empresa enorme cantidad de usuarios de telefonía móvil de

3. prepago en los sectores C3 y D. Partieron con 241 prefieran GASCO.
recargas de celulares en enero de 2008 y Estamos innovando para aumentar nuestras ventas.
sobrepasaron las 75.000 en diciembre de 2008.
Para ello, se siguen planteando preguntas que buscan
GASCO es un ejemplo claro de Durante 2009, Gasco incorporó el servicio de desarrollar y explorar más innovaciones:
cómo se puede aprender desde los recaudación de cuentas en su extensa red de
errores. Es muy interesante como camiones a lo largo de todo Chile, en alianza con ¿Qué hacemos ahora?
se presentó a partir de vivencias, el Servipag, llevando este servicio a los millones de ¿Qué otros proyectos lanzamos?
concepto de "equivocarse pronto, hogares con los que tiene contacto la empresa. Partió ¿Cómo involucramos a más gente?
equivocarse barato" y así en febrero de 2009 con 545 transacciones y en agosto ¿Cómo transformamos definitivamente a Gasco?
llevar propuestas interesantes a del mismo año superó las 12.000.
sus clientes, que alcanzaron un
crecimiento explosivo. De acuerdo a Felipe González, este tipo de iniciativas
hablan de un nuevo espíritu al interior de la empresa,
Victor Hugo Balbontin, Chilectra. que principalmente se traduce en tres puntos
estratégicos:
“El conocer a tus clientes, lo que
ellos necesitan y valoran, conocer Estamos innovando para encantar a nuestros clientes
las capacidades de la empresa, Estamos innovando para que más consumidores
focalizarse en beneficios que sean
tangibles y evitar modelos
complejos me parece fundamental
en la experiencia de innovación de
GASCO. Fue muy valioso rescatar
las lecciones aprendidas que Conversación entre los asistentes
llevaron al éxito”
Alexis Salem de ING: ¿Cuáles fueron los principales aprendizajes que obtuviste de los proyectos que
Pablo Tipic, Deloitte fracasaron?
Felipe González: El principal aprendizaje está en simplificar el producto. No pasa tanto por una cambio en
el proceso de innovación, sino en simplificar y facilitar el entendimiento de los productos o servicios
LINKS DE INTERÉS ofrecidos, partiendo de lo simple a lo complejo.
Celulares a Gas: Negocios Tadashi Takaoka, Consultor IGT: Dos preguntas ¿Cómo bajaste la innovación al resto de la empresa? Y
adyacentes a través de ¿Cómo se lleva al día a día la innovación?
capacidades instaladas y del
Felipe González: Hasta la concreción del proyecto Servipag, esta cuestión era un problema para todo el
conocimiento del consumidor
mundo. La innovación competía con el foco y los requerimientos de cada uno en la empresa. Luego,
comenzó a hacer sentido al interior de la compañía, empezamos a sentir que tener éxito haciendo
Recursos, capacidades y red
innovación es posibles, a sentirle el gusto a que nos reconocieran como una empresa innovadora y que
de valor. Charla Arturo Herrera, tiene buenas ideas. A nuestra área la comenzaron a mirar de otra forma.
Gerente de Proyectos IGT.
Ahora bien, cómo llevamos esto al día a día, yo creo que ese punto no lo tenemos resuelto del todo
Maintaining the customer todavía. Siguen surgiendo conflictos con las prioridades del día a día. Es un tema que requiere un cambio
experience cultural más complejo, que estamos abordando.
Servipag Cristobal Avendaño de Protolog: ¿Cómo se le dan atributos al chofer o al personal que maneja el punto
de contacto con el cliente?
Gasco
Felipe González: Hay dos factores distintos.
El primero es el de la capacitación, que resulta ser el más simple de los dos. Ésta tiene un inicio y un fin,
es más fácil de manejar e implementar. Por ejemplo, en el caso del POS es relativamente simple explicar
Escrito y revisado por: Daniel Sanhueza su uso puesto que hay un aprendizaje generalizado respecto de la tecnología, sobre todo debido al uso
masivo de celulares. Tal vez la mayor complejidad es la rotación de los choferes.
Diagramación y diseño: Isidora Valdés
El segundo tema es el clásico “CVA” (“cómo voy ahí”). Esto tiene que ver en cómo administras la actitud y
la forma en la cual el chofer va a contactarse con el cliente. Es mucho más difícil de manejar puesto que la
Club de Innovación autoriza a cualquier actitud es una definición íntima de cada persona. Aún así, somos una de las industrias con mejor
tercero a reproducir este material, en su percepción del servicio por parte de los clientes.
totalidad o de manera parcial, para ello se
pide solamente el nombramiento de la
fuente y autor. Gracias.