Ferramentas Lean para Gestão

Ferramentas de Gestão Lean
Curso de Especialização em Lean
Manufacturing
Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.

Bibliografia Básica
• Criando Fluxo Contínuo, Mike Rother, Rick Harris.
• Criando o Sistema Puxado Nivelado, Art Smalley.
• Gerenciando para o Aprendizado. John Shook
• Entendendo o Pensamento A3. DurWard K. Sobek II, Art Smalley.
• CORRÊA, H. L., GIANESI, I. G.. Just-in-Time, MRPII e OPT – Um
Enfoque Estratégico. São Paulo: Atlas. 1996.
• IMAI, M.. Kaizen, a Estratégia para o Sucesso Competitivo. São
PPaauulloo:: IIMMAAMM.. 199994..
• MOURA, R. A.. Kanban, a Simplicidade do Controle da
Produção. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas. 1989.
• MOURA, R. A.. Sistema Kanban de Manufatura “Just-in-
Time”. São Paulo: IMAM. 1984.

Proposta da Disciplina
• A disciplina proposta é a ultima disciplina do curso, as
disciplinas já trabalhadas foram:
» Administração da Produção
» Engenharia da Qualidade Lean
» Gerenciamento de Processos
» Mapeamento ddee FFlluuxxoo ddee VVaalloorr
» Filosofia Lean – Kaizen
» Simulação em Sistemas de Manufatura
» Logística e Supply Chain
» Projeto de Célula Lean
» Ferramentas de Gestão Lean.

Ementa - Ferramentas de Gestão Lean
• Mapa do fluxo de valor (Value Stream Mapping).
• Mapeamento das atividades do processo.
• Matriz de resposta da cadeia de suprimentos.
• Layout na manufatura enxuta.
• Formação de células ddee pprroodduuççããoo..
• Sistema Kanban de controle da produção.
• Cinco elementos da manufatura enxuta.
• Just-in-Time.
• Kaizen.

Avaliação da Disciplina
• A avaliação da disciplina se dá por trabalho, seguindo
modelo institucional que deve ser idealizado pelo
professor.
• Tema a ser abordado, responder à pergunta: como sair
de uma lógica ferramentista para uma lógica técnica de
iimmppllaannttaaççããoo??
• Formato Webquest da Instituição. Máximo de 6 páginas.
• Utilizar literatura disponível.

01.Mapa do Fluxo de Valor (Value Stream
Mapping)
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 6

10 MANDAMENTOS DA MELHORIA
1. Abandone ideias fixas;
2. Pense em maneiras de tornar as coisas possíveis;
3. Não precisamos de desculpas;
4. Vá atrás da solução simples, não da perfeita;
5. Corrija erros na hora em que eles ocorrerem;
6. Use seu conhecimento, nnããoo aa ssuuaa ccaarrtteeiirraa;;
7. Problemas são oportunidades;
8. Repita “por quê?” cinco vezes;
9. Ouça a opinião de seus colegas;
10. A melhoria deve ser contínua.
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 7 7

O que é ser enxuto?
Do original... Lean
Em Espanhol... Esbelto
Em Português (de Portugal)...Magro
Porém o que significa ser enxuto?

Ser enxuto...
• É muito mais do que simplesmente um sistema eficiente
de produção;
• Na produção enxuta, avalia-se o fluxo de valor do
produto para identificar e eliminar os desperdícios do
processo.
• Fluxo de valor, implica em uma série de passos do
processo que agregam valor para o cliente.
9

Fluxo de Valor
• Nas organizações, existem vários fluxos de valor.
• Nestes Processos, cada família de produtos ou
serviços segue um determinado fluxo de valor.
• Os principais tipos de um fluxo de valor em uma
10
organização são:
• do conceito ao lançamento;
• da venda à programação;
• da programação à entrega do produto.

Abrangência dos Fluxos de Valor
Pesquisa de
Mercado
Definição do
conceito
Idéias MKT e
Design (P&D)
Especificações de
pprroodduuttoo ee
processo
Vendas, Distribuição
e Entrega
Produção em
escala
Prototipagem
e testes

O que é o VSM?
• É uma ferramenta que nos ajuda a enxergar e
entender o fluxo de material e de informação na medida
em que o produto segue o fluxo de valor.
• Representa o fluxo e não a capacidade.
12

Porque o VSM é uma ferramenta essencial?
• Ajuda a visualizar mais do que processos individuais.
Enxerga-se o fluxo;
• Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdício no
fluxo de valor;
• Fornece uma linguagem comum para tratar dos
processos de manufatura;
• Torna as decisões sobre o fluxo visíveis. Evidencia
muitos detalhes e decisões do chão de fábrica que
“somem” por omissão nos fluxos tradicionais;
13

Porque o VSM é uma ferramenta essencial?
• Junta conceitos e técnicas enxutas, que ajudam a evitar
a implementação de algumas técnicas de forma isolada;
• Forma a base de um plano de implementação;
• Mostra a relação entre o fluxo de material ee oo fflluuxxoo ddaa
informação;
• É uma ferramenta qualitativa que descreve em detalhes
como a sua unidade produtiva deveria operar para criar
fluxo contínuo.
14

Como usar o VSM?
• De forma aleatória?
• Por demanda?
• De forma estruturada?
• Outra?
15

Antes de tudo...
• Para ser útil, o VSM necessita estar inserido dentro do
contexto estratégico da empresa;
• Como tal, esta ferramenta precisa de uma aplicação
direcionada para maximizar seus resultados.
• Quando possível, sua aplicação deve estar
condicionada à realização de um programa de melhoria.
16

Programas de Melhoria – Análise executiva
• O que deveríamos questionar ao pensar
em um programa Lean?
17
Figura acessada em: projetovemser.com.br

Programas de Melhoria – Análise Executiva
• O que a cultura organizacional e o
treinamento dos colaboradores permite
fazer de fato e em quais níveis de
qualificação?
18
Figura acessada em: daiachagasrp.blogspot.com

• Como está a utilização das ferramentas já
existentes na organização?
• Podemos identificá-las e avaliá-las?
Figura acessada em: hospitaleducacional.com

• Qual a atuação do corpo gerencial da
organização (em todos os níveis) na
busca contínua do aprendizado e da
melhoria?
20
Figura acessada em: http://www.advanced-eng.com.br/sobretpm.htm

• O que já se faz em termos de gestão para
a melhoria? Existe a atuação de grupos
de melhoria? Grupos de solução de
problemas e outros?
Figura acessada em: pt.dreamstime.com

• Quais ferramentas de melhoria de
processos são utilizadas?
• Quais áreas as utilizam?
• Quais são os seus objetivos ddee aapplliiccaaççããoo??
Figura acessada em: http://ciqs.fe.up.pt/ciqs/?q=pt-pt/node/3

• Em geral, estas questões são elaboradas
no momento em que as organizações
necessitam de alguma mudança;
• Normalmente, o nível executivo faz os
questionamentos, cabendo ao corpo
gerencial e técnico buscar as respostas a
eles.

Início da segunda aula

Programas de Melhoria – Respondendo...
• Para responder as questões, torna-se
necessário:
• Realizar um diagnóstico do uso das
Ferramentas de gestão na organização.
• Neste diagnóstico, procurar iiddeennttiiffiiccaarr oo
estágio atual de aplicação da ferramenta:
• Não implantada;
• Iniciada a implantação em áreas piloto;
• Implantada parcialmente na organização
• Implantada totalmente.

• Como se trata de uma análise visando o direcionamento
da implantação de uma ferramenta enxuta, torna-se
necessária:
• a identificação e o uso dos desperdícios do processo
como complemento para a identificação de pontos de
ganho de produtividade.

• Os Oito desperdícios são:
• Superprodução;
• Espera;
• Transporte;
• Processamento impróprio;
• Excesso de Estoque;
• Movimentação de pessoas;
• Qualidade - Refugos e Retrabalhos.
• Pessoas mal aproveitadas

Exemplo de Análise Executiva de Ferramentas
Depto A
Depto B
Depto C
Superprodução
Espera
Transporte
Processamento
Estoque
Movimentação
Qualidade
Pessoas
Não implantada;
Iniciada a implantação em
áreas piloto;
Implantada parcialmente
Implantada totalmente.
Participação de lucros
Análise Crítica ISO 9001
5S
TQM – padronização
TQM – On the job training
TQM – Indicadores
TQM – PDCA/MASP
Controle de Qualidade
Grupos de Melhoria
FMEA 28

• Outra forma de decidir qual a forma de aplicação e
desenvolvimento de um sistema Lean é a análise de
Oportunidades e ameças perante o mercado.
• As ferramentas que podem ser utilizadas são:
• Participação em eventos, como por exemplo, Lean
Summit (Evento bienal: 2008, 2200100,, 2200122......));;
• Realização de Benchmarkings de Processo.
29

Resultados de Programas Lean
EMPRESA CRITÉRIO RESULTADOS
NESTLÉ
Produtividade ganho de 20%
Retrabalho redução de 42%
Perda de Matéria-Prima redução de 38%
DOCOL
Área Montagem redução de 40%
Produtividade Montagem ganho de 60%
30
Fonte: LLeeaann SSuummmmiitt 22000088
MANGELS
Estoque redução de 61%
Lead Time redução de 72%
WHIRLPOOL
Lead Time redução de 70%
Área ganho de 1 Maracanã
EMBRAER
Área ganho de 6.157 m2
Qualidade ganho de 35%
Produtividade ganho de 57%

Resultados de Programas Lean
EMPRESA CRITÉRIO RESULTADOS
BOMBRIL
NORDESTE
Redução no tempo de setup Ganho de 69,6%
Índices de avaria Redução de 54%
Paradas de Manutenção Redução de 84,7%
BRF – Brasil Foods
Rendimento da linha – produto A Aumento de 1,6%
Custo do produto A
FFoonnttee:: LLeeaann SSuummmmiitt 22001100
31
Redução de 18%
J. Macêdo
Número de turnos Redução de 33% (de 4 p/ 3)
Aumento de capacidade Aumento de 32%
Melhoria de eficiência OEE Aumento de 61%
Redução de FTEs (Pessoas) redução de 26%

Exemplo de Relatório de Benchmarking (Útil)
Item
comparativo
EMPRESA VISITADA EMPRESA VISITANTE Ref
Operação Prestadora de serviços no ramo metal
mecânico. Líder de mercado em produção de
tubos e conexões de aço. Presença em 12
países.
Ramo Logístico; Segundo colocado no mercado de
transporte de containers mundial. Presença em 130
países;
-
Equipe 1 Diretor, 1 facilitador de melhoria contínua
(Nível Gerencial), 1 facilitador de sistemas de
gestão, 1 facilitador de marketing interno.
1 Diretor do programa, 1 Gerente do programa, 8
facilitadores produtivo. Equipes de apoio por unidade
(6).
+
Formação
Técnica
Equipe central com especialização de lean
manufacturing. Facilitadores, todos com
formação em engenharia. Facilitadores:
formados in house.
Equipe central, formação superior, com experiência
prática.
Equipe central captada do mercado
-
LEGENDA: + Ponto forte; -- Oportunidade de melhoria (Forte) - Oportunidade de Melhoria (Média) O Neutro
Metodologias Lean, Qualidade Total, Business Process
Management (BPM), TQC.
Lean manufacturing, Lean Office -
Área de
atuação
Lean Office, Seis Sigma, excelência
organizacional. Padronização de processos.
Padronização de Processos; Lean manufacturing e
Lean Office. Excelência organizacional.
-
Operação Operação em uma única área. Operação em áreas distintas, departamentalizadas. O
Maturidade do
Está no estágio de migração para a Gestão por
programa
processos, com implantação do sistema de
gestão nas áreas promotoras
Está no estágio de endereçamento de problemas, com
vistas à estabilização do programa, ainda necessita de
convencimento de gestores (Gestão por projetos)
-
32
• Neste caso, recomenda-se resumir as principais ações das
empresas visitadas e os principais ganhos, de forma a fornecer
informações para a tomada de decisão quanto ao formato do futuro
programa de Lean Manufacturing;

Sugestão de Tabela Comparativa
Empresa Principais Ações Principais Ganhos
Metal
mecânica
Alinhamento da cultura de gestão Resultado operacional de
R$ X milhões
Criação de estrutura dedicada ao Lean Aumento de produção
Suporte de consultoria externa Economia do investimento
de uma linha de produção
Comprometimento da alta direção Lotes de produção flexíveis.
Alimentícia Alinhamento da cultura interna Redução ddee ddeessppeerrddíícciiooss
Criação de estrutura compartilhada – TI
e Lean
Ganho de área fabril
Suporte criado in house Redução de retrabalho
Forte comprometimento da alta direção Redução de lead time de
desenvolvimento.
33

Resultados deste tipo de análise
• Decisão executiva quanto à:
• Instalação de um programa de Lean Manaufacturing;
• Adoção ou não de uma consultoria externa (podendo
ou não ter o objetivo de transferência de tecnologia);
• Estruturação da empresa para a aplicação do Lean
Manufacturing:
• Criação de equipe dedicada ou não;
• Programas de treinamento para facilitadores e
gestores
• Orçamento a ser utilizado
• Definição da tática a ser utilizada para o
desdobramento do Lean Manufacturing na
organização
34

Táticas mais comuns...
• Ter um patrocinador engajado e atuante, em nível
executivo;
• Incluir formalmente o Lean na cultura organizacional;
• Utilizar grupos multidisciplinares;
• Estabelecer regras claras de participação, dedicação
das pessoas e comprometimento para o resultado;
• Realizar a sensibilização e definição das estratégias do
programa como primeira atividade;
• Implantar o modelo de manufatura enxuta em áreas
piloto e depois expandir a atuação para as demais
áreas;
• ...
35

Mas....
Qual era a pergunta mesmo?
36

Como usar o VSM?
• De forma aleatória?
• Por demanda?
• De forma estruturada?
• Outra?
37
Figura acessada em: http://ciqs.fe.up.pt/ciqs/?q=pt-pt/node/3

Devemos usar os VSM...
• De forma controlada, como um instrumento para o
atingimento das estratégias do programa;
• De maneira a cobrir os processos principais de
agregação de valor da organização;
• De forma direcionada a atingir o máximo de resultado
em um processo importante da empresa.
• Conforme o nível de implantação, podemos usar
qualquer um dos três tipos...desde que ajude na
implantação do programa Lean
38

Por Onde Começar?
Primeiro impulso: VSMs Aleatórios ou Isolados
Facilidade: atuar em processos que iniciam e terminam dentro de fronteiras
(organizacionais) bem definidas.
Problema:
» Foco na estrutura e não no processo.
» Grandes oportunidades de melhoria que estão nas interfaces ao
longo do fluxo se perdem.
» Perda de visão de oportunidades de fundir ou eliminar atividades dos
vários processos.
» Risco de “otimizar” processos isolados que não agregam valor,
agregam custo.

Mapa de fluxo de valor isolado...
Para não forçar mais trabalho por um sistema ruim:
Desper-
-dício
Trabalho
que agrega
valor
Trabalho
que agrega
Desper-
-dício
Aumento da
capacidade
Trabalho que não
agrega valor
Aumentar a saída sem eliminar os desperdícios causa mais
desperdício e aumenta a carga de trabalho
valor
Trabalho que não
agrega valor

Por Onde Começar?
Muito Comum: VSMs por Demanda
Facilidade: atuar conforme solicitação dos clientes internos, difundir a
metodologia e filosofia Lean onde for solicitado.
Problema:
» Foco em processos, por vveezzeess iissoollaaddooss ddoo ttooddoo..
» Grandes oportunidades de melhoria que estão nas interfaces ao longo
do fluxo se perdem: ocorrem problemas quando um gestor quer a
melhoria e o outro não.
» Perda de oportunidades devido à falta de interesse de gestores da
empresa.
» Risco de perder as melhorias feitas no processo devido a falta de
interesse dos gestores não participantes (entropia).

Por Onde Começar?
Muito Comum: VSMs Direcionados
Facilidade: atuar principalmente nos processos diretos de agregação de valor
ao cliente, sem descuidar da aplicação em processos de apoio ou
estratégicos para a organização.
Problema:
» Sem o cuidado adequado, pode ignorar os processos estratégicos e de
apoio que sustentam a agregação de valor;
» Perda de aliados dentro da organização devido a um foco estreito
demais nos processos .
» Risco de perder as melhorias feitas no processo devido a falta de
interesse dos gestores não participantes (entropia).

VSM por demanda ou direcionados
• Para aumentar a eficiência por meio da melhoria contínua:
Desper-
-dício
Trabalho
que agrega
valor
Desper-
-dício
Trabalho
que agrega
valor
Aplicar o
Processo
enxuto
Agregação
de valor
adicional
Resultados
Trabalho que não
agrega valor
Trabalho que
não agrega
valor
• Use a melhoria contínua para aumentar a porção do trabalho que
agrega valor, ao invés de construir um grande sistema de entrega de
desperdícios.

“Curva S” da Melhoria
Necessidade Stability
point PDCA
A empresa puxa os trabalhos de
melhoria
Breakthrough point
A melhoria empurra os trabalhos
Tempo
Proof of concept

Exemplo de Programas Lean – Embraer, Programa
P3E - Programa de Excelência Empresarial Embraer

Filosofia Lean na Embraer

Células de Trabalho na Embraer

Resultados Lean na Embraer

Conceitos Importantes para um
mapeamento de fluxo de valor

Relembrando...
• Dentro de um processo existem:
• Atividades que Agregam Valor:
• Transformam ou conformam materiais ou informações
• O cliente deseja e se dispõe a pagar por ela.
• É feita corretamente na primeira vez.
• Atividades que Não Agregam Valor, mas são Necessárias:
• Não criam valor, e não podem ser eliminadas ccoomm bbaassee nnaa
tecnologia corrente de produto e processos. .
• Necessárias (regulamentos, leis, etc)
• Necessárias devido a falta de robustez do processo.
• Atividades que Não Agregam Valor:
Consomem recursos e não criam valor aos olhos do cliente.
O cliente não se dispõe a pagar.
Perda pura.

Desperdícios
• Definição: Qualquer atividade que consuma recursos
mas não crie valor para o cliente.
• Cuidados ao avaliar os desperdícios:
» Eles são um sintoma, não a causa raiz de um
problema;
» Apontam para problemas dentro do sistema (tanto
no nível das atividades quanto nnoo nníívveell ddoo ssiisstteemmaa))..
» Ao buscar soluções, precisamos encontrar e tratar
as causas raízes dos desperdícios.

Os três companheiros: Mura, Muri e Muda
• São chamados de os 3 MU no Japão
• Os muda nos oferecem um check-list útil para iniciarmos os
kaizen.
• Mura e Muri nos oferecem lembretes úteis para iniciarmos
o kaizen no Gemba.
• Muri significa Esforço e Mura significa irregularidade.
• Qualquer coisa extenuante ou irregular constitui um
problema, tanto o Mura quanto o Muri são muda a ser
61
eliminado.
Desperdícios
Irregularidade
Esforço
Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp.

Muri (Trabalho Extenuante)
• O Muri pode ser identificado sempre que ocorrer
atraso na execução de uma atividade, ou quando
uma atividade provoca esforço a mais do operador.
• Esta análise de esforço dos operadores, em conjunto
com a identificação dos gargalos da linha e com a lista
de desperdícios (Muda) constituem check-lists úteis
para dar início a um Gemba kaizen.

Eliminação de Muda
• Eliminação de desperdícios é a atividade Kaizen
mais fácil de começar.
• O custo de implementar a eliminação do desperdício
é geralmente muito baixo.
• A eliminação dos desperdícios deve ocorrer nas
áreas produtivas, administrativas e de serviços.
• O ponto inicial da eliminação dos desperdícios
sseemmpprree ppaassssaa ppeellooss 55SS..

Relação entre Mura, Muri e Muda...
Sobrecarga
Variabilidade
Desperdícios/
Problemas
NARUSAWA SHOOK, 2009

Três Níveis de Desperdícios (Problemas)!
Alto Nível: Desperdícios que
resultam de políticas de gestão
específicas, tal como geração de
estoques que ‘algum dia poderá
ser vendido”.
Nível médio:
Desperdícios que
não podem ser
eliminados
imediatamente,
necessitam de
combate na fonte,
de uma forma
ampla e
sistemática.’
Frutos baixos:
Desperdícios que
podem ser eliminados
rapidamente em
atividades de rotina

Ponto de Partida do Fluxo: Expulsão de
desperdícios a partir do processo pacemaker
Border
Pacemaker
MUDA
Internal Transport –
Warehouse
Internal
Process
of Line
Transport
(Mizu Trains)
(Supermarket)
Receiving
From Suppliers
Tornado possível a
partir do uso de
contentotores para
criação de fluxo.

Ponto de Partida do Fluxo: Expulsão de desperdícios a partir do
processo pacemaker
Line
BoL
MUDA
Line
BoL
MUDA
Mizu
Supermarkets
Inbound
Cliente
Mizu
Supermarkets
Outbound
Fornecedor
Quando o cliente e o fornecedor trabalham para eliminar o Desperdício de uma forma
convergente o resultado é a ELIMINAÇÃO DE MUDA na totalidade da CADEIA DE
FORNECIMENTO.

Kaizen....
• É uma palavra de origem japonesa que significa
“Melhoria Contínua”.
• KAI = MUDANÇA
• ZEN == BBOOMM,, PPAARRAA MMEELLHHOORR
• KAIZEN = MELHORIA CONTÍNUA...
SEMPRE!

Princípios de Melhoria Contínua...
Ir ao Gemba O local onde acontece a ação, onde se
acrescenta valor;
Observar Gembutsu Máquinas, materiais, pessoas,
ferramentas, equipamentos, layout,
gestão visual, informações, g
69
Procurar: MUDA
MURA
MURI
-- desperdício
-- variabilidade
-- esforço extenuante
Fazer KAIZEN - melhoria contínua

Brown Paper – Papel Marrom
71

Brown Paper – Papel Marrom
72
EMBRAER – FONTE LEAN SUMMIT 2010

Técnica do Papel Marrom
• Análise e avaliação em equipes de trabalho
• Todos participam da análise e avaliação do processo
mapeado.
• Todos questionam o processo atual.
• Todos identificam problemas e etapas ou atividades
esquecidas e sugerem melhorias.
• Ao final, os participantes sugerem formas melhores de
realizar atividades e/ou tarefas.
73

Demanda dos clientes
• Entender como funciona a demanda é fundamental para
a criação de um processo enxuto.
• Para isso, busca-se sempre a captação de informações
sobre clientes e mercado antes do início do VSM
74

Demanda dos Clientes - Tempo Takt
• O tempo Takt expressa a necessidade de demanda do
cliente através da razão de entrega de um produto ou
serviço, isto é, o tempo com que um produto/serviço
deve ser completado para atender a demanda do
cliente.
• Tempo Takt = Tempo úúttiill ddee ttrraabbaallhhoo
Necessidade do cliente (consumo)
75

Ferramentas de criação de fluxo contínuo
Para se implantar o fluxo contínuo pode-se aplicar
algumas ferramentas específicas, entre elas:
Cell Design;
Trabalho Padronizado;
BBaallaanncceeaammeennttoo;;
FIFO;
Kanban;
Trem Logístico...
Entre outros.

Bom final de Semana!
Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
Jaraguá do Sul, 12/05/2012.

Texto – Fonte Arial Normal – Máx.14pt / Mín.12pt – Preto – Centralizado

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