Comment penser le changement qu’il soit individuel ou organisationnel ? Quels modèles à notre disposition ? Le sujet exploratoire de cette session est parfaitement exposé par Francis Blanche : "Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement." Découvrez des modèles et expérimentez-les dans cette conf-errance au pays du changement…

1. Christophe Keromen
accompagnateur agile
de la performance des personnes, des équipes et des organisations
www.ckti.com
www.coactiv.fr
@ckeromen
@HelloCoactiv
http://fr.slideshare.net/ckti/presentations

2. DUR DE CHANGER !
2

3. FRANCIS BLANCHE
"FACE AU MONDE QUI CHANGE,
IL VAUT MIEUX PENSER LE CHANGEMENT
QUE CHANGER LE PANSEMENT."
Une Conf-­‐errance

4. 4
Gregory Bateson, chercheur à L’école de Palo Alto,
a défini 2 types de changement.
Le CHANGEMENT 1 permet de maintenir le système en équilibre.
Le CHANGEMENT 2 permet le changement du système.

5. PENSER LE CHANGEMENT
"La théorie n’est pas l’ennemie de la pratique.
Elle en est la sœur siamoise, la confidente,
l’indispensable accompagnatrice.
La théorie c’est savoir que l’on a une paire de lunettes sur les yeux
qui nous fait voir la réalité d’une certaine façon.
Arnaud Tonnellé -­‐ 65 outils
pour accompagner le
changement ed. Eyrolles
DES MODÈLES POUR

6. Consensus sur le changement
Nécessité vitale
Approche systémique
atelier : vos meilleures stratégies pour ne
pas changer ?
Modèle d’Hudson
atelier : quels sont vos chapitres ?
Que se passe-­‐t-­‐il dans notre tête ?
La courbe du changement
Le coût du changement
atelier : sacrifices et auto-­‐indulgences

7. ET POURTANT
UN CERTAIN CONSENSUS…
D’HÉRACLITE …
…À JOHN LENNON
7

8. « Rien n'est permanent, sauf le changement. »
Héraclite d'Ephèse
!
« Il n'existe rien de constant si ce n'est le changement. »
Bouddha

9. "It is not necessary to change.
Survival is not mandatory."
-­‐W. Edwards Deming

10. "You cannot solve current problems with current
thinking. Current problems are the results of
current thinking."
"The definition of insanity is doing the same thing over
and over again and expecting different results".
Albert Einstein

11. "Plus de la même chose produit plus du même
résultat". Watzlawick (école de Palo-­‐Alto)

12. "Life is what happens to you while you're busy
making other plans." -­‐-­‐ John Lennon

13. ET POURTANT
UNE NÉCESSITÉ VITALE
IMPROVISER ET S’ADAPTER
13

14. LE SECOND PILIER EST L'IMPROVISATION
Comme un système vivant est inévitablement une petite fraction de
l'univers global dans lequel il existe, il ne peut contrôler tous les
changements et vicissitudes auxquels l'environnement sera exposé et
doit donc avoir un moyen de modifier son programme.
Si, par exemple, à une période de climat chaud succède une ère
glaciaire qui rend le programme moins efficace, le système devra
MODIFIER SON PROGRAMME POUR SURVIVRE.
Sur Terre, nous procédons pour cela à des mutations de notre ADN.
biochimiste Daniel Koshiand, en partenariat avec la revue américaine Science
version originale dans l’édition du 22 mars 2002.
http://www.homocoques.com/d0206.11_les_7_pilliers_vie.htm

15. LE SIXIÈME PILIER EST L'ADAPTABILITÉ
Par exemple, un être humain qui met la main au feu connaît une
expérience douloureuse, mais l'individu doit immédiatement retirer sa
main du feu pour éviter une blessure permanente.
Cette réaction comportementale à la douleur est essentielle à la
survie ; c'est une réaction fondamentale des systèmes vivants appelée
RÉTROACTION.
biochimiste Daniel Koshiand, en partenariat avec la revue américaine Science
version originale dans l’édition du 22 mars 2002.
http://www.homocoques.com/d0206.11_les_7_pilliers_vie.htm

16. SYSTÉMIQUE
NOUS MAÎTRISONS L’ART DU NON-­‐CHANGEMENT
16

17. SYSTÈME
Un ensemble d’éléments en INTERACTIONS
dans la poursuite d’une ou de plusieurs finalités spécifiques.

18. DÉFINITION D’UN SYSTÈME ?
Les individus et leurs interactions
PO SM Dev
Dev
Dev
Dev
Dev

19. PALO-­‐ALTO
Le tout est supérieur à la somme des parties
Principe d’homéostasie
Causalité circulaire
Prophétie auto-­‐réalisatrice
Réalités du premier et second ordre
Pas d’objectivité de l’observateur
65 outils pour accompagner le changement A Tonnelé p 303

20. EXEMPLE DE QUESTIONS SYSTÉMIQUES
Trois types de questions :
Pourquoi n’avez-­‐vous pas su prévoir cette concurrence ?
COMMENT avez-­‐vous fait pour ne pas avoir su prévoir cette
concurrence ?
COMMENT faites-­‐vous pour RÉUSSIR à ne pas prévoir les
difficultés ?
Systémique et entreprise J-­‐A Malarewicz p 138
Soit une entreprise, jusque-­‐là en position dominante dans son secteur
d’activité,
et qui est dans une situation difficile face à une concurrence qu’elle n’a
pas su prévoir et anticiper.

21. Vos 10 meilleures stratégies
pour ne pas changer ?
Partage

22. MODÈLE D’HUDSON
MODÉLISER LE CHANGEMENT D’ÉPOQUE
DU LINÉAIRE AU CYCLIQUE
22

23. TROIS PRINCIPES
Rien n’est immuable
Nous sommes en constante évolution
Mieux nous connaissons et laissons s’exprimer notre être essentiel,
plus nos actions tendent à s’ajuster à notre nature profonde. Il est
donc nécessaire de bien nous connaître afin d’effectuer les bons
choix pour l’orientation de notre vie.
Nous pouvons diriger notre changement, nos évolutions
Considérons que notre devenir, le résultat de notre évolution, est
en grande partie le résultat de nos choix. Nous avons la faculté de
pouvoir choisir nos objectifs, puis de diriger nos actions en fonction
de ce que nous voulons devenir.

24. 4 AXES DU CHANGEMENT
Hier Aujourd’hui
Stabilité -­‐ Statu Quo
Deux périodes dans la vie :
l’enfance et l’âge adulte
Changement permanent
nous évoluons perpétuellement
et ce phénomène s’accélère
Évolution linéaire
Lendemains meilleurs qui permettent de
progresser pas à pas, automatiquement
(promotion)
Développement cyclique
Nous construisons notre vie comme un
livre, chapitre par chapitre
avec des transitions entre les chapitres
Apprentissage uniquement
pendant l’enfance
Apprentissage constant
apprendre à apprendre
Vie déterminée par l’environnement
social, culturel, religieux…
Agir sur son environnement
pro-­‐actif, clarifier ses projets de vie, ses
valeurs, sa raison d’être

25. "Ces règles ne pouvaient fonctionner que dans une culture forte
en continuité, contrôle, et autorité de consensus."
Frederic M. Hudson, The Handbook of coaching, 1999

26. 4 PHASES DU CHANGEMENT
Haute énergie
Basse énergie

27. 1) faites-­‐vous des liens avec l’Agilité ?
2) QUELS CHAPITRES de votre vie
avez-­‐vous déjà écrits ?
Partage

28. QUE SE PASSE-­‐T-­‐IL DANS
NOTRE TÊTE ?
UNE PETITE COUCHE DE NEUROSCIENCES
28
http://www.entreprises-­‐et-­‐cultures-­‐numeriques.org/changer-­‐de-­‐modele-­‐collaboratif/
Bernadette LECERF-THOMAS

29. MÉMOIRE ET FUTUR
La mémoire est constituée par les expériences passées.
La plasticité cérébrale permet la mémorisation au travers de
modifications anatomiques du cerveau.
Elle s’exprime par la mise en réseaux de neurones.
Les usages répétitifs de ces réseaux amènent à des routines cognitives
très performantes.
La mémoire du futur (se souvenir de ce que l’on fera demain, se
projeter dans le futur pour prendre des décisions) présente la
particularité d’utiliser les mêmes zones du cerveau que celles du passé.

30. MÉMOIRE ET FUTUR
La personne qui n’a pas travaillé ses représentations du futur
en faisant des hypothèses, en questionnant les idées reçues,
VA NATURELLEMENT ENVISAGER LE FUTUR
AVEC SES REPRÉSENTATIONS DU PASSÉ.
Le travail sur la vision avec un minimum de travail prospectif fondé sur
des apports d’informations est indispensable à l’équipe qui doit
conduire une transformation.
SINON,
LES ROUTINES COGNITIVES, LES ÉVALUATIONS ÉMOTIONNELLES ….
REPRENDRONT LE POUVOIR À LA PREMIÈRE OCCASION.

31. MÉMOIRE PROCÉDURALE
L’humain dispose de différents types de mémoire.
Trois pour les connaissances, un pour les compétences.
!
La mémoire des compétences, MÉMOIRE PROCÉDURALE, sert à «
savoir faire du vélo ». Cette mémoire est celle que nous utilisons pour
élaborer des stratégies, pour coordonner nos gestes ou pour soutenir
une argumentation. Elle est particulièrement solide, savoir faire du
vélo ne s’oublie pas.

32. DÉSAPPRENDRE POUR APPRENDRE
Quand nous voulons changer les automatismes de la mémoire procédurale,
deux mouvements doivent se coordonner dans le cerveau :
• l’inhibition de routines cognitives acquises
(celles qui sont à remettre en cause)
• l’élaboration de nouveaux circuits neuronaux
C’est en mettant en œuvre le projet que ce travail va se faire.
La mémoire procédurale se constitue dans un processus d’essai-­‐erreur.
Vive les tâtonnements et les expérimentations !
SIMULTANÉMENT

33. CHANGER ?
Changer les comportements Former -­‐ expliquer
con-­‐Vaincre
CE PI
Sentiment d’urgence
EI
le rôle des émotions
Approche Orientée SolutionsConfiance -­‐ Encouragement
Kotter

34. LE COÛT DU CHANGEMENT
NELSON ZINK, AUTEUR DE "THE STRUCTURE OF DELIGHT"
LE COÛT DU SACRIFICE -­‐ 1995
34

35. Le désir seul ne suffit pas…
…il y a un peƒt problème appelé RÉALITÉ.

36. 36
Le coût du changement ?
vous ne pouvez
rester le même ET changer

37. Au centre du concept de changement,
il y a un fait très simple :
TOUT CHANGEMENT DEMANDE SACRIFICE.
Pour que quelque chose puisse changer,
quelque chose doit être payé,
abandonné ou mis de côté.

38. Le changement devient alors une DÉCISION
“Quels sont les coûts ?
Qu’est-­‐ce que je dois lâcher ?”

39. NEURO-­‐SCIENCES
Chercher des voies nouvelles avec les représentations du passé est
impossible.
L’ouverture des perceptions, l’exploration d’autres positions, la remise
en cause des croyances, le déplacement de l’attention sont des
passages obligés pour le cerveau de l’innovateur.
Bernadette LECERF-THOMAS
http://www.entreprises-­‐et-­‐cultures-­‐numeriques.org/changer-­‐de-­‐modele-­‐collaboratif/

40. Connaissez-­‐vous
et ACCEPTEZ-­‐VOUS
les sacrifices nécessités
par votre objectif ?
par exemple, quels sacrifices pour plus d’agilité ?
Partage

41. L’AUTO-­‐DISCIPLINE
LE TRUC QU’ON N’AIME PAS TROP…
41

42. La plupart des changements désirés requièrent l’installation ou l’amélioration
d’une autodiscipline. Bien que nous voulions souvent considérer
l'autodiscipline comme un comportement isolé, évité avec bonheur
jusqu’à ce qu’il ne soit absolument nécessaire, il est central à la plupart de
nos tentatives.

43. L’autodiscipline peut seulement s’accomplir au dépens de l’auto-­‐
indulgence.
Une certaine dose d’auto-­‐indulgence devra être sacrifiée.
Discipline et indulgence sont anƒthéƒques.
POUR ÊTRE PLUS DISCIPLINÉS, NOUS DEVONS ABANDONNER UNE
CERTAINE DOSE DE SPONTANÉITÉ.
Et pour beaucoup, ceci consƒtue un sacrifice inacceptable.

44. aspect moins conscient de frustraƒon
a‡aché à la rencontre d'un "pas possible",
UNE ESPÈCE DE "NON" IMPOSÉ AU DÉSIR DE TOUTE PUISSANCE
qui sommeille au cœur de chaque être humain, de chaque enfant.
François Balta

45. Le point-­‐clé de l’auto-­‐discipline n’est pas de se refuser la saƒsfacƒon,
c’est de repousser la saƒsfacƒon
jusqu’à ce qu’une tâche parƒculière soit accomplie.
Cela peut signifier dix minutes ou cela peut signifier dix ans.
C’est une quesƒon de temps :
“quand connaîtrai-­‐je la saƒsfacƒon ?”.

46. Toutes les stratégies efficaces d'autodiscipline conƒennent
ces deux éléments :
1) la perception de la tâche adéquatement découpée
2) une certaine perception de la satisfaction résultant de la complétion de la tâche.

47. 1) faites-­‐vous des liens avec l’Agilité ?
2) Notez vos histoires d’auto-­‐indulgence
Partage

48. FIN
OU
DÉBUT ?
Le mur des Aha