UNE APPROCHE DE PLANIFICATION ET DE GESTION DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL INSPIRÉE DU LEAN ET DU PHÉNOMÈNE NATUREL D'ÉMERGENCE. Présenté à la communauté de pratique en planification du PMI Montréal, le 30 avril 2004. Contenu: 1- La gestion du changement Ver 1.0 2- La gestion du changement Ver 2.0 3- 8 règles du Lean et la gestion du changement 2.0 4- 8 ingrédients d’un changement réussi par le Lean 5- Le «Changeboxing» comme approche de gestion du changement inspirée du Lean - Origines - Fonctionnement - Exemples d’application 6- Conclusions et discussions

1. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 1AgiLean
™™
LE CHANGEBOXING ET LA PLANIFICATION
DE PROJET PAR ÉMERGENCE
UNE APPROCHE DE PLANIFICATION ET DE GESTION DU
CHANGEMENT ORGANISATIONNEL INSPIRÉE DU LEAN ET DU
PHÉNOMÈNE NATUREL D'ÉMERGENCE
Claude Emond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
Associé principal, Les Entreprises Quali-Scope Inc.
30 avril 2014
Figure extraite et adaptée de
Culture and Complexity de Richard Seel
AgiLean
™

2. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 2AgiLean
™
Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
Éducation Expérience
Expérience de formateur en GP

3. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 3AgiLean
™
Claude Émond, ing, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
 Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce
 Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College,
Kingston , Maîtrise McGill
 MBA Queen’s/Ottawa
 Project Management Professional du PMI et Project Management
Master de Brainbench.
 Co-leader international pour le développement de la nouvelle
norme du PMI pour la gestion des portefeuilles de projets
 Coach, formateur et conférencier en agilité organisationnelle et en
gestion de projet Lean et agile
 Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des
autres

4. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 4AgiLean
™
AGENDA
 La gestion du changement Ver 1.0
 La gestion du changement Ver 2.0
 8 règles du Lean et la gestion du changement 2.0
 8 ingrédients d’un changement réussi par le Lean
 Le «Changeboxing» comme approche de gestion
du changement inspirée du Lean
 Origines
 Fonctionnement
 Exemples d’application
 Conclusions et discussions

5. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 5AgiLean
™
La gestion du changement Ver 1.0
1948-1951
Le modèle en 3 temps de Lewin
1996
Le modèle en 8 mouvements de Kotter
• créer un sentiment d'urgence
• former une coalition puissante
• développer une vision et une stratégie
DégelDégel
ChangementChangement
RegelRegel
• communiquer la nouvelle vision
• donner à tous le pouvoirde changer
• démontrer des résultats à court
terme
• bâtir sur les premiers résultats pour
accélérer le changement
• ancrer les nouvelles pratiques dans la
culture d'entreprise

6. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 6AgiLean
™
La gestion du changement Ver 1.0
1948-1951 1996
Le modèle en 3 temps de Lewin Le modèle en 8 mouvements de Kotter
• créer un sentiment d'urgence
• former une coalition puissante
• développer une vision et une stratégie
DégelDégel
ChangementChangement
RegelRegel
• communiquer la nouvelle vision
• donner à tous le pouvoirde changer
• démontrer des résultats à court
terme
• bâtir sur les premiers résultats pour
accélérer le changement
• ancrer les nouvelles pratiques dans la
culture d'entreprise

7. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 7AgiLean
™
Changement «planifié» (Lewin-Kotter)
(Paradigme «traditionnel»)
• Linéaire et contrôlable (du haut vers le bas)
• Le début, le milieu et la fin du parcours sont
clairement définis (planifiables à l’avance)
• Piloté en séquence par les dirigeants
• Promesse de succès et rejet implicite du passé
La gestion du changement Ver 1.0

8. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 8AgiLean
™
IMPLICATION
Aucune Complete
4,459
EMPLOYÉS
1,454
SUPERVISEURS
1,233
DIRIGEANTS
Source: Overcoming Resistance to Change during transformation: a short discourse, Michael Dugan, Software Technology
Étude sur l’implication des parties prenantes dans la gestion du changement
(Kaufman Consulting Group)
La gestion du changement Ver 1.0

9. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 9AgiLean
™
Changement «planifié» (Lewin-Kotter)
(Paradigme «traditionnel»)
• Linéaire et contrôlable (du haut vers le bas)
• Le début, le milieu et la fin du parcours sont
clairement définis (planifiables à l’avance)
• Piloté en séquence par les dirigeants
• Promesse de succès et rejet implicite du passé
======== Constats==============
• Normalement lent
• Chronophage (prend beaucoup de temps)
• Souvent accompagné de résistance
• Souvent dépassé (out-of-date) une fois mis en place
La gestion du changement Ver 1.0

10. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 10AgiLean
™
La gestion du changement Ver 1.0

11. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 11AgiLean
™
IMPLICATION
Aucune Complete
4,459
EMPLOYÉS
1,454
SUPERVISEURS
1,233
DIRIGEANTS
Ce qu’il ne faut surtout pas faire !!
Source: Overcoming Resistance to Change during transformation: a short discourse, Michael Dugan, Software Technology
La gestion du changement Ver 1.0

12. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 12AgiLean
™
Pourquoi ça ne fonctionne pas ou si peu?
• Retour sur l’investissement sur l’implantation
d’un système «ERP», après 5 ans: 0,5 %
• Transformer une organisation, c’est:
 d’abord et avant tout changer les valeurs et
croyances profondes des individus qui la
composent
 une mutation de l’identité culturelle, autant
collective qu’individuelle
La gestion du changement Ver 1.0

13. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 13AgiLean
™
Pourquoi ça ne fonctionne pas ou si peu?
• Une nouvelle culture ne se planifie pas…elle
ÉMERGE, ce seulement si les conditions
requises sont là …
• … «On ne peut décider pour les autres
quand et comment ils vont changer, autant
individuellement que collectivement»
(Sylvain Gonthier)
• Nous sommes en présence d’un système
adaptatif complexe (C.A.S.)
La gestion du changement Ver 1.0

14. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 14AgiLean
™
La nature de l’entité qu’on veut changer
Un Système Adaptatif Complexe
(C.A.S. – Complex Adaptive System)
La gestion du changement Ver 1.0

15. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 15AgiLean
™
15
Figure extraite de Culture and Complexity de Richard Seel, et adaptée par Claude Emond
Status Quo
Émergence
Évolution
SENTIMENTD’URGENCEGÉNÉRALISÉ
Auto-
organisation
La gestion du changement Ver 1.0

16. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 16AgiLean
™™
S’il y a besoin et désir de changer, il faut favoriser :
B- l’auto-organisation
C- l’émergence de
processus correcteurs au
niveau local
D- l’évolution des équipes,
de leur structure et de leur
processus face aux
nouveaux changements dans
leur environnement
Figure extraite et adaptée de
Culture and Complexity de Richard Seel
BESOIN ET
DÉSIR DE
CHANGER
La transformation d’un «C.A.S»
La gestion du changement Ver 1.0

17. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 17AgiLean
™™
La transformation d’un «C.A.S»
La gestion du changement Ver 1.0

18. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 18AgiLean
™
AGENDA
 La gestion du changement Ver 1.0
 La gestion du changement Ver 2.0
 8 règles du Lean et la gestion du changement 2.0
 8 ingrédients d’un changement réussi par le Lean
 Le «Changeboxing» comme approche de gestion
du changement inspirée du Lean
 Origines
 Fonctionnement
 Exemples d’application
 Conclusions et discussions

19. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 19AgiLean
™
La gestion du changement Ver 2.0
1999 2005-2009 2010

20. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 20AgiLean
™
La gestion du changement Ver 2.0
1999 2005-2009 2010

21. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 21AgiLean
™
La gestion du changement Ver 2.0
World Cafe
Open Space
Forum
Dynamic
Facilitation
Art of Hosting
Peer Spirit
Circle Changeboxing
EMOND 2004-
Open Agile Adoption
Dan Mezick 2012-
1985
19951995
2005
Future Search
1992
Appreciative
Inquiry
1984
1998

22. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 22AgiLean
™
Changement «émergent»
(Senge, Owen, Rough, Holman, Mezick, Emond, etc.)
(«Nouveau» paradigme)
• Processus continu d’expérimentation et
d’adaptation (non-linéaire)
• Changement implique normalement des niveaux
et des fonctions organisationnelles multiples
(désordonné, compliqué, délicat)
• Itérations (essai et erreur) nécessaires
• Les dirigeants sont les gardiens de la culture (les
valeurs) pour que le «bon» changement émerge
La gestion du changement Ver 2.0

23. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 23AgiLean
™
Changement «émergent»
(Senge, Owen, Rough, Mezick, Emond, etc.)
(«Nouveau» paradigme)
• Planification «émergente» du bas vers le haut
• Itinéraire désordonné, quelquefois «inefficient»
mais «mobilisateur»
• Les dirigeants doivent lâcher prise sur le
contrôle à tout prix
• Effets et résultats souvent imprévisibles….
• ….normalement accélération du changement et
maximisation des bénéfices
La gestion du changement Ver 2.0

24. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 24AgiLean
™
AGENDA
 La gestion du changement Ver 1.0
 La gestion du changement Ver 2.0
 8 règles du Lean et la gestion du changement 2.0
 8 ingrédients d’un changement réussi par le Lean
 Le «Changeboxing» comme approche de gestion
du changement inspirée du Lean
 Origines
 Fonctionnement
 Exemples d’application
 Conclusions et discussions

25. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 25AgiLean
™
La vraie signification du mot Lean
8 règles du Lean et gestion du changement 2.0

26. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 26AgiLean
™
Lean = amélioration «par l’utilisateur»
La vraie signification du mot Lean
8 règles du Lean et gestion du changement 2.0

27. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 27AgiLean
™
1. Le dernier planificateur
2. Suivi du % promesses complétées
(PPC)
3. Équipe de projet étendue
4. Pour et par des humains
5. La vague déferlante
6. Ouvrir, s’adapter et fermer en
continu
7. Exécution de petites promesses
en mode «une tâche à la fois»
8. Mise en place du Lean par le Lean
8 règles du Lean et gestion du changement 2.0

28. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 28AgiLean
™
8. Mise en place du Lean par le Lean
Parler
Marcher
8 règles du Lean et gestion du changement 2.0

29. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 29AgiLean
™
AGENDA
 La gestion du changement Ver 1.0
 La gestion du changement Ver 2.0
 8 règles du Lean et la gestion du changement 2.0
 8 ingrédients d’un changement réussi par le Lean
 Le «Changeboxing» comme approche de gestion
du changement inspirée du Lean
 Origines
 Fonctionnement
 Exemples d’application
 Conclusions et discussions

30. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 30AgiLean
™
La nécessité d’aligner les différents intérêts !!
8 ingrédients d’un changement par le Lean
INTÉRÊTS INDIVIDUELS
INTÉRÊTS DU GROUPE

31. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 31AgiLean
™
Les 8 règles du Lean
8 ingrédients d’un changement par le Lean (1/2)
CONFIANCE
MUTUELLE
VISION
COMMUNE
COMPÉTENCES
SABOTAGE
CONFUSION
ANXIÉTÉ
SENTIMENT
D’URGENCE
GÉNÉRALISÉ
AFIN DE
AUCUN
CHANGEMENT
GLOBAL
SINON

32. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 32AgiLean
™
RECONNAIS-
SANCE
(incitatifs)
Les 8 règles du Lean
RESSOURCES
PLAN D’ACTION
PARTICIPATIF
BÉNÉFICES
MUTUELS
RAPIDES À
COURT TERME
CHANGEMENT
ALÉATOIRE
(courbe de Rogers)
FAUX
DÉMARRAGE
DÉCOURA-
GEMENT ET
PERTE DE
MOMENTUM
COLÈRE
AFIN DE SINON
8 ingrédients d’un changement par le Lean (2/2)

33. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 33AgiLean
™
AGENDA
 La gestion du changement Ver 1.0
 La gestion du changement Ver 2.0
 8 règles du Lean et la gestion du changement 2.0
 8 ingrédients d’un changement réussi par le Lean
 Le «Changeboxing» comme approche de gestion
du changement inspirée du Lean
 Origines
 Fonctionnement
 Exemples d’application
 Conclusions et discussions

34. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 34AgiLean
™
Origine
Le «Changeboxing»
• Travaux sur
l’implantation de la GP à
l’IREQ de 2001-2004
• Conférence de Claude
Émond et Claude Jasmin
sur le projet, les C.A.S.
et le modèle «Emond-
Jasmin» – matinée PMI
Montréal de mai 2004
Future Search
1992Appreciative
Inquiry
1984

35. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 35AgiLean
™
 S’inspire de la gestion de projet Lean
 Vise à accélérer l’émergence des changements
recherchés
Le «Changeboxing»
UTILISÉ PAR: ENSEIGNÉ PAR:

36. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 36AgiLean
™
Le «Changeboxing»
Un TIMEBOX c’est :
• blocs de travail courts et «gelés»
• équivalent aux «versions» de
logiciels
Début
Résultat tel
que DÉSIRÉ
Changeboxing = «Change» + «Timeboxing»

37. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 37AgiLean
™
Émergence d’un changement issu d’un désir collectif
Besoin collectif de changer =
Auto-organisation =
Émergence d’une solution
Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing»

38. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 38AgiLean
™
Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing»

39. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 39AgiLean
™
DIAGNOSTIC COLLECTIF
MISE A NIVEAU
«CHANGEBOX»
ESSAI DU
PROTOTYPE
AJUSTEMENT
APPROPRIATION
AMÉLIORATION
Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing»

40. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 40AgiLean
™
Développement en mode «changeboxing»
Le «Changeboxing»

41. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 41AgiLean
™
Le «Changeboxing»
Exemple- Implantation de la gestion de projet
DÉFINITION
R&R
CLÔTURE &
TRANSFERT
PLAN. & SUIVI

42. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 42AgiLean
™
Développement en mode «changeboxing» et .
les 8 ingrédients essentiels d’un changement durable
Le «Changeboxing»
SENTIMENT
D’URGENCE
GÉNÉRALISÉ
CONFIANCE
MUTUELLE
VISION COMMUNE
COMPÉTENCES RESSOURCES
RECONNAISSANCE
(incitatifs)
NOUVELLES
COMPÉTENCES
PLAN D’ACTION
PARTICIPATIF
NOUVELLES
RESSOURCES
BÉNÉFICES MUTUELS
RAPIDES À COURT
TERME NOUVELLES
RESSOURCES

43. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 43AgiLean
™
 Processus de définition de projets
Entreprise manufacturière
Exemples d’application
7H 3 mois
3,5H 5 mois
 Processus de gestion des risques
Agence de gestion de projets gouvernementaux
 Processus amélioré de gestion de portefeuille
Grande société de transport public
4H 2,5 mois
Le «Changeboxing»

44. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 44AgiLean
™
AGENDA
 La gestion du changement Ver 1.0
 La gestion du changement Ver 2.0
 8 règles du Lean et la gestion du changement 2.0
 8 ingrédients d’un changement réussi par le Lean
 Le «Changeboxing» comme approche de gestion
du changement inspirée du Lean
 Origines
 Fonctionnement
 Exemples d’application
 Conclusions et discussions

45. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 45AgiLean
™
Pourquoi utiliser le changeboxing
Conclusions et discussions
Livraison du
changement
en accéléré
Adhésion quasi-
instantanée des
parties prenantes
Communication
en continu des
changements
Améliorations au
fil de l’eau et
«gains rapides»Apprentissage
rapide d’un
langage commun
Attentes des
parties prenantes
satisfaites
$$$$
Coûts externes
(5 à 7 fois moins)
S’apprend
facilement à
l’interne
Retour (ROI) plus
rapide et progressif

46. Claude Emond et
QualiScope 2013
LES RÉALITÉS DE LA GESTION DU XXIe SIÈCLE
Conclusions et discussions
Faites ce que je vous commande!
J’espère qu’ils savent ce qu’ils font !

47. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 47AgiLean
™
Pour en savoir plus
Conclusions et discussions
https://speakerdeck.com/claudeemond/feuille-de-triche-processus-changeboxing

48. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 48AgiLean
™
claude.emond@qualiscope.ca
charlotte.goudreault@qualiscope.ca
Le futur est arrivé, il n’est tout
simplement pas distribué de façon égale
William Gibson