Conférence que j'ai donnée à l'IIBA, chapitre de Montréal. Cette conférence présente les résultats désastreux de la gestion de projet dite traditionnelle. Elle explique brièvement la gestion de portefeuille de projets et la gestion de la réalisation des bénéfices et en quoi ces nouveaux processus d'affaires sont essentiels pour changer cette situation (en focalisant sur la maximisation des bénéfices des projets pour choisir «les bons projets» et en en gérant les bénéfices). La conférence examine par la suite les nouveaux rôles émergents qui sont nécessaires au succès de la gestion de portefeuille de projet et explique que les «analystes d'affaires» ont un rôle crucial à jouer en support à la matérialisation des bénéfices des projets, ce, non seulement pendant leur exécution, mais aussi en amont et en aval des projets. La conférence traite aussi rapidement de la nouvelle certification PMI-PBA et la remet en question à cause de l'image limitative qu'on semble vouloir donner à l'analyse d'affaire en considérant ce travail comme du travail spécifique à la gestion d'un projet, plus souvent qu'autrement dans le domaine des TI, alors qu'il est plus du domaine de maîtrise d'ouvrage (opérationnel) que de la maîtrise d'oeuvre (projet)....ce pour tous les domaines d'activités de l'organisation, pas juste pour les TI.

1. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 1AgiLean
™ ™
«Il n'y a pas de projets de construction, il n'y a pas
de projets TI, il n'y a que des projets d'affaires»
5 mai 2014Figure extraite et adaptée de
Culture and Complexity de Richard SeelAgiLean ™
Vision
Mission
Orientations et plan
stratégiques
Planifications
sectorielles
des opérations
Gestion en continu
des opérations
(activités répétitives)
«Produire la valeur»
Gestion en continu
des projets autorisés
(activités non-répétitives)
«Augmenter la capacité à
produire la valeur»
ProjetsOpérations courantes
LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION
ORIENTATION
DÉCISION
GESTION
Planification
du portefeuille de
projets
Claude Emond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
Associé principal, Les Entreprises Quali-Scope Inc.

2. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 2AgiLean
™
Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
Éducation Expérience
Expérience de formateur en GP
First Edition, 2006

3. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 3AgiLean
™
AGENDA
 État global des bénéfices résultant des projets
 Buts, nature et fonctionnement de la gestion de
portefeuille de projets (GPP)
 Nouveaux rôles et responsabilités face à la
réalisation et à la maximisation des bénéfices de
projets
 Les analystes d’affaires: un rôle crucial au bon
fonctionnement de la GPP
 La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi?
 Conclusions et discussions

4. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 4AgiLean
™
AGENDA
 État global des bénéfices résultant des projets
 Buts, nature et fonctionnement de la gestion de
portefeuille de projets (GPP)
 Nouveaux rôles et responsabilités face à la
réalisation et à la maximisation des bénéfices de
projets
 Les analystes d’affaires: un rôle crucial au bon
fonctionnement de la GPP
 La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi?
 Conclusions et discussions

5. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 5AgiLean
™
Le «Pourquoi» des projets

6. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 6AgiLean
™
http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com.au/files/THE%20PRODUCTIVITY%20IM
PLEMENTATION%20CHALLENGE_0.pdf
1. Environ 40% des projets ne livrent aucun
résultat mesurable
2. Des 60% qui restent:
• Plus de la moitié (55%) ne réussissent
pas à livrer complètement les bénéfices
d’affaires disponibles….manquant
souvent la cible de plus de 50%
Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien»
prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets

7. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 7AgiLean
™
Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien»
prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets

8. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 8AgiLean
™
«Sans une approche structurée, comme la
gestion de la réalisation des bénéfices de
projets, la plupart des organisations ne réalisent
probablement qu’entre 10% et 25% des
bénéfices potentiels»
SOURCE: Gerald Bradley,
«Benefits Realisation
Management», 2nd edition,
Gower, 2010
Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien»
prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets

9. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 9AgiLean
™
Gestion de projet efficiente
(BIEN faire)
Gestion de projet plus performante
(Faire les BONS projets)
La GP traditionnelle atteint AU MIEUX le niveau 4,
soit 50 % de la valeur possible
Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien»
prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets

10. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 10AgiLean
™
AGENDA
 État global des bénéfices résultant des projets
 Buts, nature et fonctionnement de la gestion de
portefeuille de projets (GPP)
 Nouveaux rôles et responsabilités face à la
réalisation et à la maximisation des bénéfices de
projets
 Les analystes d’affaires: un rôle crucial au bon
fonctionnement de la GPP
 La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi?
 Conclusions et discussions

11. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 11AgiLean
™
Vision
Mission
Orientations et plan
stratégiques
Planifications
sectorielles
des opérations
Gestion en continu
des opérations
(activités répétitives)
«Produire la valeur»
Gestion en continu
des projets autorisés
(activités non-répétitives)
«Augmenter la capacité à
produire la valeur»
ProjetsOpérations courantes
LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION
ORIENTATION
DÉCISION
GESTION
Planification
du portefeuille de
projets
La gestion de portefeuille de projets

12. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 12AgiLean
™
1- Meilleur alignement
avec les objectifs stratégiques
2- Meilleur choix
des projets à réaliser
3- Meilleur équilibre
entre les projets
Processus «intégré» de montage et de gestion
d’un portefeuille de projets
La gestion de portefeuille de projets

13. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 13AgiLean
™
Vision
Mission
Orientations et plan
stratégiques
Planifications
sectorielles
des opérations
Gestion en continu
des opérations
(activités répétitives)
«Produire la valeur»
Gestion en continu
des projets autorisés
(activités non-répétitives)
«Augmenter la capacité à
produire la valeur»
ProjetsOpérations courantes
LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION
ORIENTATION
DÉCISION
GESTION
Planification
du portefeuille de
projets
STRATÉGIE
Alignement Choix
é quilibrés
Suivi du portefeuille Récupéra-
tiondes
bénéfices
Planification Stratégique
Filtres
straté giques
PGPP
Orientations
stratégiques
Évaluationde la
capacité organ.
à réaliser des
projets
Suivitrimestriel des objectifs
deportefeuillede projets
dessecteurs d’affaires
Objectifs
des Secteurs
d’affaires
La gestion de portefeuille de projets
Un bon processus de gestion de portefeuille de projets est obligatoirement intégré avec :
 les activités de planification stratégique de l’organisation
 les activités de gestion des capacités organisationnelles à réaliser projets et opérations courantes
 les activités de réalisation des projets individuels
 les activités opérationnelles récurrentes affectées par la réalisation de ces projets ou découlant de
l’intégration des livrables des projets du portefeuille aux activités courantes de l’organisation.

14. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 14AgiLean
™
Inve ntair e de s pr oje ts e ncour s
Ide ntificationde s pr oje ts
Caté gor is ation
Évaluation
Sé le ction
Sé le ction
M is e e n pr ior ité pr é lim inair e
M is e e n pr ior ité pr é lim inair e
M is e e n pr ior ité dans le te m ps
d’un «por te fe uille é quilibr é /
balancé » (r ight m ix)
M is e e n pr ior ité dans le te m ps
d’un «por te fe uille é quilibr é /
balancé » (r ight m ix)
Autor is ationde s budge ts e t
com m unicationde s livr able s
atte ndus pour la pé r iode à ve nir
Autor is ationde s budge ts e t
com m unicationde s livr able s
atte ndus pour la pé r iode à ve nir
M onitor ing/Suivi/Ge s tionde s
change m e nts
M onitor ing/Suivi/Ge s tionde s
change m e nts
Rappor ts tr im e s tr ie ls s urle
por te fe uille
Rappor ts tr im e s tr ie ls s urle
por te fe uille
Re vue s biannue lle s
Re vue s biannue lle s
Nouve aux
be s oins
«Bus ine s s
cas e s »
Capacité
s e ctor ie lle
Planification e t
e xé cution
Planification e t
e xé cution
Ge s tionde s
change m e nts
Ge s tionde s
change m e nts
Cr itè r e s
Change m e nt
s tr até gique
Non
Oui
Plans d'affair e s
s e ctor ie ls
Rappor t d'é tat de
pr oje ts
Rappor t d'é tat de
pr oje ts
Plan
s tr até gique
Ge s tion de la
capacité e n
continu
Ge s tion de la
capacité e n
continu
Nouve aux
be s oins
GESTION
QUOTIDIENNE
DES PROJETS
Récupération
des bénéfices
Suivi opérationnel
de la récupération
des bénéfices
Note: Ce logigramme est en ligne avec les processus de GPP et les principes de pilotage couverts dans la norme : « The
Standard for Portfolio Management », 2nd Edition, PMI 2008. Il inclut en plus la boucle de récupération des bénéfices,
actuellement non-comprise dans le processus de GPP présenté dans ce standard
La gestion de portefeuille de projets

15. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 15AgiLean
™
Effet entonnoir recherché dans un processus de gestion de portefeuille
idées de projet
idées de projet
évaluées/filtrées projets autorisés projets abandonnés
Nouveau besoin
prioritaire
1er filtre
FILTRES STRAT ÉGIQUES
2e filtre
Grille de comparaison
Plans de projet
D éploiement et
Bilan de projet
Suivis périodiques
Alignement Choix
équilibr és
- Suivi du portefeuille
Récupéra-
tion des
bénéfices
PGPP
Évaluation de la
capacitéé
à réaliser
des projets
Choix
équilibrés
É valuation pr éliminaire/
Étude d ’opportunit é
Auto -
évaluation
3e filtre
Capacité organisationnelle
Évaluation de la
capacité organ. à
réaliser des
projets
La gestion de portefeuille de projets

16. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 16AgiLean
™
AGENDA
 État global des bénéfices résultant des projets
 Buts, nature et fonctionnement de la gestion de
portefeuille de projets (GPP)
 Nouveaux rôles et responsabilités face à la
réalisation et à la maximisation des bénéfices de
projets
 Les analystes d’affaires: un rôle crucial au bon
fonctionnement de la GPP
 La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi?
 Conclusions et discussions

17. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 17AgiLean
™
Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*)
*Benefits Realisation Management
QUI
• Gestionnaire du projet Gestion du «Quoi»
et du «Comment»
Préparation et validation
du «business case»
• ????

18. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 18AgiLean
™
Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*)
*Benefits Realisation Management
QUI BÉNÉFICES «POTENTIELS» (EN DEVENIR) BÉNÉFICES RÉELS
RÉCUPÉRATION ,
PRODUCTION RÉCURRENTE
ET AMÉLIORATION EN
CONTINU DES BÉNÉFICES
• Gestionnaire du projet Gestion du «Quoi»
et du «Comment»
Préparation et validation
du «business case»
• ???? Planification, protection, évolution, accélération et
optimisation des bénéfices
• Sponsor Gestion du «Pourquoi» - Gestion des bénéfices
Choix, planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices

19. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 19AgiLean
™
AGENDA
 État global des bénéfices résultant des projets
 Buts, nature et fonctionnement de la gestion de
portefeuille de projets (GPP)
 Nouveaux rôles et responsabilités face à la
réalisation et à la maximisation des bénéfices de
projets
 Les analystes d’affaires: un rôle crucial au bon
fonctionnement de la GPP
 La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi?
 Conclusions et discussions

20. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 20AgiLean
™
Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*)
*Benefits Realisation Management
QUI BÉNÉFICES «POTENTIELS» (EN DEVENIR) BÉNÉFICES RÉELS
RÉCUPÉRATION ,
PRODUCTION RÉCURRENTE
ET AMÉLIORATION EN
CONTINU DES BÉNÉFICES
• Analyste d’affaires ? Support à la gestion du «Pourquoi» (le «business case»)
Analyse, recommandations, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices
• Sponsor Gestion du «Pourquoi» - Gestion des bénéfices
Choix, planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices
• Gestionnaire du projet Gestion du «Quoi»
et du «Comment»
Préparation et validation
du «business case»• ???? Planification, protection, évolution, accélération et
optimisation des bénéfices

21. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 21AgiLean
™
Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*)
*Benefits Realisation Management
Analyste d'affaires
http://fr.wikipedia.org/wiki/Analyste_d%27affaires
• Les analystes d'affaires sont chargés d'analyser les
besoins de leurs clients d'affaires. Ils occupent
généralement une fonction de liaison entre le côté
affaires de l'entreprise et la TI.
• En informatique, le rôle de l'analyste d'affaires … est
spécifiquement d'étudier le domaine d'affaire, avant de
proposer une solution, qui ne sera pas automatiquement
technologique.
• Cette fonction émerge à peine en France, elle est plus
développée au Québec.
• Analyste
d’affaires
Gestion du «Pourquoi»
Analyse, recommandations, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices

22. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 22AgiLean
™
AGENDA
 État global des bénéfices résultant des projets
 Buts, nature et fonctionnement de la gestion de
portefeuille de projets (GPP)
 Nouveaux rôles et responsabilités face à la
réalisation et à la maximisation des bénéfices de
projets
 Les analystes d’affaires: un rôle crucial au bon
fonctionnement de la GPP
 La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi?
 Conclusions et discussions

23. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 23AgiLean
™
La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi?
24 mars 2014

24. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 24AgiLean
™
La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi?

25. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 25AgiLean
™
La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi?

26. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 26AgiLean
™
La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi?

27. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 27AgiLean
™
*Benefits Realisation Management
Analyste d'affaires
http://fr.wikipedia.org/wiki/Analyste_d%27affaires
• Ce rôle est voisin de celui de chef de projet.
• L'analyste d'affaires appartient à ce que l'on
appelle en France la maîtrise d'ouvrage du
système d'information (MOA).
• Analyste
d’affaires
Gestion du «Pourquoi»
Analyse, recommandations, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices
• Le chef de projet appartient à ce que l'on appelle en France la
maîtrise d'œuvre (MO).
La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi?

28. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 28AgiLean
™
• Analyste d’affaires ? Support à la gestion du «Pourquoi» (le «business case»)
Analyse, recommandations, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices
Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*)
*Benefits Realisation Management
QUI BÉNÉFICES «POTENTIELS» (EN DEVENIR) BÉNÉFICES RÉELS
RÉCUPÉRATION ,
PRODUCTION RÉCURRENTE
ET AMÉLIORATION EN
CONTINU DES BÉNÉFICES
• Gestionnaire du projet Gestion du «Quoi»
et du «Comment»
Préparation et validation
du «business case»
• ???? Planification, protection, évolution, accélération et
optimisation des bénéfices
• Sponsor Gestion du «Pourquoi» - Gestion des bénéfices
Choix, planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices
MAÎTRISE D’OEUVRE
MAÎTRISE D’OUVRAGE

29. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 29AgiLean
™
AGENDA
 État global des bénéfices résultant des projets
 Buts, nature et fonctionnement de la gestion de
portefeuille de projets (GPP)
 Nouveaux rôles et responsabilités face à la
réalisation et à la maximisation des bénéfices de
projets
 Les analystes d’affaires: un rôle crucial au bon
fonctionnement de la GPP
 La nouvelle certification PMI-PBA … pourquoi?
 Conclusions et discussions

30. Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 30AgiLean
™
claude.emond@qualiscope.ca
charlotte.goudreault@qualiscope.ca
Le futur est arrivé, il n’est tout
simplement pas distribué de façon égale
William Gibson