Article sur la gestion de projet LEAN que j'ai écrit en 2008 pour le Bulletin Info veille de l'Institut de développement de produits (www.idp-ipd.com). J'y décrit les 10 pertes en gestion de projet et comment les traiter en utilisant des principes LEAN

1. Bulletin
Institut
de développement
de produits
Info veille
en développement de produits
Vol. 6, no 3, Mars 2008
Dans ce numéro :
La gestion de projet « LEAN »
• Introduction
(Lean Project Management)
Origines, principes et promesses
• Origines
• Les « pertes » en gestion de projets
• La gestion des perceptions
Par Claude Émond, PMP
• Les deux principes de base et les quatre outils
principaux de la gestion « LEAN »
• Le système de livraison de projet « LEAN » Lean Project Delivery System™ (LPDS)
• Les promesses de la gestion de projet « LEAN »
• Conclusion l’universalité de l’approche
de gestion «LEAN»
Introduction
Tous ceux qui connaissent la gestion de projet, et veulent améliorer leurs processus de
livraison de projets, ont aujourd’hui un même mot sur les lèvres : « LEAN ». Pourtant, peu de
personnes au Québec connaissent vraiment les principes de la gestion de projet « LEAN » et
Ce bulletin est publié par :
Institut de développement de produits
8475, avenue Christophe-Colomb
Montréal (Québec) H2M 2N9
Tél. : (514) 383-3209
Courriel : info@idp-ipd.com
http ://www.idp-ipd.com
L’Institut de développement de produits est une
association d'industriels dont la raison d’être est
d’accélérer l’adoption de meilleures pratiques en
développement de produits afin de rendre les
entreprises québécoises plus compétitives.
Direction et orientation :
Guy Belletête
Coordination :
Jacques Samson
Recherche et rédaction :
Claude Émond, PMP
Révision des textes :
Catherine Cerezuela
Correction d’épreuves :
Agnès Billa
Graphisme :
2NSB Communication visuelle
comment les appliquer dans leur environnement de projet.
Il est tout simplement impossible d’appliquer et de tirer profit de la gestion de projet
« LEAN », qui compte déjà des succès retentissants hors Canada, si nous n’en comprenons
pas correctement, chez nous, les tenants et aboutissants. Ce qui suit tentera donc de vous
aider à saisir ce qu’est l’approche « LEAN » et à en apprécier le potentiel pour les projets de
développement de produits et autres.
Origines
Inspirée des méthodes de production de Toyota, telles que présentées par James Womack
et Daniel Jones dans leur livre « Lean Thinking », la gestion de projet « LEAN » se traduit par
le terme « au plus juste » (!?) en France. Une fiche de l’Office québécois de la langue française recommande depuis 2006 le terme « gestion allégée ». Quoiqu’il en soit, cette approche récente (début des années 1990) et encore peu connue et utilisée ici transpose les cinq
principes de la gestion de la production « au plus juste », tels que définis par Womack et
Jones, à la livraison des projets :
• Déterminer la valeur exacte de chaque produit conçu et manufacturé.
• Définir la chaîne de valeur correspondant à chaque produit (chacune des étapes
de production).
La reproduction des textes, graphiques et
tableaux de ce bulletin est autorisée pour des
fins non commerciales seulement et à condition
expresse d’indiquer la source du texte ainsi que la
source spécifique des graphiques et des tableaux.
• Établir des flux de valeur continus (c'est - à - dire éliminer les étapes inutiles, sans valeur
Note : Les opinions exprimées dans cet article
sont celles de l'auteur et ne représentent pas
n
­ écessairement le point de vue de l’IDP.
• Laisser le client orienter la valeur.
ajoutée ou créant des pertes de valeur).
• Viser la perfection.
En bref, l’approche de production « au plus juste » vise à maximiser la valeur et à ­minimiser
les pertes, telles que perçues par le client final.

2. Bulletin Info veille
en développement de produits
Les « pertes » en gestion de projets
Il en va de même pour la gestion de projet « LEAN » : on peut
maximiser les bénéfices d’un projet (sa valeur pour le client
final et les autres parties prenantes) en minimisant les pertes
associées aux méthodes traditionnelles de gestion de projet. Le
tableau suivant (adapté des écrits récents de Greg Howell, Lauri
Koskela et Hal Macomber, trois promoteurs importants de la
gestion de construction « LEAN », de Norman Bodek, un gourou
de l’utilisation de la « Toyota Way » ainsi que de mes propres
écrits), fait le parallèle entre les pertes liées à la production
d’un produit et celles liées à la gestion d’un projet.
Les 7 pertes en
production *
(gestion d’un
flux matériel)
Les 10 pertes en gestion de
projets (gestion de flux
matériel + humain)
1. Surproduction
1. Sous-utilisation des talents **
2. Attente
2. Attente d’intrants **
3. Transfert
des matières
3. Transfert de l’information
(communication du quoi
et du comment) **
4. Manutention
superflue
4. Information superflue **
5. Inventaire
déficient
5. Comportements déficients
(n’écoute pas, ne parle pas) **
6. Mouvement
excessif
(perte de flux)
6. Perte de bonnes idées **
7. Produit
défectueux
7. Livraison d’ouvrages non
appréciés par le client
(perception) **
Les pertes liées à la gestion d’un projet viennent de la
n
­ écessité de gérer à la fois un flux de matériel (les matériaux
utilisés dans la réalisation des livrables du projet) et un flux
humain (l’ordonnancement et la coordination des diverses
équipes et individus utilisant ces matériaux, de façon souvent
unique d’un projet à l’autre). Une meilleure gestion des projets
passe nécessairement par une meilleure gestion des personnes
et de leurs interactions. Plus facilement dit que fait, si on se fie
à ce qui se passe dans le cas de nombreux projets au Québec…
Mais réaliste, si on s’y attarde vraiment !
Claude Émond détient
un baccalauréat en génie
c
­ himique du Royal Military
C
­ ollege, une maîtrise en ingénierie de l’Université McGill, un
MBA de l’Université d’Ottawa
et une formation en animation
d’atelier du Centre québécois
de la ­ programmation neurolinguistique (CQPNL). Il est
é
­ galement certifié Project Management Professional
(PMP) par le Project Management Institute (PMI). Il a
plus de 25 ans d’expérience dans la gestion de ­projets
majeurs autant dans les secteurs public que privé.
Il enseigne la gestion des risques de projet pour les
p
­ rogrammes de certification avancée en gestion de projet de la Schulich School of Business (Université York) et
de l’Université Laval, en plus d’enseigner plusieurs cours
en gestion de projets, de programmes et de portefeuilles
pour le programme de Mastère spécialisé en management par projet du CESI, à Lyon et à Aix-en-Provence,
France. Il est l’un des co-auteurs de la nouvelle norme
du PMI, « The Standard for PortfolioManagement ».
8. Situation où l'on s'arrange avec les
moyens du bord (« Making do ») **
9. Résistance au changement
(2007) ***
10. Non-gestion des perceptions (2008) ****
(Synthèse, traduction et adaptation de C. Émond)
* Taiichi Ohno (gourou de la gestion de la production).
** 2004, Howell, Koskela, Macomber (gourous de la « Lean Construction »)
*** 2007, Norman Bodek (gourou de la « Toyota Way »)
**** 2008, Claude Emond (voir www.reformingprojectmanagement.com)
2
Mars 2008

3. Bulletin Info veille
en développement de produits
I
La g e sti on d e s pe r ce pti on s
l est facile de dire qu’il faut gérer les perceptions. Mais où et comment devons-nous commencer ? Le Rapport CHAOS
nous en donne de très bons exemples. Il fait ressortir la participation des utilisateurs finaux en tête des dix facteurs de
succès de ce type de projet.
Assurez, de concert avec votre parrain, le ralliement de ­représentants des utilisateurs finaux et leur participation continue
jusqu’à la fin de votre projet.
Nombre de gestionnaires de projets et leur parrain répugnent encore à faire participer les clients du projet sur une base
continue, particulièrement les utilisateurs en bout de ligne, ceux qui donnent pourtant forme aux bénéfices escomptés
du projet en utilisant ses produits livrables. Dans trop de projets encore, les gestionnaires rencontrent au début un
certain ­ nombre de soi-disant représentants de cette clientèle finale afin de discuter rapidement de LEURS exigences
o
­ pérationnelles. Ils ne « s’entretiendront » encore avec les utilisateurs finaux que beaucoup plus tard dans le projet, mais
constateront que ceux-ci sont très mal renseignés, mécontents, affligés et résistants à tout ­changement. Il y a alors beaucoup à faire pour limiter les dégâts afin de regagner la confiance de ces utilisateurs en bout de ligne et assurer leur engagement à donner forme aux bénéfices du ­projet à partir des produits livrables qui leur sont imposés.
La participation des utilisateurs finaux ne se résume pas à un simple entretien. Les gestionnaires de projets qui réussissent
ont compris il y a longtemps que les clients ou utilisateurs finaux, à mesure que le projet évolue pour s’ajuster à son nouvel
environnement, changent également d’avis en chemin et doivent comprendre eux aussi que les conditions changent pour
toutes sortes de raisons qui échappent au contrôle des gestionnaires. La relation entre gestionnaires de projets et clients
finaux doit être harmonieuse – et de préférence permanente – pour que les premiers puissent satisfaire les derniers.
Assurez, de concert avec votre parrain, le ralliement de ­représentants de la clientèle finale et leur participation continue
jusqu’à la fin de votre projet, à mesure qu’il évolue, autant qu’il est humainement possible de le faire. C’est ce que j’appelle le principe de proximité, et Scott Ambler en explique très bien le fonctionnement dans son article marquant intitulé
« Agility for Executives ». Faites-le, et vous obtiendrez systématiquement, maintes et maintes fois, des produits livrables de
grande qualité (ainsi que des utilisateurs finaux très satisfaits qui partagent vos perceptions), tout en maintenant au plus
bas niveau possible les risques de ne pas satisfaire des exigences. Faites-le aussi avec toutes les autres parties prenantes
i
­mportantes, et vous gérerez les perceptions de manière efficace et réaliserez toujours des projets couronnés de succès.
Les deux principes de base et les quatre outils
principaux de la gestion de projet « LEAN »
Bien que peu connu chez nous, un travail important a
été accompli pour réduire les pertes liées au flux humain
c
­ aractérisant de façon unique la plupart des projets. À la tête
des organisations impliquées dans ces efforts, on retrouve le
• Un effort particulier doit être réservé à la conception, et
à l’adaptation en cours de réalisation, de ce système de
p
­ roduction temporaire « unique et différent » pour chaque
projet, en collaboration avec toutes les parties prenantes
(Work Structuring).
Dans ce contexte, la gestion de projet « LEAN » utilise quatre
outils importants :
« Lean Construction Institute » aux États-Unis ainsi que l’IGLC
(International Group for Lean Construction) qui regroupe des
spécialistes américains et européens (plusieurs concentrés en
Scandinavie et en Grande-Bretagne).
1. Le système du dernier planificateur – Last Planner System™
(LPS) (marque déposée du Lean Construction Institute)
Le LPS est un « système de contrôle de la production » dans
Depuis le début des années 1990, ces divers groupes font évo-
lequel le « dernier planificateur » (Last Planner) correspond à
luer la gestion des projets en utilisant deux principes de base :
celui qui réalise le travail à une étape donnée (le concepteur,
le fournisseur, le sous-traitant, l’installateur, le producteur, le
• Un projet peut se gérer comme un « système de production »,
client « utilisateur »). C’est donc lui qui est le mieux placé pour
en contrôlant chacune de ses étapes pour en maximiser la
valeur et en minimiser les pertes (Production Control).
3
Mars 2008

4. Bulletin Info veille
en développement de produits
communiquer le travail à exécuter, le planifier et éventuelle-
• L’accent est mis sur l’organisation du flux de travail (le flux
ment en contrôler l’exécution. Pour permettre l’implication
humain) de façon ordonnée et prévisible, selon les contrain-
optimale de tous les « derniers planificateurs » d’un projet, le
tes liées à ce type de ressources.
LPS utilise quatre approches de base :
• La planification participative : celui qui fait le travail est celui
qui fait les promesses (estimés de temps et de coûts, qualité à
livrer et jalons à respecter).
• Une définition, en mode collaboratif, des intrants et des
extrants livrés par chaque responsable de lot, est requise
pour chaque lot de travail (pour éviter les attentes inutiles
dues à une mauvaise compréhension des requis et interdépendances).
• Le « dernier planificateur » est directement responsable du
suivi et du contrôle de son travail.
• Le contrôle des délais se fait par la gestion des « marges de
manœuvre ».
• L’ingénierie simultanée est favorisée (fast tracking), plutôt
que l’augmentation des ressources (crashing), pour respecter
l’échéance désirée, si possible
3. Mesure de la performance selon la valeur acquise « en
banque » et « ce qui reste à faire » – Earned Value Running
(EVR)
On ne gère pas en fonction de pourcentages d’avancement.
Les livrables du projet sont plutôt définis comme une série
de « petits jalons » (des promesses) que l’on DOIT respecter à
• Les réunions fréquentes de partage de « ce qu’il reste à faire »
l
­ ’intérieur d’une « période de contrôle » prédéterminée – à la
en temps réel sont de mise afin de s’adapter, collectivement
fin de la journée, à la fin de la semaine, etc. (une approche se
et au même rythme, aux changements inévitables en cours de
comparant au « timeboxing » des projets agiles en TI et déve-
projet (l’impact des changements sur les intrants et extrants
loppement logiciel) :
est connu de tous, et ce en continu).
2. La gestion de la chaîne critique – Theory of constraints de
Goldratt (TOC)
Cette approche déjà connue (mais encore peu appliquée) a
été intégrée par les spécialistes de la gestion de projet « LEAN »
• Chaque partie prenante impliquée dans la réalisation du
projet et la matérialisation de ses bénéfices (les « derniers
planificateurs ») réalise à un moment donné « ses promesses », par exemple : « Je vais compléter A et B à la fin de la
semaine! »
pour tenter de gérer les nombreux goulots d’étranglement
• On mesure la performance en termes de pourcentage des
(bottlenecks) et les temps d’attente subséquents vécus avec les
promesses tenues (EVR). Les extrants produits n’ont pas à
projets traditionnels. Elle est appliquée selon un ou plusieurs
être mis en attente : ils sont complétés à 100 % et peuvent
des principes suivants :
souvent être utilisés tels quels et rapporter des bénéfices
• La contrainte déterminante d’un projet n’est pas le temps
mais plutôt les ressources.
• La planification, la réalisation et les promesses de livraison
doivent se faire en tenant compte des ressources disponibles
plutôt que du délai désiré a priori.
même si le projet est arrêté.
• On détermine dans quel secteur de l’organisation du projet
les promesses n’ont pas été réalisées et on réajuste la structure du flux de travail pour corriger la situation à l’avenir.
4. Les équipes intégrées (Integrated Project Teams- IPT)
• La durée du projet est déterminée selon les ressources dis-
Le client (le bénéficiaire final), les spécialistes, les fournis-
ponibles, et non à partir d’une date d’achèvement désirée
seurs, les entrepreneurs, les sous-traitants, les équipes de
souvent théorique et irréaliste.
production ainsi que les utilisateurs en dernière instance des
• L’utilisation de « marges de manœuvre » (buffers) est privilégiée pour tenir compte de la variabilité inhérente aux
p
­ rojets.
4
livrables réalisés font partie de l’équipe de projet et opèrent
en mode intégré (information, communication et collaboration
en continu) :
Mars 2008

5. Bulletin Info veille
en développement de produits
• Les échanges fréquents sur les conditions du projet et les
changements anticipés sont la façon privilégiée d’informer
matérielles) sont utilisées pour tenir compte de la variabilité
des résultats dans le temps (TOC).
les parties prenantes affectées et de renouveler ses « promesses ». L’évolution du projet est vue et gérée à travers
Les promesses de la gestion de projet « LEAN »
une « série de conversations » (une approche se comparant
au « scrum » des projets agiles en TI et en développement
l
­ ogiciel).
• Le but ultime est d’éviter les surprises à un groupe spécifique
de parties prenantes, afin que l’équipe consacre son énergie
à s’adapter plutôt qu’à résister.
Le système de livraison de projet « LEAN » Lean Project Delivery System™ (LPDS)
(marque déposée du Lean Construction Institute)
C’est à partir, entre autres, de ces deux principes de base,
et des quatre outils les supportant, que le Lean Construction
Institute a développé et documenté un système de livraison
de projet « LEAN », adaptable à tous les types de projets, et
i
­ ntégrant les principes généraux suivants :
• Des boucles de rétroaction sont utilisées à tous les niveaux de
l’équipe de projet pour permettre un ajustement rapide du
« système de production », afin d’apprendre de l’environnement en changement et de s’y adapter (IPT).
La gestion de projet « LEAN » est appliquée de façon de
plus en plus systématique dans plusieurs États ­ américains, en
S
­ candinavie et, avec le support de programmes ­g ouvernementaux
incitatifs, en Grande-Bretagne (parce que le gouvernement y
voit un avantage compétitif marqué face à la ­mondialisation).
Elle a déjà donné des résultats ­ documentés plus que probants dans plusieurs projets : augmentation des conditions
salariales des travailleurs, augmentation de la ­ satisfaction de
l
­ ’ensemble des parties prenantes, augmentation de la motivation et ­mobilisation plus efficace à cause du mode ­collaboratif
u
­ tilisé, plus grande responsabilisation et prise en charge du
• Un projet se structure et se gère
travail au niveau individuel, diminution
comme un processus de ­ création de
des réclamations, ­diminution des délais
valeur (Processus de production).
de conception, de développement et
de réalisation, diminution des erreurs
• Toutes les parties prenantes en aval
et omissions, ­ diminution des coûts de
doivent être impliquées dans la pla-
d
­ éveloppement et de réalisation et,
nification en amont et la conception
subséquemment, ­ augmentation
du flux de travail, en étant intégrées
quée de la capacité compétitive des
à des équipes multidisciplinaires (LPS
firmes ­exécutantes.
mar-
et IPT).
De façon tangible, pour l’ensemble
• Le contrôle de projet vise l’exécution à 100 % d’éléments
des projets utilisant les approches « LEAN » :
concrets dans un temps donné (EVR) et l’évaluation « de ce
qui reste à faire », plutôt que de s’appuyer sur la détection de
variations au plan après coup.
• Les efforts d’optimisation visent à rendre le flux de travail
fiable et prévisible plutôt qu’à augmenter la productivité
(LPS et TOC).
• Des techniques de gestion en mode tiré (pull) et ­collaboratif
sont utilisées pour gouverner le flux des matériaux et de
l
­ ’information entre les différentes disciplines et parties prenantes (LPS et IPT).
• Des marges de manoeuvre (buffers) en terme de capacité (res-
• Le temps de réalisation typique a été réduit jusqu’à près
de 20 %.
• Les coûts de projet traditionnels ont diminué jusqu’à près
de 10 %.
• Ces gains ne se sont pas faits au détriment des travailleurs
composant les équipes de projets, certains ayant vu leurs
salaires horaires augmenter jusqu’à près de 35 %.
• La qualité de l’exécution et des livrables a aussi augmenté,
certains projets ayant été exécutés sans erreur de livraison
(le « zéro défaut » de Crosby), selon les parties prenantes.
sources humaines et production) et d’inventaire (­ressources
5
Mars 2008

6. Bulletin Info veille
en développement de produits
Ceci fait foi, non seulement de la grande valeur de l’appro-
Conclusion : l’universalité de l’approche
de gestion « LEAN »
che « LEAN » pour les projets de construction, mais aussi de
l’universalité des outils et principes qu’elle met de l’avant et
Force est de constater que la gestion de projet « LEAN », bien
que développée à l’origine pour les projets de construction,
propose une approche et une série de principes qui peuvent
être plus que pertinents pour de nombreux autres projets.
Cette affirmation trouve écho dans le rapport Chaos du groupe
Standish. Ce rapport, publié initialement en 1995 et remis à
jour à deux reprises depuis, décrit, à partir d’un échantillon
de plus de 23 000 projets de TI, les dix facteurs de succès de ce
type de projets. Ces dix facteurs de succès étaient déjà traités
dans les projets utilisant l’approche « LEAN », avant même la
p
­ ublication du rapport Chaos.
que plusieurs organisations tentent maintenant d’appliquer à
leurs projets de développement de produits. Dans les faits, la
gestion de projet « LEAN », c’est de la gestion de projet « agile »
sous un autre nom. C’est aussi un ensemble de principes universels très bien documentés, testés et adaptables à divers contextes, qui permettront, dans tous les domaines, à des équipes de
projets… intégrées de réussir leurs projets et de créer de la
valeur et des bénéfices durables pour leurs clients. Il est donc
plus que temps que, au Québec, nos professionnels de la gestion de projet se familiarisent avec ces principes, les comprennent ­correctement, les appliquent lorsque requis et en fassent
la promotion auprès de leurs clients et de leurs équi-
Les 10 facteurs de succès /d’échec en projet*
Rapport Chaos
Équivalent
« LEAN »
(C.Emond)
Implication des usagers
Contribution
au succès
(rapport
Chaos)
LPS
20 %
LPDS
pes de projets. Ce n’est qu’alors que nous rejoindrons
les rangs des gestionnaires agiles de classe mondiale,
ceux capables de gérer la complexité et le changement permanent caractérisant leur environnement
d’affaires global et hautement compétitif.
Pour en savoir un peu plus :
15 %
• Site du Lean Construction Institute (LPS, LPDS,
EVR)
Support de la haute direction
• Conférence de l’IGLC (International Group for Lean
Objectifs d’affaires clairs
et partagés
LPDS et LPS
15 %
Construction)
• Équipes de projet intégrées (IPT)
Gestionnaire du projet
TOC
15 %
Petits jalons
EVR
10 %
• Le rapport Chaos
LPDS et LPS
5 %
• Le blog de Hal Macomber sur le LEAN project
Besoins initiaux bien ­définis
et bien compris
• Chaîne critique (TOC)
m
­ anagement, dans lequel C.Emond écrit une
Personnel compétent
TOC et IPT
5 %
Planification réaliste
LPS
5 %
Acceptation de la
r
­ esponsabilité individuelle
pour le travail
LPS
5 %
s.o.
5 %
Autres facteurs
c
­ hronique mensuelle
• Le blog mensuel de C. Emond « Surviving the ­Project
Age » sur le portail de Project Times
• Dr. Dobb’s Portal
L’IDP remercie Claude Émond, associé principal de ­
Quali-Scope, pour sa collaboration qui a permis
(Synthèse, traduction et adaptation, C. Emond)
6
la réalisation de ce bulletin.
Mars 2008