Rex kanban hors it

APPROCHE KANBAN  
EN CONTEXTE PROJET DE TRANSFORMATION
PAS DE TABLEAU KANBAN !
PAS DE LIMITES SUR LES COLONNES !

Christophe Keromen
accompagnateur agile 
de la performance des organisa2ons
www.ck2.com @ckeromen
h8p://fr.slideshare.net/ck2/
www.coac2v.fr @HelloCoac2v
Ini/a/on à Kanban
le jeudi 25 juin
8 places à tarif "cassé" (150 EUR)
à gagner sur notre stand

Jeet Kun Do :
“On absorbe ce qui nous est utile, on rejette ce qui ne l'est pas
et on ajoute ce qui nous appartient”
BOB, L’ÉPONGE AGILE

LES FICHES DE BOB,
L’ÉPONGE AGILE

LE CONTEXTE
5 https://farm8.staticflickr.com/7078/7338840052_70d3af02ef_k_d.jpg

PROGRAMME DE TRANSFORMATION
6
"Devenir plus agile :
un double défi organisationnel et humain"
"sans RENONCER pour autant à la RIGUEUR nécessaire aux activités bancaires INDUSTRIELLES."
Symétrie des attentions :
prendre soin de nos équipes pour qu’elles prennent soin de nos clients
(Académie du service -‐ Vineet Nayar "Employees first…")
http://www.manpowergroup.fr/les-‐employes-‐dabord-‐le-‐management-‐par-‐la-‐
confiance-‐cest-‐de-‐la-‐croissance-‐v-‐nayar/

TOUT CHANGEMENT DEMANDE SACRIFICE
Pour que quelque chose puisse changer,  
quelque chose doit être payé, abandonné ou mis de côté.
NELSON ZINK, AUTEUR DE "THE STRUCTURE OF DELIGHT"
LE COÛT DU SACRIFICE -‐ 1995

8
INJONCTION PARADOXALE
http://fr.wikipedia.org/wiki/Doubles_contraintes

DOUBLE CONTRAINTE  
OU INJONCTION PARADOXALE
COMPORTEMENTS : individualisme, pression, pas de direction claire,
CULTURE : programme top-‐down, management par la peur
Pratiques RH opposées (évaluation, promotion, rémunération = performance individuelle)
9
MESSAGE OFFICIEL : retrouver du plaisir au travail, collectif

SYSTÉMIQUE
École de Palo Alto (Bateson, Wastlawick…) -‐ Peter Senge -‐ Gerard
Weinberg, Joël de Rosnay…
fin XIXè, puis second partie du XXè
SYSTÈME : ensemble d’éléments en interactions dans la poursuite d’une ou de plusieurs
finalités spécifiques. S’intéresse aux boucles de feedback en passant d’une causalité
linéaire à une causalité circulaire permettant d’aborder les problèmes complexes.
Parce que l’agilité prend sa source dans une vision systémique. Quelques concepts :
-‐ chacun raisonne selon sa propre position (anthropocentrisme), l’amélioration
individuelle est une amélioration locale
-‐ l‘optimum global n'est pas égal à la somme des optima locaux (Théorie des contraintes).  
-‐ "plus de la même chose produit plus du même résultat". Watzlawick
-‐ un problème à un endroit du système est également une solution pour l’ensemble du
système
"Pour modifier sa vision du monde, il est plus efficace de commencer par modifier sa
façon d'agir. "Watzlawick 
S’intéresser au Comment plutôt qu’au Pourquoi : comment les intéressés font pour
garder leur problème ? Envisager les relations entre les éléments plutôt que le
comportement d’un élément isolé.
http://www.systemique.com/ http://i-‐systemique.org  
Dominique Bériot Manager par l'approche systémique, Ed. d'Organisation, 2006
Peter Senge, La Cinquième Discipline, 1991
Qui ?
Quand ?
Quoi ?
Pourquoi ?
Comment ?
Où ?

11
On sent que ça va pas être simple !

12 https://farm3.staticflickr.com/2422/3719157266_48e350acae_o_d.jpg
6 jours
8  
séances

DEMANDE INITIALE
13
Le coach n’est pas là pour apprendre des choses
mais pour que eux apprennent sur leur RELATION (Malarewicz)
Plus de la même chose produit plus du même résultat
Watzlawick (école de Palo-Alto)

14
Très forte valeur attendue de la mise en place d’un
système d’évaluation de la valeur  
couplée avec cadencement par priorisation
Demande officielle du client
Problème d’IDENTITÉ
Perte de SENS -> problème de MOTIVATION
Qui êtes-vous ?
Où allez-vous ?
Solution !

Mastery -‐ Autonomy -‐ PURPOSE

PHASE 1 :
L’EXPLORATION
17
https://farm7.staticflickr.com/6090/6093174296_39feeffa2c_o_d.jpg
VISION - MISSION - IDENTITÉ

ET KANBAN
DANS TOUT
CELA ?
18
STATIK

19
0. Understand the PURPOSE of the system
1. Understand sources of DISSATISFACTION & MOTIVATION for change
ﬁtness for purpose
www.slideshare.net/asplake/statik-‐kanbans-‐hidden-‐gem
SYSTEMS THINKING APPROACH  
TO INTRODUCING KANBAN
STATIK

MODÈLE DU CERCLE DORÉ
Simon Siniek

S :
"On n'a pas défini la STRATÉGIE.  
Sans STRATÉGIE on est coincé.
Est ce qu'on veut faire du lowcost ou de
la valeur ?
Si les gens ne bougent pas, 
c'est parce qu'on sait pas où on va"
F : "…frustrée sur la fin parce qu’en effet la
STRATÉGIE c'est la clé qui nous manque"
C : "Mais comment on a pu lancer le programme
sans avoir la STRATÉGIE en/té définie ?"
S : "Il faut que ce soit limpide donc il y a encore
du travail."
VERBATIM

Le coach n’est pas là pour apprendre des choses
mais pour que eux apprennent sur leur RELATION (Malarewicz)
QUI ON EST ?
Quelle est la valeur que nous apportons à nos CLIENTS?
Quelles sont les attentes du CLIENT / nous ?
Quel est l’intérêt des COLLABORATEURS de travailler pour nous ?

1) Le problème ?
•réflexion individuelle
•mise en commun
•échanges
2) La demande
a) notre CONSTAT -> faits - histoires
b) notre PROBLÈME -> notre besoin
c) notre DEMANDE -> à qui ?
3) La mise en action
d’ici la prochaine fois :
quelle action ?
DEMANDER AU SPONSOR
Consensus Workshop (TOP)
CNV
Coaching orienté ac2on

COMMENT NOUS ORGANISER ?
DES SOLUTIONS RAPIDES !
"on n'a pas assez de temps !"
"Pas de soutien de nos sponsors"
QUEL EST VOTRE PROBLÈME ?

25
Complex
Simple
Complicated
Chaotic
Probe

Sense
Respond
Sense
Analyse

Respond
Act
Sense
Respond
Sense
Categorise
Respond
Emergent Good Practices
Novel Best Practice
MODÈLE CYNEFIN
Nous
sommes
ici !

COMMENT NOUS ORGANISER ?
-> VOUS ORGANISER POUR RÉUSSIR QUOI ?

INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE
h8ps://www.youtube.com/watch?v=ZQlspgYypV8
Intellectuel, ra2onnel
donne une direc[on 
(pas une des2na2on) performance
intelligence
émotionnelle
non ra2onnelle 
(# irra2onnelle)
énergie
passion -‐ ressen2 -‐ enthousiasme -‐ mo2va2on
sens
Robert Dilts
Que
doit-‐on
finir
en
2014
?
Mieux
vivre
!

28
0. Understand the purpose of the system
1. Understand sources of dissa[sfac[on & mo[va[on for change
STATIK
Que
doit-‐on
finir
en
2014
? Mieux
vivre
!

PHASE 2 : S’ORGANISER POUR RÉUSSIR
29
https://farm8.staticflickr.com/7089/7124577557_475e118077_o_d.jpg

What they need is a mechanism to UNDERSTAND their problems,  
a METHOD to evaluate those problems,  
MODELS to suggest changes and improvements,  
and EMPOWERMENT to make the changes required.
30
Que doit-‐on FINIR en 2014 ?
Le challenge :
et Mieux vivre !
David Anderson -‐ h8p://www.djaa.com/kanban-‐an2-‐safe-‐almost-‐decade-‐already
Kanban delivers this.

KANBANcapacité
demande
EQUILIBRER

33
1. Understand sources of dissa2sfac2on & mo2va2on for change
2. Analyze demand and capability
STATIK
RECENSER LES ACTIONS
LES ÉVALUER PAR RAPPORT A LA CAPACITÉ DE L’ÉQUIPE

34
LIMITER LE TRAVAIL EN COURS
Modèle "classique" sur des postes en séquence
MOINS D'INTÉRÊT SUR DES TÂCHES INDIVIDUELLES À FORTE VARIABILITÉ

35
PRUNE THE PROGRAM TREE
-> QUE FAISONS-NOUS ?
Quelle est  
notre mission ?
Quelles sont nos
ressources ?
Quels projets
avons-‐nous ?
Quelles actions
?
Quels impacts
attendus ?

▪ Objectifs : faire réfléchir une équipe et des utilisateurs aux besoins
fonctionnels de leur produit, commencer à les faire planifier et prioriser,
faciliter un focus groupe
▪ Population visée : toute l’équipe (au sens large)
▪ Nombre de participants : 5 à 8 personnes
▪ Durée du jeu : 1 heure ?
▪ Préparation : 5 minutes
▪ Matériel nécessaire :
-‐ Une grande feuille de papier kraft
-‐ Des post-‐it
-‐ Des feutres
PRUNE THE PRODUCT TREE
www.innovationgames.com

VOTRE ARBRE
• Premier temps : les participants recensent les principales
fonctionnalités de leur projet.
• Deuxième temps : ils les écrivent sur des post-‐it et les placent sur
les branches correspondantes.
• Troisième temps : ils priorisent les fonctionnalité dans chaque
famille. Concrètement, sur chaque branche, ils positionnent les
plus importantes du côté du tronc et les moins importantes vers
l’extrémité de la branche.
37
Celles qui sont proches du centre auront donc tout intérêt à être produites en premier.
En traçant un cercle autour des post-‐it les plus proches du tronc, on obtient la liste des fonctionnalités les plus
importantes, et donc une ébauche de périmètre pour une première release.
Un deuxième cercle plus large délimitera le périmètre d’une deuxième release, et ainsi de suite.

Mission ?
Ressources ?
Projets ?
Impacts ?
Actions ?

39
Que représenter ?
Quelle est l’information la plus importante pour eux ?
Par où commencer ?
CATÉGORISER LES ACTIONS RECENSÉES

40
3. Model workﬂow
4. Discover classes of service
STATIK
RECENSER LES ACTIONS
LES ÉVALUER PAR RAPPORT A LA CAPACITÉ DE L’ÉQUIPE

LES CLASSES DE SERVICE Classifier par le risque
Simplification ultérieure :
Urgent - Date Fixe -
Standard

Urgence
15h
Piloté par la
date
25h
Long terme
20h
Standard
30h
Récurrent hors production
LES CLASSES DE SERVICE
Semaine-type pour l’équipe
Classifier par le risque
Capacité de l’équipe

44
2h
Pompier – 1h
Piloté par la date – 1h
Long terme – 1h
Standard – 3h
S
Hackathon
Baromètres
KPI existants
Managers relais
Référentiel client
Gouvernance
Revue client
Kit déploiement manager
Formation manager
Suivi statistiques qualité
formation
Actualisation des données
chiffrées formation
Pilotage, Weekly, Exco
Revue KPI
2h
Pompier – 1h
Piloté par la date – 2h
Long terme – 1h
Standard – 2h
C
Concours photo
Evènement 9 avril
Booklet
Conférence 16 décembre
X Communities
Refonte intranet
Affiche
Défi
Baromètre

46
ATELIER CAPACITÉ
Facilitation par une feuille Excel

48
ÉMERGENCE DES QUESTIONS EXISTENTIELLES
DOD
MMF

49
IMPACT SUR LE DIRECTEUR DE PROJET
COACHING INDIVIDUEL
prise de conscience qu’il en fait de trop
-‐> réflexion sur la DÉLÉGATION

50
3. Model workﬂow
4. Discover classes of service  
5. Design kanban systems
STATIK

Ordonner le backlog
Connaître sa capacité
Visualiser le Travail En Cours (WIP)
Commencer à ﬁnir : Limiter le travail en cours
Focus
Diminuer le multi-tâche
DÉMARCHE SOUS-‐JACENTE
Recenser les actions
Les classifier

Limiter le WIP
MANAGEMENT VISUEL
Données -‐ Faits
Pause
Poubelle
http://leanagilecamp.fr/
Taiichi Ohno:
“‘Data’ is of course
important in manufacturing, but
I place greatest emphasis on
‘facts.’”
De l’information
à la co-‐opération
Auto-‐organisation
voir, toucher et bouger

« Ce qui est important est rarement urgent
et ce qui est urgent rarement important »
Eisenhower
« Many 2mes people ignore what is important
and instead they focus on what is urgent »
Covey 2004

• Prune the Product Tree : Innova2on Games®
• Niveaux logiques (R. Dilts)
• Mo2va2on (Dan Pink, Deci)
• Modèle du cercle doré : Simon Sinek
• Consensus Workshop
• Communica2on Non Violente
• Modèle Cyneﬁn de Dave Snowden
• Intelligence émo2onnelle (R. Dilts)
• Méthode Kanban et mise en œuvre STATIK
• Management visuel
• Matrice Einsehower
• Priorisa2on agile par la valeur
• Déﬁni2on de Terminé -‐ critères d'acceptance
• Minimal Marketable Feature
DES PROCESSUS ET DES OUTILS !
POUR CATALYSER LES INTERACTIONS
Coaching individuel
• Maieu2que
• RPBD : besoin -‐ demande
• Déléga2on
• Messages contraignants  
-‐> permissions
• Limites
• Es2me de soi (cf. C. André)
• …

Secrets du consultant de G. Weinberg :
"Consulting may be defined  
as the art of influencing people at their request."
"Ils peuvent plus qu'ils ne croient"
Lyssa Adkins "Coaching Agile Teams"

BIBLIOGRAPHIE KANBAN/DÉMARRER
http://www.infoq.com/fr/minibooks/
kanban-‐scrum-‐minibook
1ERE P ARTIE -‐ COMP ARAISON.
2EME P ARTIE – ETUDE DE CAS
POINTS A RETENIR.
128 pages
STOP to start
Yannick Quenech’du
http://fr.slideshare.net/yquenechdu/stop-‐to-‐start
18 pages
Le petit guide Agile pour "Arrêtez de
commencer, commencez à finir !"

BIBLIOGRAPHIE KANBAN/RÉFÉRENCES
http://www.amazon.fr/Kanban-‐
Successful-‐Evolutionary-‐
Technology-‐Business/dp/
0984521402
http://www.amazon.fr/Kanban-‐
pour-‐lIT-‐am%C3%A9liorer-‐d
%C3%A9veloppement/dp/
2100710389/ref=sr_1_1
2ème édition (2014) du premier livre en français (2012). 304 pages
La première partie propose un tour d’horizon de l’approche Kanban,
la situe par rapport aux autres méthodes de développement logiciel
et explique les étapes de sa mise en oeuvre.
• Les deuxième et troisième parties décrivent le noyau de la
méthode Kanban et suivent la démarche d’implémentation, qui va
de la conception d’un système à son évolution.
• La quatrième partie montre comment l’usage de Kanban peut
aussi être diffusé et étendu aux équipes métiers, notamment pour
les Product Owners, aux équipes de production, à la gestion de
portefeuille projet ou d’affaires et aux aspects managériaux.
Un cas pratique permet d’illustrer les notions théoriques en
présentant des situations du quotidien dans une entreprise qui
pourrait être la vôtre.
Cette deuxième édition, mise à jour et enrichie, décrit par activité
(métier, réalisation, production …) les nouvelles implémentations
Kanban.
L’ouvrage fondateur par David J.
Anderson (2010) -‐ 278 pages
What is Kanban?
Why would I want to use Kanban?
How do I go about implementing
Kanban?
How do I recognize improvement
opportunities and what should I do
about them?

BIBLIOGRAPHIE KANBAN/EN PRATIQUE
http://kanbantool.com/
kanban-‐library/devops-‐
kanban-‐basics/priming-‐
kanban#.VU8Fh9PtlBc
http://
www.manning.com/
43 pages
Step 1: Visualize your workflow
Step 2: Limit Work in Progress (WIP)
Step 3: Set Up Quality Assurance Policies and
Make Them Explicit
Step 4: Adjust Cadences
Step 5: Measure Flow.........
tep 6: Prioritize.....
Step 7: Identify Classes of Service..
Step 8: Manage Flow..
Step 9: Establish Service Level Agreements
(SLA)...
Step 10: Focus on Continuous
Improvement...........
360 pages
Kanban in Action is a practical introduction to
kanban. The book covers techniques for
planning and forecasting, establishing
meaningful metrics, visualizing queues and
bottlenecks, and constructing and using a
kanban board.
PART 1 LEARNING KANBAN
Team Kanbaneros gets started
PART 2 UNDERSTANDING KANBAN
Kanban principles
Visualizing your work
Work items
Work in process
Limiting work in process
Managing flow
PART 3 ADVANCED KANBAN
Classes of service
Planning and estimating
Process improvement
Using metrics to guide improvements
Kanban pitfalls
Teaching kanban through games

BIBLIOGRAPHIE KANBAN/EN PROFONDEUR
http://www.djaa.com/kanban-‐inside
http://www.amazon.fr/The-‐Principles-‐Product-‐Development-‐Flow/
Improve economic decisions
Manage queues
Reduce batch size
Apply WIP constraints
Accelerate feedback
Manage flows in the presence of
variability
Decentralize control
Not as productivity tool, but as a MANAGEMENT method
creative knowledge work
250 pages environ
Part I : Kanban Method through a system of one values. Kanban’s three agendas (Sustainability -‐
Service orientation -‐ Survivability) and Kanban Lens (What we do—our flavor of creative knowledge
work—is service oriented. Service delivery involves workflow. Workflow involves a series of
knowledge-‐discovery activities. )
Part II : Models (Systems Thinking, Theory of Constraints, Lean or agile, Cost of Delay, Real Options,
Personal Kanban, Portfolio Kanban, Scrumban)
Part III : Implementation : STATIK (“Systems Thinking Approach To Introducing Kanban”)

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