petit guide de la levee de fonds (commentaire du slideshow : comment reussir sa levee de fonds et bien presenter son projet a des business angels ou a des VCs (investisseurs en capital risque / Venture Capital)

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RENCONTRES DE L’INNOVATION
CHRISTOPHE RAYNAUD
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Séduire un investisseur
Plan et commentaires de la présentation du 4 février 2009
SALON DES
ENTREPRENEURS
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SOMMAIRE
1 INTRODUCTION....................................................3
1.1 Le sujet .................................................................................................3
1.2 Question préliminaire : ......................................................................... 3
2 PROCESSUS...........................................................8
2.1 Stade et pré requis................................................................................8
2.2 Love Money ..........................................................................................9
2.3 Angel round / VC round ........................................................................9
3 PRINCIPES DE BASE ........................................... 10
3.1 Séquences........................................................................................... 10
3.2 Critères ............................................................................................... 10
4 OUTILS INCONTOURNABLES ............................. 13
4.1 Business plan ...................................................................................... 13
4.2 Slideshow............................................................................................ 15
4.3 Executive Summary............................................................................. 15
4.4 Elevator Pitch...................................................................................... 16
5 CONTENU .......................................................... 18
5.1 TOP 5 des conseils .............................................................................. 18
5.2 TOP 10 des pièges............................................................................... 18
6 CONCLUSION..................................................... 21

2. INTRODUCTION
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1 INTRODUCTION
NB : ce document a été préparé initialement dans le cadre de la semaine World
Entrepreneurship Forum / journées des Entrepreneurs de novembre 2008 et en particulier
d’une conférence organisée par France Angels intitulée « Présenter son projet à des
investisseurs »
1.1 Le sujet
« Présenter son projet à des investisseurs »
De quoi parle-t-on précisément ?
De l’art et la manière de lever des fonds grâce au sacro-saint business plan ?
De la méthode de rédaction du business plan « gagnant » ?
Vaste sujet…
Dans ce titre, « Présenter son projet à des investisseurs » il y a au moins trois questions :
- présenter : comment présenter, avec quel support ?
- son projet: quoi présenter, que dire, quelle histoire raconter?
- à des investisseurs : à qui s’adresser
Il faut ajouter une question fondamentale qui n’est pas exprimée : quand ?
Le timing est capital en tout, en particulier pour ce sujet.
Donc, tâchons de répondre aux questions : comment, quoi et avec quoi , qui et à qui, et
enfin quand présenter ?
1.2 Question préliminaire :
Avant de se lancer et de répondre à toutes ces questions, j’ai envie de vous poser (à vous
entrepreneur) une autre question : POURQUOI ?
Pourquoi « présenter son projet à des investisseurs » ?
C’est vrai ça, pourquoi, en définitive, vouloir présenter son projet à des investisseurs ?
Pour lever des fonds ? Bien sûr…
Mais pourquoi lever des fonds ? Finalement, avant de se demander comment, quand, quoi
et à qui présenter ; ne faut-il pas avoir, au préalable, bien établi pourquoi ?
Car ce n’est pas trivial, loin de là…
1.2.1 Pourquoi ne pas y aller ?
Dans certains cas, il même fortement déconseillé de chercher à lever des fonds.
La levée de fonds est considérée par certains, complètement « hasbeen ». Par exemple, le
fondateur de ODEO, EVAN WILLIAMS (fondateur par ailleurs de Blogger, Twitter, etc…), a
rendu l’argent au VC auprès de qui, 20 mois plus tôt, il avait levé $5M. Pourquoi ? Parce que
la levée de fonds implique une association, ‘un mariage’ qui, même à durée déterminée,
peut se révéler difficile à gérer. Parce que la levée de fonds implique surtout, que vous
acceptiez dès à présent de vendre votre société à terme (et permettre la « sortie » de vos
INTRODUCTION
Page 4 sur 21
investisseurs) et donc que vous acceptiez de conduire votre société dans cette direction. Par
ailleurs, de nouveaux modèles permettent de se passer de l’argent des autres.
.1.2.1.1 BUSINESS CASE 1 : HOTORNOT
Californie, quelque part entre Berkeley et Palo Alto :
Deux ingénieurs rentrent d’une soirée. Arrivés à leur appartement, les deux ingénieurs co-
locataires discutent d’une des filles rencontrées à la soirée : « is she hot or not ? » que l’on
pourrait traduire par « c’est une bombe ou pas ? ». De cette question, ‘hotornot’, qu’ils n’ont
pas réussi à trancher, est née l’idée d’un site internet : tout le monde peut voter et noter sur
une échelle de 1 à 10 si quelqu’un est « hotornot » à partir d’une photo mise en ligne.
Le site est développé dans la nuit ou presque et sans dépenser un centime par nos deux
ingénieurs Jim Young et James Hong. Ils envoient le vendredi soir 40 emails à leurs amis. Le
dimanche soir le site a reçu la visite de quarante… mille (40000) personnes.
Ce qui est lancé comme une blague devient vite un phénomène de société auprès de la cible
18/24 ans: 4000 photos postées chaque jour, 1M de pages vues au bout des 8 premiers
jours…
Premier problème : Le coût des serveurs explosent.
James et Jim n’ont ni les moyens ni l’envie de payer…
Vont-ils lever des fonds ? Non…
Ils ont monté hotornot pour ‘se marrer’ (sic) et veulent juste le maintenir en vie car ‘nos
amis ou les gens sur le campus nous trouvent plus cool qu’avant’ (sic). Leur note sur hotornot
étant passé de 6,5 à 9.8 depuis qu’on les reconnait….
Ils trouvent une astuce : leur hébergeur est en train de chercher à s’introduire en bourse,
contre une belle publicité, ils seront hébergés gratuitement.
Second problème : Devant le succès du service, trop de photos ‘inadaptées’ sont postées. Il
faut recruter des modérateurs. James et Jim n’ont ni les moyens ni l’envie de payer des
salaires, ils ne sont pas salariés eux-mêmes…
Vont-ils lever des fonds ? Non…
Au début, James Hong demande à son père, nouvellement retraité, de trier les photos avant
qu’elles soient mises en ligne. Très vite, il faut trouver une autre solution : le père et la mère
de James Hong sont obligés de passer 18H par jour devant des images pornographiques…
Ils trouvent une deuxième astuce : faire évoluer leur site vers un service de rencontre (la
cible 18/24 n’étant pas touchée par les sites de rencontre qui fonctionnent à l’époque
comme des agences matrimoniales en ligne). Comme leur coût d’acquisition des utilisateurs
est nul (contre 15 à 30$ pour les sites de rencontre traditionnels), ils peuvent se permettre
des tarifs très bas et adaptés au 18/24. Avec un abonnement à 6$ et un taux de
transformation de 15%, ils génèrent très vite $6M de revenus par an et peuvent payer des
modérateurs à temps plein… Au final, James Hong et Jim Young n’ont jamais levé de fonds et
après avoir sorti $20M de dividende au fil des ans, ont revendu le site pour $20M en février
2008.

3. INTRODUCTION
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Surtout, durant ces années, ils n’ont pas rédigé de ‘business plan’ ni ‘pitché’ aucun
investisseurs. POURTANT tous les business angels et tous les VC de la silicon valley ont
frappé à leur porte !
Donc en amour comme en levée de fonds : tu me suis-je te fuis et tu me fuis-je te suis…
.1.2.1.2 BUSINESS CASE 2 : PLENTY OF FISH
Vancouver, Canada.
Markus Frind est programmeur ASP.
Il lui faut apprendre le .net (dot net) pour rester un ingénieur compétent (il risque sinon de
perdre son job). Le problème est qu’il est incapable de retenir quoi que ce soit d’une page
qu’il vient de lire. Il décide donc de mettre en pratique ce qu’il lit dans les livres concernant
le .net et choisit comme exemple d’application, un service internet de mise en relation et de
rencontre qu’il baptise « Plenty Of Fish ».
Une fois le service développé, il le lance en version gratuite en 2003. La fréquentation du site
grandit et le trafic passe rapidement de 0 à 500M de pages vues, puis de 500M de pages
vues à 1,1Md de pages vues (2006). Grâce au service AdSense de Google, il monétise son
trafic et passe de 4K$ générés par jour à bientôt 10K$ générés par jour. Aujourd’hui, il
travaille 10H par semaine (en caleçon dans son salon) pour un revenu annuel (dont il est le
seul à bénéficier dans le cadre de son entreprise unipersonnelle) de $10M !
Et sans avoir jamais levé de fonds…
>> Conclusion :
- Lever des fonds est un moyen et non une fin.
La finalité, le but est de construire quelque chose qui a beaucoup de valeur aux yeux
de quelqu’un. C’est bâtir un service ou produit qui est utile, utilisable et utilisé, qui
rend service etc … Sans proposition de valeur, inutile d’aller plus loin.
- Il existe une source de financement à privilégier ; c’est la meilleure source d’argent,
c’est celui des clients. Or trop souvent l’entrepreneur est amoureux de sa technologie
ou de son produit ; tant, qu’il en ignore et parfois méprise l’aspect commercial. Or, se
concentrer sur le commercial (avant le technique et a fortiori avant la levée de fonds)
est crucial. En matière de création d’entreprise, rien ne sert de tuer l’ours avant d’en
avoir vendu la peau !!!!
1.2.2 Pourquoi pas y aller (finalement) ?
.1.2.2.1 Art of Bootstrapping
Guy Kawasaki est un maître.
Pour beaucoup d’entrepreneurs, de business angels et de venture capitalist (VC) en tout
cas… Dans son ouvrage « The art of the start », dont on ne recommandera jamais assez la
lecture, il insiste à raison sur l’importance du ‘bootstrapping1
’, c'est-à-dire l’art du
démarrage sans ressource. Car l’entrepreneur, selon lui, est attendu pour sa capacité
1
Je n’ai pas trouvé l’origine de l’utilisation ou une traduction pertinente : peut être « chausse-pied », l’art de mettre les bottes à son pied
puis les bottes sur les raquettes de manière à démarrer, se lancer…
INTRODUCTION
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exceptionnelle à créer, à construire et à réaliser beaucoup avec très peu de moyens. Le
‘bootstrapping’ est donc la meilleure (la seule ?) manière de se lancer et de faire ses
preuves.
Il est aussi désormais admis que « trop d’argent » et pire que « pas assez d’argent ». En
effet, « trop d’argent » place l’entrepreneur dans une logique de gestion d’un budget et de
dépense plutôt que de créativité et d’innovation. On cite souvent pour illustrer ce point, les
Monthy Python, qui, dans leur comédie en tenue d’époque, « la quête du Graal » ont dû se
passer de chevaux faute de budget. Ils auraient pu stopper là leur projet. Ils ont au contraire
décidé d’en tirer profit et ont trouvé, en innovant, la meilleure blague du film (les noix de
coco). En outre, l’idée du ‘boostrapping’ est double :
1- Il faut être malin, inventif et ne pas dépenser
2- Les coûts ont de toute façon bien diminué
Le même Guy Kawasaki a plus récemment fait la preuve (avec Truemors) qu’on pouvait
lancer un site web (et une entreprise) pour 12.875$, c'est-à-dire assez peu d’argent en fin de
compte. En effet, les coûts de développement, d’hébergement etc… ont été divisés par 10
ou 50 en l’espace de quelques années.
.1.2.2.2 Rappels
Eux aussi, ont commencé en mode ‘boostrapping’ avec peu d’argent, et cela ne les a pas
empêché de (bien) réussir :
- Steve Jobs (Apple) avec 5000$
- Michael Dell (Dell) avec 1000$
- Roy&Walt Disney (Walt Disney) avec 290$
- Esther Mentzer (Estée Lauder) avec 100$
.1.2.2.3 Mission impossible
Lever des fonds ne s’adresse pas à tous.
Les entrepreneurs qui se destinent à développer et gérer une ‘affaire de famille’, c'est-à-dire
un commerce indépendant, un (petit) cabinet de conseil, etc…. qui n’a pas vocation à grandir
suffisamment pour aller en bourse ou être rachetée par un industriel, n’ont pas intérêt à
perdre leur temps avec une levée de fonds. En général, c’est peine perdue car un
investisseur ‘entre’ pour ‘ressortir’ c'est-à-dire investit pour revendre à terme ses titres avec
plus values. Seuls certains projets ayant certaines caractéristiques très précises peuvent être
la cible d’un potentiel investissement.
Seule une infime quantité d’entreprises sont financées chaque année par le venture capital
ou les business angels. Quelques données : en France en 2007, le capital risque et les
business angels (source : Afic et France Angels) ont financé environ 300 sociétés en phase
d’amorçage. Or chaque année il se créé environ 300000 entreprises. La statistique (certes
très rapide et un peu grossière) est donc d’une chance sur mille.

4. INTRODUCTION
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A titre de comparaison, aux Etats-Unis :
Chance de mourir dans un accident de voiture aux USA : 1/100
Chance de mourir assassiné aux USA : 1/300
Chance de mourir dans un incendie aux USA : 1/800
Chance de lever des fonds en France : 1/1000
Chance de mourir dans un avion aux USA : 1/20000
(source : Stephen Stepanek – TED)
Certes le trait est volontairement grossi.
Ce propos liminaire a, en fait, un autre but (que de dissuader les candidats hors cible),
répondre à la question : quand y aller ?
Si dans certains cas, il ne sert à rien d’y aller, dans tous les cas, il est critique quand on y va,
d’y aller au bon moment, avec le ‘bon timing’.
1.2.3 Quand y aller ? :
Surtout pas (et c’est paradoxal !), quand on a besoin d’argent… il est déjà trop tard !!!
Une levée de fonds réussie est une levée de fonds lancée au moment où l’entrepreneur a
des choses à dire : lancement avec succès d’un prototype exceptionnel, démarrage
commercial exponentiel…
Souvenez-vous de HotorNot.
Sans réalisations concrètes et tangibles, sans actifs, il est difficile de convaincre et surtout
impossible de négocier des conditions acceptables !!!!
Procédez donc par ‘reverse engineering’ : il faut 1 mois pour finaliser le prototype puis 5
mois pour conclure une première vente, puis 2 mois pour rédiger les documents (Business
Plan, synthèse…) et démarcher des investisseurs… donc je commence à préparer ma levée
de fonds avec au moins 8 mois de trésorerie devant moi (et si j’ai pas de trésorerie, je dois
avoir des coûts ramenés à 0.00€).
Le bon moment c’est donc quand on est prêt et on est prêt quand :
1- on a des choses à dire, des preuves de faites, des réalisations à son actif
2- on a suffisamment préparé la lever de fonds et pour commencer la communication
Enfin il ne faut pas oublier que lever des fonds est un processus long. Il faut minimum 3 mois
entre le oui de l’investisseur et l’argent disponible sur le compte. Il faut minimum 3 mois
pour obtenir un oui d’un investisseur à partir des documents qu’on lui présente. Il faut
quelques mois voire quelques années pour préparer ces documents (la rédaction – la forme
– est courte mais le discours, la matière –le fond– est plus long, surtout pour des projets en
amorçage qui n’ont pas encore stabilisé leur positionnement, ou trouvé leur voie).
PROCESSUS
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2 PROCESSUS
2.1 Stade et pré requis
En fonction du stade de développement, le montant recherché n’est pas le même, le type
d’investisseur est différent et la manière de procéder tout autant.
La première chose à faire pour un entrepreneur est donc de bien comprendre cette chaîne
de financement, les caractéristiques de chaque type d’investisseur. Le seconde (et plus
importante) chose à faire est de comprendre précisément à quelle catégorie il doit
s’adresser (en fonction de là où il en est).
2.1.1 Introduction en bourse
Au bout de la chaine de financement, se trouvent des sociétés qui, en application des
règlements de l’AMF (appel public à l’épargne) ont des contraintes fortes et un formalisme
important à respecter dans la communication financière.
En général, les documents produits à l’occasion d’une introduction en bourse sont des
exemples de ce à quoi on peut (doit ?) aboutir quand on prépare une levée de fonds.
On citera notamment le prospectus (document rédigé de 150 à 200 pages) décrivant
l’activité, la société, le plan de développement, les perspectives financières et l’équipe de
direction…
Et sa version plus vivante la présentation (diaporama) réalisée en général pour le roadshow
(présentation SFAF etc…).
Car en général pour lever des fonds, c’est comme au BACCALAUREAT, il faut réussir et
l’écrit (prospectus) et l’oral (diaporama).

5. PROCESSUS
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Pour des levées de fonds (plus petites et moins formelle) concernant des entreprises moins
développées (en termes de chiffre d’affaires notamment), c’est LA source d’inspiration, le
modèle…
2.2 Love Money
A l’autre bout de la chaine de financement, se trouve le financement issu des amis ou de la
famille : les fameux 3C : « Cousins, Copains et Cinglés ».
Dans ce contexte, les ‘investisseurs’ ne financent pas un projet mais un être humain qu’ils
« aiment ».
Le projet est donc jugé bon parce que l’entrepreneur (qui est donc soit de la famille, soit un
ami, soit un voisin ou un proche de proche) est apprécié et connu. Or la confiance est un des
critères déterminant dans toute levée de fonds. Comme dans toute transaction…
Peut être n’est-il pas inutile de rappeler les causes générales d’échec d’une transaction
(n’importe quelle vente par exemple) selon ‘the little red book of selling’ de Jeffrey Gitomer.
Font échouer une vente, tout absence ou défaut de :
1- Compréhension (Je comprends pas)
2- Appréciation (J’aime pas le vendeur)
3- Confiance (je crois pas ce qu’on me dit)
4- Justesse (Les conditions sont déséquilibrées, ça ne m’intéresse pas)
A méditer…
A noter que le Love Money est le meilleur moyen de ‘boostrapper’. En général, on utilise à
bon escient cet argent ‘précieux’ de proches que l’on respecte… ou que l’on aime en retour.
2.3 Angel round / VC round
Pour des levées de fonds auprès de Business Angels (entre 50 et 500K€ typiquement)
comme auprès de professionnels du capital investissement (de 1 à 5M€), on est plus proche
du processus ‘introduction en bourse’ que du processus ‘love money’. Cela dit, les principes
de base (compréhension, appréciation, confiance, et honnêteté) de toute transaction
restent valides.
Les Business Angels sont sensés être moins formels que les VC, mais les attentes sont
sensiblement les mêmes.
En général, ces interlocuteurs sont sur-sollicités (ils reçoivent plusieurs centaines de projets
à financer pour ne pouvoir en accompagner que quelques uns). La première et peut être plus
importante règle est de bien gérer le temps, et de ne pas en faire perdre à ses responsables
toujours pressés…
En outre, on n’a qu’une seule fois la chance de faire une bonne première impression. Et
dans le processus c’est capital.
PRINCIPES DE BASE
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3 PRINCIPES DE BASE
3.1 Séquences
Une levée de fonds est une succession d’étapes, de petits pas à franchir un à un. Pour
chaque étape il existe un support traditionnel qui permet de convaincre pour passer à
l’étape suivante
Pour générer un contact – accroche – l’‘elevator pitch’
Pour passer le barrage du 1er
rendez-vous – 1ere impression – l’executive
summary et le diaporama
Pour convaincre au fond – décision/négociation – le Business Plan
Il est capital de bien comprendre que chaque document (voir 4 OUTILS INCONTOURNABLES)
n’a qu’un seul et unique rôle : le passage à l’étape suivante. Ces documents ne servent donc
pas à obtenir un chèque et il convient de bien comprendre que le processus est long et
séquentiel.
Avancez donc pas à pas et anticipez toujours l’étape suivante.
3.2 Critères
Que regarde un investisseur dans un dossier ?
Avant de se pencher sur ces documents « sésames », il est utile de rappeler avec quel regard
ils seront examinés.
Un investisseur quand il étudie un dossier (et scrute un executive summary ou un business
plan) cherche à :
1- mesurer l’intérêt ou le potentiel
2- évaluer les risques ou les faiblesses

6. PRINCIPES DE BASE
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3.2.1 Le potentiel
En matière d’évaluation d’opportunité, il y a deux écoles : celle d’Arthur Rock2
(Cote Est) et
celle de Don Valentine3
(Côte Ouest).
Pour le premier, les 3 critères pour évaluer une bonne opportunité d’investissement sont :
- Critère n°1 : l’équipe
- Critère n°2 : l’équipe
- Critère n°3 : l’équipe
Alors que pour le second, c’est plutôt :
- Critère n°1 : le marché
- Critère n°2 : le marché
- Critère n°3 : le marché
Les deux ont probablement un peu raison :
Arthur Rock a financé Intel, Apple…
Don Valentine a financé Google, Youtube…
Bien sûr au-delà de l’estimation subjective sur le potentiel ; il faut citer de nombreux autres
critères propres à chaque investisseur et à son parcours personnel : secteur d’activité et
domaine d’expertise, familiarité avec le modèle économique, confort avec le stade de
développement, etc…. Et il est crucial de bien connaître la personne à qui l’on s’adresse et
de s’assurer que l’on correspond bien au ‘sweetspot’ (c'est-à-dire son ‘péché mignon’ ou sa
‘tasse de thé’).
3.2.2 Le risque
Il y a un dicton dans la silicon Valley du côté de Sand Hill road4
: « le venture capital c’est
comme éplucher un oignon, c’est ôter des couches de risque les unes après les autres. Le
risque technique, puis commercial, puis concurrentiel, etc …
A la fin, ça débouche sur…. rien sinon les yeux qui pleurent !!! »
.3.2.2.1 Risque technique
Ce que vous proposez peut-il être fait / construit ? si oui, à quel prix ?
.3.2.2.2 Risque commercial
Une fois la solution développée ‘techniquement’ ; A quoi ça sert, à qui ça sert ? Quel
problème fondamental cela résout ? Qui adoptera cette solution et pourquoi ? Ces clients
potentiels sont-ils nombreux ? Combien sont-ils prêts à payer ?
.3.2.2.3 Risque de distribution
Comment atteindre ces clients identifiés ? Comment se faire connaître à coût limité ?
L’acquisition de clients est-elle rentable par rapport à ce qu’ils rapporteront ?
2
Investisseur ou « Venture Capitalist » (Davies & Rock)
3
Investisseur ou « Venture Capitalist » (Sequoia)
4
Quartier / rue où sont basées les plus importantes sociétés de ‘venture capital’
PRINCIPES DE BASE
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.3.2.2.4 Risque financier
Le passage à l’étape industriel est-il rentable ? Maintenir le service ou le niveau de qualité de
la solution est-il économiquement viable ? Au-delà du lancement ‘pilote’, le modèle est il
toujours attractif à l’échelle industrielle ? quels seront les besoins financiers pour un
déploiement national complet ? quand sera atteint le point mort ?
.3.2.2.5 Risque de concurrence
A supposer que la solution ait été développée et qu’elle correspond à un vrai besoin, et
qu’économiquement l’ensemble soit intéressant : alors de nombreux acteurs viendront se
battre sur ce créneau. Quelle sont les avantages compétitifs ? les barrières à l’entrée ?
Comment lutter contre les nouveaux entrants qui peuvent être des multinationales plus
grandes et plus riches d’un facteur 1000 ou 10000 ?
.3.2.2.6 Risque managérial
Enfin et surtout, l’équipe peut elle exécuter le plan, peut-elle s’adapter à tous ces
changements ? Les leaders sont-ils suffisamment charismatiques et ont-ils une vision assez
claire pour surmonter les obstacles, pour résister aux tempêtes et traverser les déserts ?

7. OUTILS INCONTOURNABLES
Page 13 sur 21
4 OUTILS INCONTOURNABLES
4.1 Business plan
ou plan d’affaires
Le document de référence par excellence. Celui qui sert en dernier (voir processus page 9) et
encore quand il sert (voir plus bas), celui par lequel tout entrepreneur doit commencer selon
la tradition5
. Le business plan, toujours selon la tradition, sert aussi de ‘bible’ à
l’entrepreneur c'est-à-dire de plan général et détaillé de l’édifice à bâtir. C’est aussi une
feuille de route pour l’équipe, une ‘brochure’ ou ‘plaquette’ pour les partenaires, pour la
banque ou pour recruter un collaborateur…
Son utilité a souvent été décrié (« business plan is dead ») au titre que ce document est très
long à écrire (et durant ce temps l’entrepreneur ne développe pas son projet, ne génère pas
de vente etc…), et souvent inadapté à présenter un projet… encore plus à le vendre (souvent
obsolète ou dépassé le temps de le finaliser).
D’ailleurs les investisseurs ne lisent pas les business plan… (je blague bien sûr ! ).
C’est vrai aussi que beaucoup d’entrepreneurs arrivent à lever des fonds sans vrai business
plan.
Pourtant l’entrepreneur se voit encore et toujours imposer la dictature du business plan qu’il
faut avoir rédigé avant quoi que ce soit d’autre6
.
Peu importe qu’il soit mort ou pas, utile ou non, regardons de plus près l’anatomie d’un BP.
Le business plan c’est un peu comme « des chiffres et des lettres » à la télévision. C’est un
document écrit (traitement de texte = « les Lettres »), avec de longues description bien
rédigée, très professionnelle, sobre et efficace mais avec aussi beaucoup de tableaux, de
nombreuses estimations, des représentations graphique, … (tableur = « les Chiffres »).
La structure typique est composée par exemple de :
- le secteur d’activité, le marché, les clients, les tendances, la concurrence
- la société, son/ses produits, sa distribution, ses avantages
- Scenario et étapes de développement
5
A noter que Guy Kawasaki préconise justement l’inverse. Sa théorie est que l’entrepreneur doit :
a-commencer par définir un plan opérationnel pour l’entrepreneur baptisé MAT = Milestones
Assumptions Tasks c'est-à-dire Etapes Hypotheses Taches. Ce plan sert au ‘boostrapping’ c'est-à-
dire démarrer et obtenir de premières réalisations.
b- avec ces première réalisations, l’entrepreneur prépare alors un Pitch (10 slides, une accroche etc…
pour décrocher un premier rendez vous
c- ensuite et seulement ensuite, le Business Plan est rédigé pour répondre à la demande des
investisseurs intéressés.
6
Personnellement, je trouve que prendre le temps de rédiger un business plan, en connaître les
articulations etc… peut aider l’entrepreneur, c’est un exercice comme un autre. Mais pas plus. Ce
n’est pas un incontournable selon moi. Ne pas perdre son temps donc… Faire un executive summary
concis et clair, cela vous servira mieux qu’un business plan.
OUTILS INCONTOURNABLES
Page 14 sur 21
- Plan stratégique de développement, plan marketing, organisation opérationnelle
- Management, Equipe
- Eléments financiers
- Plan de financement, plan de trésorerie
- Opération proposée
- ….
Bref le plus simple pour qui veut faire un vrai business plan est de s’inspirer de modèle
(prospectus d’introduction en bourse, exemple de BP…) que l’on trouve abondamment sur
internet. Il existe aussi une littérature plus qu’abondante aussi bien en ligne qu’en librairie.
Pour moi, et au regard de ma petite expérience, au stade de l’amorçage :
- un business plan ne doit jamais dépasser 10 pages7
- un business plan reflète surtout la psychologie de son rédacteur (à vous de prouver
que vous êtes clair, synthétique, rationnel, articulé, convaincant, prudent, ouvert…)
Il faut ajouter que le business plan dont le rôle est de décrire le futur de la société, est
finalement la seule réalité dont on est sûr qu’elle n’arrivera jamais.
Aucun business plan ne se réalise jamais.
En général, les business plans sont trop optimistes : les temps de développement de la
technologie sont beaucoup plus long, le taux d’adoption ne décolle pas, les ventes non plus…
ou alors bien plus tard, ou sur un autre modèle etc…
Voici quelques exemples qui relativisent l’importance du business plan :
- Webhelp était initialement un moteur de recherche humain. C’est aujourd’hui une
très belle entreprise… dans le domaine des plateformes d’appels /call centers !
- Compaq avait un business plan initial comme constructeur de disque dur (hard drive)
pour compatible PC ou pour IBM…
- Lotus 1-2-3 prévoyait de faire $3M de revenus l’année du lancement et 20 l’année
d’après.
Ils ont fait $53M en année 1 et $156M en année 2 soit une erreur de 1760%
- Fred Smith lorsqu’il présenta son business plan en dernière année d’université obtint
un C. Il suivit quand même ses idées (celles du business plan recalé) et développa Fed
Ex avec le succès que l’on connait !!!
Antoine de Saint Exupéry a dit « l’avenir, il ne s’agit pas de le prévoir, mais de le rendre
possible ». C’est un peu pareil pour le business plan, il ne doit pas prévoir l’avenir mais
montrer que vous êtes capable de l’influencer, de changer le cours des choses. Pour
l’amorçage, un business plan peut avantageusement être remplacé par une bonne accroche,
un elevator picth bien travaillé, une synthèse lumineuse de quelques pages et un diaporama
convaincant 10 slides seulement.
7
Le Business plan de SUN Microsystems faisait 7 pages, celui d’Intel aurait été écrit au dos d’un
menu de restaurant

8. OUTILS INCONTOURNABLES
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4.2 Slideshow
ou diaporama, ou présentation
Il s’agit du principal support de votre communication. Il est utilisé en général lors de la
séance plénière dans les réseaux de BA ou la présentation faite lors de la première réunion
avec un VC (en « face à face »). Le slideshow reprend en image les principaux points de
l’executive summary ou du business plan de manière à être très convainquant (il faut vendre
pas présenter, exciter pas éduquer). Ce document est projeté il est donc inutile de lire les
« slides » (en général les investisseurs savent lire) et n’oubliez pas de soigner votre attitude
(ton, clarté et rythme d’expression, face à l’audience et non de dos…).
Petit rappel certainement inutile, en communication, un bon message est composé d’une
image et d’un texte.
Choisissez bien les mots et choisissez bien les images.
Guy KAWASAKI recommande la règle 102030 :
- Au maximum 10 slides
- Au maximum 20 minutes de durée
- Au minimum des caractères de taille 30
En effet, les textes doivent être lisibles et donc visibles. Il faut également être synthétique et
trouver des formules avec impact.
Le plan d’une présentation est selon moi le même que celui de l’executive summary (voir ci-
après).
4.3 Executive Summary
ou synthése, ou résumé
En version texte, prévoir une version de moins d’une page (le « one-pager » c'est-à-dire une
« fiche » en français) et une autre de 5 à 10 pages, si votre executive summary fait office de
business plan.
1- Titre
2- Problème
3- Solution
4- Preuve ou intérêt
5- Modèle économique
6- Marketing et ventes
7- Concurrence
8- Equipe
9- Projections Financières
10-Appel à décision
OUTILS INCONTOURNABLES
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- Mettre en avant vos points forts
- Ne pas oublier le montant demandé / valorisation proposée
- Insister (slide4) sur vos différences, votre unicité (vos recettes secretes, votre formule
magique)
- Rappelez-vous que l’on dit souvent que « Business is show business » et gardez en
tête que pour autant un executive summary n’est pas une œuvre de science fiction. Il
faut donc être concret, factuel, pratique, réaliste…
4.4 Elevator Pitch
ou accroche, slogan, synopsis
Lors de cet exercice, l’entrepreneur doit tout donner en 30 secondes (« frapper son meilleur
coup »). C’est un format publicité TV. Bien sûr on ne peut pas tout dire (c’est l’évidence) en
si peu de temps d’où l’importance de bien choisir ce que l’on dit. En publicité TV, en général,
on structure le message en 1- la promesse et 2- la preuve.
Un entrepreneur avisé s’inspirera du travail des publicitaires et reproduira cette mécanique.
On peut distinguer plusieurs formats :
1- 3 phrases / 1 minutes
o Ce que vous faites
o Pourquoi c’est ‘génial’
2- 10 phrases / 3 minutes
o Ce que vous faites
o Pourquoi c’est ‘génial’
o Ce que vous avez déjà réalisé
o Quelle est la prochaine étape
o Ce que vous recherchez
o Pourquoi vous / pourquoi lui (l’investisseur)
Guy Kawasaki recommande à tous les entrepreneurs l’exercice suivant :
- Prenez 1 minutes (chrono), faites votre Pitch à 10 personnes
- Demandez-leur de décrire ce que fait la société
- Comparez avec ce que vous vouliez dire
EXEMPLE DE PITCH (sans fondement réel)
- On vend des logiciels, on est à 400% au dessus de nos prévisions commerciales
- On fabrique des puces RFID, on équipe 80% des supermarchés de France
- On met en relation des acheteurs et des vendeurs, on gère 100000 transactions / jour

9. OUTILS INCONTOURNABLES
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Pour le pitch on peut aussi utiliser le modèle de Geoffrey Moore (« Chrossing the
Chasm ») :
- Pour [catégorie de client / niche identifiée ]
- Qui ne sont pas satisfait de [concurrence actuel] car [principale cause
d’insatisfaction] / Qui ont besoin de [nature de l’impérieux besoin] / Qui ont un
problème avec [description du problème du point de douleur]
- Notre solution [nom de la solution] permet de [avantage de la solution]
- Grâce à [technologie, avantage… : la preuve de la promesse qui crédibilise le tout]
CONTENU
Page 18 sur 21
5 CONTENU
Le contenu, seul l’entrepreneur peut le définir, personne ne pourra le faire a votre place (pas
même un leveur de fonds, un consultant). Voici cependant, quelques trucs et astuces.
5.1 TOP 5 des conseils
1- Pas de naïveté, mais de l’honnêteté
Tout est beau, tout est facile, on va soulever les montagnes… « cuicui les petits
oiseaux »… , n’est pas un discours rassurant ou convaincant, surtout en période de
crise.
2- Générer empathie, confiance et envie
Rester soi même, montrer ses valeurs.
3- De la clarté et de la simplicité
Stratégie KISS
KISS = KEEP IT STUPID SIMPLE and SHORT
Test de la grand-mère ou test du petit neveu : votre interlocuteur sera peut être
fatigué, ne sera pas expert de votre sujet (pas autant que vous) donc pour le
convaincre adoptez des mots simples et un enchainement d’idées que votre grand-
mère ou votre petit neveu arrive à comprendre !!!
4- Pas d’adjectif, des faits ; pas de superlatifs, des chiffres
(30% plus rapide, 40% moins cher)
Prendre des exemples, ramener l’inconnu à du connu, trouver des références
parlantes. Parfois les chiffres mentent ; mais c’est plus difficile de mentir avec des
chiffres (tous les investisseurs ont ça en tête)…
5- Connaître et s’adapter à son interlocuteur
Son niveau d’expertise technique, son vocabulaire (éviter tout « buzz word »), ses
valeurs, ses croyances, sa connaissance de votre dossier, son expérience du secteur
Plus important : votre contenu doit être :
A- Facile à comprendre
B- Facile à mémoriser
C- Facile à répéter
Si, n’importe qui dans la rue, de 7 à 77 ans, n’est pas capable de le comprendre et de le
répéter : vous avez encore du travail… Ou alors ne s’adressez qu’à des ultra-spécialistes, des
experts qui ont le même niveau technique que vous et la même vision que vous.
5.2 TOP 10 des pièges
(Traduit et adapté de Guy Kawasaki : blog.guykawasaki.com)
1-“Nos projections sont conservatrices.”
Les projections ne sont jamais conservatrices. Aucun (ou presque) entrepreneur n’a jamais
réalisé son business plan ! Un investisseur prendra vos projections, ajoutera un an de retard
pour chaque événement et divisera les chiffres des ventes par 2 ou par 10. L’entrepreneur
peut utilement modifier ce discours en faisant deux ou trois scénarii : une version a minima
(‘worst case scenario’) une version médiane et une version haute (tout se passe comme dans

10. CONTENU
Page 19 sur 21
un rêve, mais un rêve réaliste pas de la science fiction) ; à condition que chaque scénario soit
bâti sur des faits objectifs et des hypothèses acceptables. Dans ce cadre, on précisera les
plans de ‘Backup’ : que fait-on si telle hypothèse n’est pas avérée, ou telle variable
sensiblement différente de l’estimation initiale...
2-“Une étude de [Grand Cabinet] prouve que notre marché sera de 50Md€ en 2010.”
Eviter à tout prix d’utiliser des chiffres venant de société de conseil ou institut d’étude. Cela
n’apporte rien à VOTRE projet car tout le monde peut brandir les mêmes chiffres. Les
prévisions étaient les mêmes pour la centaine de moteurs de recherche qui ont été lancés
entre 95 et 99 (yahoo, excite, looksmart, askjeeves, altavista…) mais combien ont réussi à
établir le leadership espéré ?
2-Bis “Notre hypothèse haute, c’est seulement 0,5% du marché.”
Une part de marché n’a aucun sens quand le marché n’existe pas (encore).
Construisez vos projections ‘bottomup’ et non ‘topdown’. C'est-à-dire procéder ainsi : un
client représente x chiffre d’affaires, un vendeur peut ‘signer’ y clients par mois, j’ai z
vendeurs en année n, donc je réalise une chiffre d’affaires de x*z*12y.
3- “[Tel Grand Compte] signe avec nous la semaine prochaine”
Les cycles de décisions chez les grands comptes sont complexes… et on peut « signer la
semaine prochaine » pendant des années !
Même signé un accord avec un grand compte peut être catastrophique pour une startup
(condition de paiement, mobilisation inutile de ressources …).
A n’agiter qu’une fois payé et signé, et avec un bon deal seulement !
4- ” le directeur général de [telle société ‘star’] nous rejoint dés que nous avons levé”
Pourquoi n’est-il pas aujourd’hui avec vous alors ? est-ce vraiment signé ou juste évoqué ? A
n’utiliser qu’avec précaution, le monde est petit, les gens se connaissent… certaines
personnes changent d’avis aussi.
5-“Nous n’avons pas de concurrent.”
Deux conclusions possibles dans la tête de l’investisseur : soit il n’y a pas de concurrent, en
effet, car il n’y a pas de marché et aucun intérêt à faire ce que vous faites… soit vous n’êtes
même pas capable d’utiliser Google pour identifier les acteurs de votre sphère
concurrentielle…
6-“Personne n’arrive à faire ce que nous faisons”
Pire encore que le précédent (nb : éviter tout ce qui pourrait être pris pour de l’arrogance).
Rien n’est impossible pour personne. Au mieux c’est une question de temps…
7-“Nous avons déjà des propositions d’autres VC”
Là encore les gens se connaissent. La plupart des VC ne disent jamais non vraiment mais
plutôt, « le projet est vraiment très intéressant, restons en contact, je signe des que vous
avez un autre investisseur leader sur le deal… ». Cela ne veut pas dire que vous avez une
proposition. Une proposition c’est une lettre d’intention (termsheet) signée et que vous
pouvez montrer.
CONTENU
Page 20 sur 21
8- “Oracle est trop gros/idiot/lent pour être une menace.”
Si Larry Ellison vole en jet privé et l’entrepreneur ‘lamda’ sur EasyJet c’est certainement
parce qu’Oracle est lent, stupide, et idiot…
Se mesurer aux très grandes compagnies est très dangereux car elles ont les moyens de vous
écraser. L’entrepreneur pourra trouver en cela un acte de courage, mais l’investisseur
souvent un acte de folie et un risque inconsidéré. Ne jamais paraître naïf…
9- “La force de notre projet c’est la qualité de l’équipe”.
En général, éviter tout narcissisme…
Surtout si vous n’avez pas de réalisations hors normes (et si c’est le cas elles parlent pour
vous, donc vous ne tenez pas ce discours, quand c’est vrai…). Essayer plutôt de montrer que
l’équipe : a une expérience pertinente dans le secteur d’activité, a préparé un plan (très
travaillé) pour réussir, a l’envie, la passion, la motivation, etc… pour essayer encore et
encore jusqu’à la réussite (même sans salaire durant des mois) ; et surtout que vous êtes
très ouvert aux conseils extérieurs, au recrutement de managers plus senior, voire à laisser
le ‘guidon’ (cf Google : Eric Schmidt vs Larry Page, Sergey Brin) à moyen terme… N’ayez pas
honte de vos limites !
10- “Nos brevets nous protègent dans 18 pays”
La bonne utilisation du mot brevet (la seule à ma connaissance pour une startup) est : nous
avons initié une démarche de dépôt de brevets pour nos travaux. Et c’est tout. De toute
manière aucune startup n’a les moyens de se lancer dans un procès pour faire valoir ses
droits sur un brevet…

11. CONCLUSION
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6 CONCLUSION
Lever des fonds restera toujours un exercice long et difficile. Les chances de réussite et le
nombre d’élus resteront faibles. Il y aura toujours de bons projets qui ne trouveront pas
d’investisseur (Le fondateur d’Intuit, Scott Cook, a essayé 5 ans de lever des fonds sans y
arriver pour finalement développer, seul, une très belle société de logiciels financiers qui
pèse aujourd’hui plus d’un milliard de dollars).
C’est donc une mission impossible (ou presque) qui est proposée à l’entrepreneur.
Mais c’est aussi le propre de l’entrepreneur que de relever les défis les plus audacieux et de
remplir les missions impossibles.
Pour paraphraser Williams Sahlman, professeur d’Harvard Business School spécialisé sur le
venture qui dans son célèbre « some thoughts on business plans8
» (qui demeure
certainement l’une des plus brillantes réflexions sur le Business plan, la levée de fonds et
l’investissement), concluait en reprenant les propos de Phil Knight9
; on peut dire : lever des
fonds, écrire des business plans, séduire des investisseurs : JUST DO IT !
Et puis, mais c’est certainement un autre sujet (certes aussi intéressant), n’oubliez pas que
le plus important dans une levée de fonds n’est pas la qualité de votre business plan, la
clarté de votre pitch ou même les termes de l’accord final (la valorisation, le pacte
d’actionnaire): le plus important c’est la personne, l’être humain auprès de qui vous lever
ces fonds et avec qui vous vous associez.
Paris, le 4 février 2009
Pour ISAI, Christophe RAYNAUD.
info@isai.fr
8
Harvard Business School – business case 897101 - « Some thoughts on business plans »
9
Fondateur de Nike