Slide di supporto al seminario - Migliorare le performance di vendita oltre ogni aspettativa con la TOC - theory of constraints edizione 15 ottobre 2010

1. Generare più valore per l’impresa e i suoi
clienti
CONQUISTARE I CLIENTI CON OFFERTE
IMBATTIBILI,
SENZA RINUNCIARE AI MARGINI
1

2. CONTROLLO DI GESTIONE
DIREZIONE
VENDITE
PRODUZIONE
LOGISTICA
2

3. CONTROLLO DI GESTIONE
DIREZIONE
VENDITE
PRODUZIONE
LOGISTICA
3

4. Claudio Vettor
Claudio.vettor@winwin-consulting.biz
Via Redi 10/A Milano
www.winwin-consulting.biz
4

5. Theory of Constraints - TOC
5

6. 1. What is this thing called TOC?
2. Ma la TOC funziona?
3. Che rapporti ci sono tra TOC, Lean, 6 Sigma e qual
è la migliore?
4. Un’occhiata da vicino alla TOC
5. Come si procede?
6

7. 7

8. A holistic management philosophy developed by Dr. Eliyahu M.
Goldratt that is based on the principle that complex systems
exhibit inherent simplicity, i.e., even a very complex system
made up of thousands of people and pieces of equipment can
have in any given time only a very, very small number of
variables – perhaps only one (known as a constraint) – that
actually limits the ability to generate more of the system’s goal.
8

9. THEORY OF CONSTRAINTS
After more than 25 years of Development and Evolution…
Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 Part 5
5 Focusing Thinking Throughput TOC Generic 6 N&S questions
Steps Processes Accounting Solutions on Technology
1. Identify the System’s Constraint 1. UDE Evaporating Cloud (EC) 1. Throughput (T): The rate at which 1. Operation – Drum-Buffer-Rope 1. What is the power of the
2. Decide how to Exploit the the system generates money through technology?
2. Current Reality Tree (CRT) Sales (SR - VC) 2. Finance – Throughput Acct.
Constraint 2. What limitation does it diminish?
3. Core Conflict Cloud (CCC) 2. Investment (I): The money tied up in 3. Projects – Critical Chain
3. Subordinate everything to the 3. What old rules helped
above decisions 4. Future Reality Tree (FRT) the organization 4. Logistics – Pull Replenishment accommodate the limitation?
4. Elevate the System Constraint 5. Negative Branch Reservations 3. Operating Expenses (OE): All the 5. Marketing – “Mafia” offers
(NBR) money spent by the system to convert 4. What are the new rules that should
5. If in the previous steps a investment into throughput 6. Sales – “Buy-in” Process be used now?
constraint has been broken, Go 6. Pre-requisite Tree (PRT)
4. Net Profit (NP) = T – OE 7. People – “Empowerment” 5. In light of the change in rules, what
back to step 1. 7. Transition Tree (TrT) changes are required to the
5. Return on Investment (ROI) = NP/I 8. Strategy – “1+4x4 process” technology?
8. Strategy & Tactics (S&T)
6. How to cause the change (the new
win/win business model)?
9

10. 1 - what is this thing called TOC
Le nuove frontiere: Distribution &
OPT e Syncronous project Supply Chain
manufacturing La nascita dei management, (market
(metà anni ‘70 - TP tools innovazione e constraint)
metà anni ‘80) (1985-1994) mercato, ICT
(1994-2000)
1980 1990 1994 2000 2010 10

11. 1 - what is this thing called TOC
Contaminazioni Un primo Applicazioni di
teorico - pratiche bilancio successo
Gli inizi con Deming e (2005) (2006-2010)
Senge
1995 1999 2005 2006-2010 11

12. SA
N
0
2
4
6
8
10
12
14
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I
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EC
O
M
12

13. In uno studio effettuato su un centinaio di esperienze TOC sono
stati registrati i seguenti risultati:
Incremento medio di revenue/tput: 63%
Riduzione media lead time: 70%
Riduzione media livello di inventory: 49%
Miglioramento medio puntualità consegna: 44%
SOLO il 15% dei progetti TOC avviati non ha ottenuto il risultato
atteso
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14. 3 - che rapporti ci sono tra
TOC, Lean, 6 Sigma e qual è la
migliore
14

15. 4 principi cardine
1. Migliorare il flusso (o, in modo equivalente, il lead time) è
l’obiettivo primario …..
2. Questo obiettivo primario dovrebbe essere tradotto in un
meccanismo pratico che guidi la Produzione su Quando NON
produrre (prevenire la sovrapproduzione).
3. Le efficienze locali devono essere abolite.
4. Deve essere impostato un processo di focalizzazione per
bilanciare il flusso.
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16. La condizione che va verificata con maggiore attenzione sull’ambiente
produttivo è che sia un ambiente stabile, stabilità sotto tre diversi aspetti:
l’ambiente sia relativamente stabile – cioè che i processi ed i
prodotti non cambino significativamente per una considerevole
durata di tempo.
stabilità nella domanda per prodotto nel tempo.
quello più impegnativo è la stabilità del carico totale generato
dagli ordini sui vari tipi di risorse.
16

17. Qual’è il più utile, il migliore?
17

18. UN OBIETTIVO PER ESSERE TALE DEVE ESSERE
MISURABILE
18

19. 4 - un’occhiata da vicino alla TOC
Lo schema classico adottato è quello gerarchico, di
decomposizione ad albero (al fine di ridurre la
complessità dei problemi)
Ci sono alcuni obiettivi che non sono raggiungibili
rimanendo all’interno di questo schema. Una politica
di pushing spinto verso gli obiettivi genera dei
contrasti, che nascono come contrasti tra funzioni ma
si trasformano velocemente in conflitti tra persone. I
contrasti paralizzano e nel tempo disgregano le
organizzazioni.
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20. 4 - un’occhiata da vicino alla TOC
Questo accade quando le interdipendenze tra le parti del
sistema sono molto forti. E quindi pesano di più
dell’ottimizzazione delle singole funzioni sul risultato finale.
Si rende necessario un cambio di paradigma, uno schema
nuovo più adatto a raggiungere gli obiettivi.
E degli strumenti nuovi che :
permettano di capire quando il cambio di schema è
necessario (il momento giusto)
permettano di gestire l’azienda con un nuovo schema
senza buttare a mare tutto il patrimonio di esperienze,
competenze, politiche accumulato negli anni.
Fornitori di materiali e Ricerche di
Progettazione Clienti
attrezzature mercato
e sviluppo
A Ricevimento e Distribuzione
collaudo
B materiali Produzione, assemblaggio, controllo
C Test di processi, macchine,
metodi, costi
D
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21. 4 - un’occhiata da vicino alla TOC
Componenti del processo OBIETTIVO
Interdipendenza
interdipendenza = regole del gioco
21

22. 4 - un’occhiata da vicino alla TOC
Componenti del processo OBIETTIVO
Interdipendenza
interdipendenza = regole del gioco + ….
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23. 4 - un’occhiata da vicino alla TOC
23

24. 4 - un’occhiata da vicino alla TOC
24

25. 4 - un’occhiata da vicino alla TOC
Per massimizzare la velocità di generazione di valore da parte di un vincolo è
necessario:
 identificare determinare il vincolo
 sfruttare far lavorare il vincolo a pieno ritmo e sul giusto mix di
prodotti
 subordinare costruire il sistema intorno al vincolo
 elevare ampliare la capacità del sistema (mantenendo stabile il
vincolo)
 stop inerzia vincere le resistenze al cambiamento
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26. 4 - un’occhiata da vicino alla TOC
S = Vendite
OE = Spese Operative OE
TVC = Costi Totalmente
Variabili TVC S
I = Inventory
T = Throughput
I
T = S – TVC
Il Throughput misura il ritmo/velocità a cui il sistema genera
denaro attraverso le vendite.
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27. 4 - un’occhiata da vicino alla TOC
OE
L’azienda è “sana e cresce” TVC
quando il Cash Profit è S
maggiore di zero e
il rendimento del denaro I
investito è buono (cioè
quando il ROI è buono) T = S - TVC
CP = S - TVC - OE - I = T - OE - I
ROI = CP / (OE + I)
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28. 4 - un’occhiata da vicino alla TOC
VATI analysis
Buy-In
POOGI
TDD/IDD
Drum Buffer
Rope Thinking
Buffer management processes Tools
S-DBR
Mafia Offer Core Conflict Cloud
Critical Chain S&T tree
Viable Vision
Necessary but
not sufficient 5 Focusing steps
Replenishment Throughput
Assumptions
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29. SE DOMANI GLI ORDINI AUMENTASSERO DEL 20% POTRESTE
FRONTEGGIARLI :
• MANTENENDO IL 100% DI PUNTUALITA’ DI CONSEGNA (DDP)
• SENZA PASSARE ALLA GESTIONE “POMPIERE”
• CONTINUANDO A MANTENERE UN LEAD TIME COMPETITIVO
ALLORA AVETE UN CONSTRAINT DI MERCATO
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30. Ragione-motivo Anche i
concorrenti
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31. • Abbiamo una qualità superiore e meglio della concorrenza
• Abbiamo una grande reputazione
• Forniamo buoni risultati ai nostri clienti
• Siamo molto competenti, il turn over è basso
• Siamo molto flessibili
• Siamo molto innovativi, aiutiamo i nostri clienti
• Puoi fidarti di noi
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32. Il constraint è esterno
AFFRONTARE E ELIMINARE IL CONSTRAINT DI
MERCATO non RIGUARDA SOLO MARKETING E
VENDITE
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33. CHE COSA TENERE IN CONSIDERAZIONE
1. Le capacità-performance che avete o che potreste
avere, paragonate a quelle della concorrenza
2. In che modo (con quali politiche) vendete e si vende
abitualmente nel vostro settore
3. In che modo i vs. clienti sono impattati dalle vs.
capacità-performance e dalle abituali politiche di vendite
del vs. settore
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34. CHE COSA TENERE IN CONSIDERAZIONE
Le capacità-performance che avete o che potreste avere,
paragonate a quelle della concorrenza
Lead time
DDP (puntualità di consegna
Qualità
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35. CHE COSA TENERE IN CONSIDERAZIONE
In che modo (con quali politiche) vendete e si vende
abitualmente nel vostro settore
• È prassi comune usare curve di correlazione prezzo-quantità?
• Con quale base fate i costi e i prezzi: ore, giorni, progetto, materiali, flat
rate,..)
• Chi paga le spedizioni
• Pagamenti anticipati o alla fine della transazione o progressivi
• ….
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36. CHE COSA TENERE IN CONSIDERAZIONE
In che modo i vs. clienti sono impattati dalle vs. capacità-
performance e dalle abituali politiche di vendite del vs.
settore
Nell’interagire con i vs. clienti si possono verificare effetti
indesiderati (per i clienti e i prospect) comprendere
questi effetti indesiderati vi guiderà a scoprire il
problema di fondo del cliente.
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37. INGREDIENTI PRINCIPALI
THROUGHPUT E’ LA MISURA NUMERO 1 (Tput
accounting)
SINCRONIZZARE IL SISTEMA – 5 STEP DI
FOCALIZZAZIONE (sincronizzazione vendite-
produzione)
PRICING IN BASE ALLA PERCEZIONE DI VALORE DEL
CLIENTE
NON CHIEDO AL CLEINTE DI CAMBIARE A CAMBIO IO
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38. Un beneficio è qualcosa che:
1. aggiunge qualcosa di positivo
2. elimina qualcosa di negativo
nel mondo del cliente.
Scegliere il punto 2 ci permette di ottenere risultati più
velocemente. E’ vero infatti che:
il cliente sa bene che cosa sia, non dobbiamo
convincerlo che esiste e che se ne deve liberare.
Effetto indesiderato (Undesirable Effect).
Ciò che quotidianamente ci ostacola nel compimento delle nostre attività,
impedendoci di portare a termine i nostri compiti e di concretizzare con
successo i nostri sforzi.
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39. Ingredienti Mafia Offer
L’iceberg di valore che non vediamo nella
relazione fornitore-cliente
Ci possiamo concentrare su quello che il cliente ci
chiede, ignorando così l’iceberg di valore che si
nasconde sotto le sue richieste
La sostanziale differenza tra RICHIESTA (il male
minore) e NECESSITA’ (ciò che aumenterebbe il
ROI del cliente)
Gli UDEs come punta dell’iceberg
L’identificazione della “contraddizione di fondo”
per vedere tutto l’iceberg e essere in grado di
sviluppare una soluzione
molti dei bisogni dei clienti sono taciti, il che significa che nemmeno loro ne
parlano esplicitamente e li verbalizzano correttamente. Quando chiedete a
qualcuno che cosa vuole o di che cosa ha bisogno questi tende a rispondere
all’interno dei confini della propria conoscenza di ciò che ha comprato nel
passato o di ciò che conosce.
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40. QUALI POLITICHE VANNO
“RIVISITATE”
1. Le capacità-performance che
avete o che potreste avere, 1. POLITICHE DI VENDITA
paragonate a quelle della (agenti, venditori diretti,
concorrenza provvigioni, …)
2. POLITICHE DI LOTTO (in
2. In che modo (con quali produzione, nelle vendite,
politiche) vendete e si vende scontistica,)
abitualmente nel vostro 3. POLITICHE DI INVENTORY (chi
settore fa magazzino e in che modo)
4. POLITICHE DI SERVIZIO
3. In che modo i vs. clienti sono (garanzia, manutenzione,
impattati dalle vs. capacità- previsioni,…)
performance e dalle abituali 5. POLITICHE DI PREZZO
politiche di vendite del vs. (abbandonare cost
settore accounting,..)
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41. 41

42. Bisogna rispondere a 4 domande fondamentali che sfidano la logica strategica e il modello di business del settore:
• Tra I fattori che l’industria dà per scontati quali andrebbero eliminati? - obbliga a considerare
l’opportunità di eliminare fattori che sono oggetto di concorrenza da lungo tempo, vengono dati per scontati,
benchè non abbiano più valore o sino addirittura arrivati a distruggere il valore esistente. A volte la percezione
di valore degli acquirenti attraversa un cambiamento fondamentale ma le aziende concentrate sul
benchmarking reciproco non se ne accorgono.
• Quali fattori andrebbero ridotti ben al di sotto dello standard di settore? – obbliga a determinare se la
progettazione dei prodotti/servizi non si sia spinta troppo oltre, le aziende erogano un servzio eccessivo,
aumentando I costi, senza ottenere nulla in cambio.
• Quali fattori andrebbero aumentati ben al di sopra dello standard di settore? – costringe a scoprire ed
eliminare I compromessi imposti ai clienti dall’intero settore
• Quali fattori, mai offerti dal settore, andrebbero inseriti? – aiuta a scoprire fonti totalmente nuove per la
creazione di valore per gli acquirenti, a creare uova domanda e a spostare il pricing strategico del settore.
42

43. 43

44. Uno o più UDE - effetto indesiderato - è/sono la
conseguenza logica di uno o più conflitti non risolti.
I conflitti non risolti da cui dipendono tutti gli UDE di una
realtà sono molto pochi (1-3)
I Thinking Processes Tools sono gli strumenti logici della
TOC con I quali è possibile identificare I conflitti a partire
dagli UDEs
La soluzione al conflitto del cliente è l’innovazione che
dobbiamo realizzare (tecnica o di politiche)
44

45. Quale cliente/tipologia di cliente
Che vendi/potresti vendere
UDE rilevanza frequenza frustrazione
Per rilevanza, frequenza e frustrazione usare la scala: bassa, media, alta
45

46. La sintesi degli UDEs
Per vendere bene una I rappresentanti di MU hanno già
tavola occorre sufficiente competenza tecnica per
dimostrare competenza vendere bene la tavola
tecnica
Rete vendita con
Mi appoggio a
competenza tecnica a costi
rappresentanti di MU
sostenibili
Rete di vendita fruttuosa,
sostenibile e espandibile
(capillare e competente)
Rete vendita capillare e Mi appoggio a
adeguatamente motivata a rappresentanti di accessori
costi sostenibili
I rappresentanti sono
macchine alimentate dalle Il valore della tavola porta a provvigioni
provvigioni interessanti (in rapporto allo sforzo da fare)
solo per rappresentanti di accessori
Organizzare un processo di vendita più articolato
D-D’ = Il processo di vendita è
lasciando al rappresentante solo le fasi in cui è più
concentrato nel rappresentante efficace (relazione/chiusura)
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47. Caso terzista di carpenteria
Il ruolo centrale del sistema di misura delle prestazioni nel evitare
constraint cognitivi
Il concetto di conflitto e la sua importanza vitale nella costruzione di una
offerta irresistibile
La differenza tra richiesta/volontà e necessità
La differenza tra UDEs percepiti e UDEs reali
Un nuovo modo di segmentare il mercato (UDEs, cloud)
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48. Mafia Offer in pratica
Il caso “terzista carpenteria leggera”
Azienda “a conduzione familiare”
Ca. 40 dipendenti
Ca. 5 mln fatturato
Clienti in settori variegati (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale)
Marginalità nei settori estremamente differenziata
Fornitore unico per NESSUN CLIENTE
Offerte fatte in base a kg ferro + qtà ore macchina (valorizzate al solito con cost accounting)
Lead time abbastanza fissi
Affidabilità tipica dei terzisti (primo prendere ordine, poi si vede…)
Raggio di azione sul mercato limitatao da logistica (trasportare aria vestita di ferro costa
caro)
Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti
Numero di richieste da parte dei clienti in calo
Clienti non lamentano problemi di qualità
Abituato a ricevere richieste di offerta
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49. Mafia Offer in pratica
Il caso “terzista carpenteria leggera”
Quali sono le politiche (norme, regole, metriche) che ostacolano la generazione di valore per
il cliente?
Ca. 40 dipendenti
Ca. 5 mln fatturato
Clienti in settori variegati (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale)
Marginalità nei settori estremamente differenziata
Fornitore unico per NESSUN CLIENTE
Offerte fatte in base a kg ferro + qtà ore macchina (valorizzate al solito con cost accounting)
Lead time abbastanza fissi
Affidabilità tipica dei terzisti (primo prendere ordine, poi si vede…)
Raggio di azione sul mercato limitatao da logistica (trasportare aria vestita di ferro costa
caro)
Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti
Numero di richieste da parte dei clienti in calo
Clienti non lamentano problemi di qualità
Abituato a ricevere richieste di offerta
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50. Visione sistemica per la generazione di valore
Diminuzione
Mostrare le connessioni tra I problemi
della profittabilità
Perdita di
opportunità
Aumento dei
costi
Difficoltà con I
clienti
Stabilimenti devono
rischedulare produzione,
starordinari Aumento numero problemi
da inaffidabilità
(expediting, costi
Gravi ritardi di
amministrativi)
produzione
Non siamo in grado di
garantire affidabilità di
fornitura
Non aumentare il numero
di fornitori
Aumentare il numero di
fornitori
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51. Quanto vale questo conflitto
Diminuzione della
profittabilità
I clienti si servono mediamente da 2-3 terzisti
Se ogni cliente decide di rischiare un quarto
degli acquisti su di noi, il ns. Fatturato
Perdita di
opportunità
aumenta del 50%
Aumento dei costi
Difficoltà con I
clienti
Stabilimenti devono
rischedulare produzione,
starordinari Aumento numero problemi
da inaffidabilità (expediting,
costi amministrativi)
Gravi ritardi di
produzione
Non siamo in grado di garantire
affidabilità di fornitura
Non aumentare il numero di
fornitori
Aumentare il numero di
fornitori
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52. Come si risolve questo conflitto
5 passi di focalizzazione (DBR,
replenishment)
Diventare un fornitore
stabilmente veloce e affidabile
Non siamo in grado di garantire
affidabilità di fornitura
Non aumentare il numero di
fornitori
Aumentare il numero di
fornitori
52

53. 53

54. Come presentare una OFFERTA
IRRIFUTABILE
La parte del cervello umano che
presiede le decisioni si chiama –
cervello rettile (old brain)
Ha 450 milioni di anni
54

55. Come presentare una OFFERTA
IRRIFUTABILE
Risponde a 6 stimoli
1. Auto-referenziale – riguarda me e la mia sopravvivenza
2. Contrasto – dice la stessa cosa che ho già sentito e mi distraggo.
Dice o fa qualcosa di opposto e sto attento
3. Input tangibile – semplice, diretto è il massimo
4. L’inizio e la fine – per risparmiare energia il cervello può distrarsi
nel mezzo
5. Stimoli visivi – è il massimo per il cervello “rettile”
6. Emozioni – non siamo macchine che proviamo emozioni, siamo
sentimenti che pensano
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56. CHE COSA CAMBIARE
1. Disaccordo sul problema
Conflitto di fondo, assunti, albero della realtà corrente
IN CHE COSA CAMBIARE
2. Disaccordo sulla direzione della soluzione
Injections
3. Mancanza di fiducia nella completezza della soluzione
Albero della realtà futura
4. Paura di conseguenze negative generate dalla soluzione
Nuvola delle implicazioni negative
COME RENDERE POSSIBILE IL CAMBIAMENTO
5. Troppi ostacoli sulla strada che conduce al cambiamento
Albero dei prerequisiti
6. Riserve sulla nostra capacità/volontà di implementare la
soluzione (e su quella degli altri)
Albero della transizione
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57. Lesson learned - alcuni casi
Graftech - pinless cathod e vedere un mercato finora ignorato
Panificatori riuniti spa
Abbigliamento Mondo Spa
First Class Glasses
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58. Lesson learned - alcuni casi
Graftech - pinless cathod e vedere un mercato finora ignorato
Resistenza termica in un ampio intervallo di temperature, dalle più basse fino a +550 °C (in ambiente
ossidante) o +3000°C (in ambiente inerte). Alta resistenza anche ai repentini cambiamenti termici;
ottima conducibilità termica e capacità di dissipazione del calore.
- Resistenza alla maggior parte degli agenti chimici; (PH 0-14), ad esempio acidi e basi organici ed
inorganici, solventi, cere ed olii (ad esclusione dei componenti fortemente corrosivi, quali acido nitrico,
oleum, acqua regia, sali fusi, ferro fuso).
-Ottima resistenza alle alte pressioni.
- Alta flessibilità, che consente l'adattamento a qualsiasi superficie, anche con minimo serraggio.
- Bassissimo coefficiente di attrito, in quanto è un prodotto autolubrificante, che quindi preserva le parti
in movimento dall'usura.
- Elevata resistenza all'invecchiamento, che consente di ridurre la manutenzione ed i tempi di fermata
degli impianti.
- Completa resistenza alla combustione, che garantisce la sicurezza nell'impiego su impianti soggetti a
rischio di incendio.
- Completa compatibilità per le applicazioni nel settore chimico ed alimentare.
58

59. Lesson learned - alcuni casi
Graftech - vedere un mercato finora ignorato
Valore del mercato conosciuto: 80 mln $
Quota di mercato: 1/3
FCS : premium price
Concorrenti: GDR (premium price) 1/3 Indian and Chineese 1/3
Premium Price: ca. 10 $ / kg
Low cost /Low quality supplier price : 7-8$ / kg
TVC: 3-4$ / kg
Saturazione produzione: max. 50%
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60. Lesson learned - alcuni casi
Compratori mondiali di “dissipazione di calore”
Compratori mondiali di “dissipazione di calore” a
prezzi “accettabili da Graftech
Compratori USA di “dissipazione di calore” a prezzi
accettabili da Graftech
Compratori Mondiali di
Grafite alle usuali
politiche del settore
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61. Lesson learned - alcuni casi
Graftech - Pinless cathod
UDE rilevanza frequenza frustrazione
61

62. Non solo TOC
62

63. fase Toc tools Other tools
1 - segmentazione mercato Cloud e CRT SPIN Selling
(tradizionale), raccolta e analisi dati Tput analysis ABC dei clienti
e UDEs interni Questionario raccolta UDEs 21 domande per sviluppo nuovi
prodotti
Check list da MafiaOfferBootCamp
2 - scelta del campione (aziende, Questionario raccolta UDEs SPIN selling
segmento) e raccolta UDEs del Descrizione macro dei processi e Ciclo esperienziale del cliente
cliente/mercato individuazione vincolo fisico Mappa di utilità offerta al cliente
(eventuale)
3 - costruzione dell’offerta Cloud De Bono Hat
Crt Job-to-be-done
Injs TRIZ e dintorni
FRT
4 - pianificazione (della CRT-FRT SUCCESS
realizzazione) e comunicazione PRT
dell’offerta al mercato TRT
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64. La nostra OFFERTA IRRIFIUTABILE
TOC BOOTCAMP
Avrete:
Un piano di azioni per fare al mercato la vs. “mafia offer”, attraverso :
• Una chiara identificazione dei constraint , sia in termini di politiche che
di mancato sfruttamento delle risorse
• Una valorizzazione del mercato potenziale realmente raggiungibile
Con un mix di training, analisi sul campo, consulenza e coaching.
Soddisfatti e rimborsati
Implementazione del piano a success fee
Valida se accettata entro 4 settimane
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65. GRAZIE PER L’ATTENZIONE
65