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1. El Liderazgo
según Jack Welch
Título del Libro: Jack Welch on Leadership
Contenido Autor: Robert Slater
Fecha de Publicación: 1 de Marzo de 2004
Introducción. Editorial: McGraw-Hill
Pag 1 Nº Páginas: 154
Actuar como líder, no como ISBN: 0071435271
director.
Pag 2 EL AUTOR: Durante más de 25 años, Robert Slater ha trabajado como periodista
para publicaciones estadounidenses tan reconocidas como Time, Newsweek y UPI.
Construir la empresa líder del
A lo largo de su carrera profesional, ha entrevistado a Jack Welch en numerosas
mercado.
ocasiones, convirtiéndose así en una de las más prominentes autoridades mun-
diales sobre General Electric y Jack Welch. Slater es autor de dos best-sellers
Pag 2
sobre Welch: Jack Welch and the GE Way (Jack Welch y el Estilo GE) y Get Better
Forjar una organización sin or Get Beaten (Mejorar o Ser Vencido).
fronteras.
Pag 4
Atraer al personal mejor cuali-
Introducción so de divorcio que proyectó algunas
sombras sobre su admirada figura y,
ficado para generar una venta-
Jack Welch, quien fuera Consejero en las últimas semanas, por los
ja competitiva.
Delegado de General Electric, está rumores que han surgido en torno al
considerado como uno de los mayo- regreso de este septuagenario al
Pag 5
res líderes empresariales de nues- mundo empresarial como consejero
Propagar la calidad por toda la tro tiempo. A juicio de Slater, son delegado de Disney o Coca-Cola.
organización. dos los aspectos que le hacen El legado de Welch ha ayudado a
sobresalir sobre el resto: por una numerosos líderes empresariales a
Pag 5 parte, el hecho de haber sido pio- administrar menos, disminuir la
nero en la utilización de estrategias burocracia y reducir rangos directi-
El jefe más duro y el director
empresariales que marcaron un vos, al tiempo que ha servido de
más admirado de Estados
cambio radical y, por la otra, su catalizador para dotar de mayor
Unidos.
profunda convicción de que el capacidad de acción a los emplea-
Pag 7 mundo empresarial en el fondo es dos y hacer que sus ideas se tomen
muy sencillo. en cuenta. Estas y otras muchas
Jubilado en 2002, en ningún estrategias empresariales se expo-
Este libro lo puedes comprar en: momento este gran líder empresa- nen y analizan de forma directa y
rial ha dejado de suscitar interés. concisa en Jack Welch on
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Primero, por un complicado proce- Leadership que es un compendio
Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: Jack Welch on Leadership por Robert Slater, McGraw-Hill © 2004
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2. Jack Welch on Leadership
del libro titulado Jack Welch and puñado de las 350 unidades empre- más orientadas al grupo. En sus pro-
the GE Way, anteriormente publica- sariales que componían GE eran pias palabras, el gran descubrimien-
do por el mismo autor. líderes en sus respectivos mercados to estribaba en que "tal vez el pre-
y únicamente tres productos tenían decesor estaba trabajando al 100%
Actuar como líder, no como unaexportación. Aunque el mercado
de
tasa razonable en
los directi-
o al 120%, pero si esa persona no
hablaba con el equipo, no intercam-
director vos de GE en aquel momento no biaba ideas. En consecuencia, el
comprendieran por qué se empeña- equipo en su conjunto estaba fun-
ba en reparar algo que no estaba cionando al 65%. Pero el nuevo
A muchos directores les da miedo el roto, Welch siguió adelante con su director está logrando un rendi-
cambio; sin embargo, el cambio nueva estrategia de sanear ciertas miento del 90% ó 100% sobre el
constituye una parte esencial del empresas, mantener las que domi- total". Así pues, Welch terminó cla-
entorno empresarial. Por ello naban en sus mercados y deshacer- sificando a los directores en tres
Welch, haciendo caso omiso de una se del resto. En adelante, todas las tipos: A, B y C. Los de tipo A eran
realidad que podría condenar a empresas de GE deberían ser prime- jugadores de equipo que hacían
cualquier empresa y desafiando a ras o segundas en sus mercados. De suyos los valores empresariales, por
las circunstancias, reinventó cons- aquí el famoso dicho de Welch: lo que había que mantenerlos en
tantemente General Electric (en "¡Reparar, Cerrar o Vender!" (en plantilla y ascenderlos. A los de tipo
adelante, GE). Su receta para el inglés: Fix, Close, or Sell!). B había que cultivarlos con la espe-
cambio podría resumirse en tres A mediados de los noventa, los ranza de que mejorasen, mientras
puntos: aceptarlo siempre con una resultados económicos de GE que de los directores tipo C se pres-
actitud positiva, no dejar nunca de demostraron que el cambio tenía su cindía por no comprender el siste-
pensar en formas de cambiar y no razón de ser. La multinacional se ma de valores de la empresa.
asumir que las cosas se deben hacer había convertido en la empresa más Por otra parte, enfrentarse a la rea-
de un determinado modo porque es fuerte de los Estados Unidos y la lidad era vital para obtener buenos
el más eficaz, ya que siempre será más valiosa del mundo. Pero para resultados empresariales. El arte de
mejorable. Welch, esto no era más que el guiar se reduce a enfrentarse a la
Cuando Jack Welch tomó las riendas comienzo: "Queremos ser más que realidad y actuar de forma rápida y
de GE en 1980, la empresa obtenía eso. Queremos cambiar el paisaje decisiva frente a la misma. En su
buenos resultados o, al menos, así competitivo siendo no sólo mejores opinión, la mayor parte de los erro-
lo creía la mayoría. Sus ventas que la competencia, sino también res que cometen los líderes empre-
ascendían a 25.000 millones de elevando la calidad a un nivel com- sariales se produce por no querer
dólares y sus beneficios a 1.500 pletamente nuevo". enfrentarse a la realidad y actuar
millones, siendo ensalzada como La dirección fue otro de los puntos consecuentemente. Aunque hubo
organización modélica por los libros en los que la influencia de Welch muchas más, la primera realidad a
de texto de Management. Sin fue decisiva. A su juicio, la mayoría la que se enfrentó Welch fue el peli-
embargo, Welch sabía que el entor- de los directores dirige más de la gro ascendente que suponía la com-
no empresarial se estaba haciendo cuenta. Por eso prefería emplear el petencia extranjera. Para combatir
más competitivo y sintió que GE término líder en lugar del de direc- la creciente competitividad exte-
debía cambiar para adaptarse a los tor, pues los líderes "inspiran con rior, creyó esencial reestructurar
nuevos tiempos. Welch entendía una visión clara cómo se deben radicalmente GE, reduciendo plan-
que tanto el sector de alta tecnolo- hacer las cosas". Los líderes no diri- tilla y liquidando las unidades
gía como la competencia global, gen, sino que guían y apoyan su empresariales cuyo rendimiento era
que habían comenzado a producir capacidad de liderazgo sobre la bajo. La actuación de Welch nos
más y mejor, suponían un reto para confianza y el respeto. Por ello muestra la importancia de no dor-
GE en cuanto a ventas y porcentaje otorgó especial importancia a culti- mirse en los laureles contentándose
de mercado. Los japoneses, por var líderes que supieran compartir con la idea de que la empresa va
ejemplo, que en los sesenta y su visión y que además rebosaran bien, pues a la vuelta de la esquina
comienzos de los setenta fabrica- energía e hiciesen correr su entu- siempre hay una realidad nueva que
ban productos baratos de baja cali- siasmo por la empresa como pólvo- debemos reconocer.
dad, habían dado un salto cualitati- ra.
vo a productos baratos de alta cali- Para Welch era esencial que los
Construir la empresa líder
dad. Además, sus fábricas, calidad y mandos medios fuesen tanto miem-
disciplina estaban triunfando en bros del equipo como entrenadores, del mercado
algunos sectores. transmisores de energía y no de
Los cambios que Welch introdujo a presión. GE solía recompensar a los
comienzos de los ochenta eran tan directores que obtenían buenos Jack Welch afirmaba que en el
nuevos que ni siquiera tenían nom- resultados económicos aunque no mundo empresarial los fuertes
bre. En la actualidad se denominan simpatizasen con su equipo, pero sobreviven, mientras que los débi-
"reestructuración". Tan sólo un Welch los reemplazó por personas les están abocados al fracaso. Los
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3. Jack Welch on Leadership
grandes y rápidos entran en el Oro y Alf, entre otros. Aunque la detractores temían: importar a NBC
juego, mientras que los pequeños y compra fuese la mayor brazada con- la cultura de GE.
lentos quedan atrás. Y dado que el tracorriente que GE había dado en He aquí la receta de Jack Welch
éxito sólo premia a los más compe- su historia, comprar el gigante de para arreglar una empresa: haga un
titivos, Welch desarrolló una estra- las telecomunicaciones por 6.280 estudio general de sus empresas y
tegia que requería que todas las millones de dólares (66,50 dólares decida cuáles quiere conservar y
unidades empresariales de GE fue- por acción) parecía un buen nego- cuáles va a salvar. Para ello, elabo-
sen primeras o segundas en sus res- cio. Especialmente, si pensamos re una lista de lo que tiene que
pectivos campos. Alcanzando los que algunos analistas establecían el arreglar. Probablemente encabece
más altos estándares, esperaba no precio de la acción a 90 dólares. la lista la búsqueda de nuevos
crear ni mantener empresas medio- Tras dar este salto había que impo- talentos para su cúpula directiva.
cres cuyo fracaso estaba asegurado. ner la cultura de GE, lo cual en sí Busque a las personas más cualifica-
Llamó a esta estrategia "número era un reto ya que NBC poseía su das para administrar la empresa y
uno, número dos" (en inglés, num- propia cultura corporativa. Welch déjeles vía libre para trabajar sin
ber one, number two). quería que NBC se enfrentase a la ninguna intrusión o interferencia
GE carecía de un buen enfoque, realidad de que los tiempos eran por su parte. Por último, el secreto
pues era un conglomerado empresa- duros y ya no podían permitirse gas- para arreglar la empresa es alinear
rial grande y disperso cuya cartera tar sin medida. Esperaba de la los costes, así que observe muy de
abarcaba 350 empresas. Welch que- cadena que se comportase como cerca cómo se emplea el dinero en
ría que en Wall Street tuvieran claro cualquier otra de sus empresas: que el seno de la empresa.
que GE no era un conglomerado produjese beneficios, que gastase La Carta a los Accionistas se convir-
desordenado en el que coexistían lo necesario y que encajase en la tió para Welch en uno de los acon-
todo tipo de empresas dispares e cultura GE. De hecho, le costó lo tecimientos anuales. Al principio
inconexas. Había que encontrar un suyo descubrir cómo la cadena que era bastante directa y en ella trata-
propósito y un centro. Para ello, tenía los mayores índices de ba la actuación de GE en el curso
tomó papel y lápiz y dibujó tres cír- audiencia obtenía los peores resul- del año anterior, pero a finales de
culos concéntricos. En el círculo tados. Pero rápidamente logró un los ochenta se había convertido en
central introdujo sus productos giro radical, pasando de obtener la principal plataforma para difun-
clave, en el segundo empresas de ganancias por 333 millones de dóla- dir sus ideas empresariales y sus
alta tecnología y en el tercero ser- res en 1985 a 750 millones en 1989. estrategias de management. La
vicios. A las que quedaron fuera les En resumen, para realizar una ope- mayoría de sus Cartas a los
aplicó su leitmotiv "arreglar, cerrar ración siguiendo los pasos de Jack Accionistas comienzan pasando
o vender". Dentro de los círculos Welch hay que pensar a lo grande a revista a las cifras con frases del
quedaron sólo 15 empresas, que en la hora de planear el crecimiento de tipo: "En 1996, su empresa tuvo el
1984 habían producido en términos la empresa; considerar las adquisi- mejor año de su historia", tras lo
agregados el 90% de las ganancias ciones externas examinando con que explicaba numéricamente las
corporativas. cuidado a las candidatas y dar el razones y la forma en que GE había
Jack Welch creía firmemente en el golpe en el momento justo y, por obtenido tan buenos resultados.
movimiento inesperado, en el juego último, actuar con audacia y caute- Enseguida saltaba a su parte favori-
intrépido; le encantaba pensar que la para coger a los rivales despreve- ta de la carta, aquella que ocupaba
podía hacer temblar los cimientos nidos. casi el 95% del documento: una
mientras otros observaban impoten- El comienzo de los noventa fueron exposición de los valores y la cultu-
tes. La sorpresa, la audacia y la tiempos difíciles para la NBC y los ra de la empresa, lo que el propio
conmoción eran los ingredientes rumores de que Welch vendería la Welch denominaba la "materia blan-
básicos del salto cuántico que le cadena eran constantes. Las malas da" (soft stuff, en inglés). Welch
llevó a la conquista de Radio lenguas olvidaban una de sus estra- mencionaba las cifras en cada dis-
Corporation of America (en adelan- tegias preferidas: arreglar, cerrar o curso, en cada carta, en cada
te, RCA), uno de las firmas más vender. Welch decidió arreglar NBC declaración a la prensa financiera,
famosas de Estados Unidos, que en con una serie de maniobras rápidas pero no se aferraba a ellas. Prefería
1984 logró ventas superiores a los e inteligentes, como sustituir a los hablar de valores, no de números. Y,
10.000 millones de dólares. Welch entonces directores por líderes asimismo, le importaban más las
consideraba que las empresas de empresariales de mentalidad más personas que las cifras. En sus
servicios eran la solución a cual- comercial. Este movimiento aumen- Cartas animaba a los empleados de
quier posible problema futuro de tó no sólo los índices de audiencia, GE a enfrentarse a la realidad, a ser
flujos financieros. Además no pudo sino también los ingresos y benefi- líderes y no directores, a cambiar
abstraerse del atractivo que repre- cios de la cadena. Welch había antes de que fuera necesario, a
sentaba la red televisiva NBC, que a transformado NBC eligiendo a las suprimir las fronteras, a buscar la
comienzos de los ochenta contaba personas adecuadas para adminis- sencillez y a confiar en sí mismos.
con varias series de éxito como Hill trarla al estilo GE ("the GE Way") y A finales de los ochenta y comienzos
Street Blues, Cheers, Las Chicas de con ello había logrado lo que sus de los noventa, Jack Welch apostó
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4. Jack Welch on Leadership
por una GE abierta e informal. A de iniciativa y entusiasmo. Por muy empresa como GE fuese ágil y lige-
mediados de los noventa, comenzó mal visto que estuviese, necesitaba ra como las pequeñas empresas.
a enfatizar la necesidad de implan- reducir una plantilla de 412.000 Estas se mueven más rápido y cono-
tar una cultura de aprendizaje, por empleados para crear una GE más cen el precio que tiene en el mer-
lo que animó a los empleados de GE ágil, competitiva y agresiva. Hasta cado el dudar en dar un paso,
a que aprendieran no sólo los unos comienzos de los ochenta, la mayo- dejando que otra empresa se ade-
de los otros en el seno de la empre- ría de las personas consideraba que lante. Jack Welch creía que para
sa, sino también a que tomaran un empleo era de por vida, pero sobrevivir en un mundo cada vez
ideas del exterior. A pesar de que cuando a GE le iba su futuro en ello más competitivo, las grandes
tomar prestadas las ideas de otras no quedaba más remedio que aca- empresas debían de dejar de pensar
personas en principio podría pare- bar con esa vaca sagrada. Había como grandes empresas y compor-
cer un plagio, en realidad es algo comenzado la "Revolución Welch", tarse como tales. Debían aprender a
totalmente legítimo. De hecho, que produjo grandes cambios en el moverse rápido, a pensar rápido, a
esta era una de las bases sobre la paisaje empresarial estadounidense actuar velozmente como hacen las
que descansaba lo que Welch deno- con la primera gran reducción de pequeñas empresas. Welch enten-
minó "la organización sin fronteras". plantilla, a la que sobrevivieron día que las pequeñas empresas
Para fomentar una cultura de 270.000 empleados. Aunque más huyen de la burocracia y todo lo que
aprendizaje, Welch recompensaba tarde reconoció que esta fue la ésta conlleva: la velocidad es clave
generosamente a sus empleados, parte más difícil de su trabajo, le para ellas. Por ello, puso todo su
aunque les aclaraba que lo hacía acusaron de no tener corazón, de empeño en que la celeridad fuese
por su trabajo en equipo y por com- ser insensible y cruel y le apodaron una de las virtudes cardinales de la
partir sus ideas. Para que las diver- "Neutron Jack", en alusión a la empresa que dirigía, y lo logró.
sas unidades empresariales de GE bomba de neutrones que elimina a Welch y su equipo se esmeraban por
pudieran compartir ideas, Welch las personas pero deja los edificios cerrar cualquier negociación en un
creó el Consejo de Directivos en pie. tiempo récord. Un ejemplo de ello
Corporativos (CEC, por sus siglas en Uno de los puntos en los que fue el trato llevado a cabo por NBC
inglés), un foro de altos directivos emprendió una reforma total fueron en 1995, mediante el cual la cade-
que se reunía tres días enteros cada los niveles directivos, que en su opi- na se hizo con los derechos de
trimestre. Las reuniones comenza- nión minaban el espíritu emprende- retransmisión de los seis Juegos
ban el lunes por la noche con una dor. Sin ir más lejos, en 1981 el Olímpicos siguientes en tan sólo un
cena seguida de encuentros infor- número de empleados que ostenta- fin de semana. GE se enorgullecía
males, para continuar el martes de ba el título de manager ascendía a de la agilidad con que dieron ese
ocho de la mañana a seis de la 25.000, de los cuales 500 lo eran a paso, a pesar de la envergadura de
tarde. El Consejero Delegado de GE nivel directivo y 130 a nivel vice- la operación, que ascendía a 4.000
abría la sesión y sus líderes empre- presidencial o superior. Welch abo- millones de dólares. Después de
sariales exponían las previsiones del lió el sistema existente, acortando todo, ¿cuántas otras empresas
rendimiento que esperaban lograr distancia entre él y los consejeros podrían haberse gastado 4.000
en sus respectivas empresas, ade- delegados de cada división, de millones en un fin de semana?
más de explicar cómo las tácticas forma que en un decenio el número Otro de los elementos que frenaban
generales de GE afectaban a su de niveles entre el presidente y el a GE eran los límites y las barreras.
empresa en particular. Aunque el manager directo pasó de nueve a No es necesario decir que Welch los
fondo era serio, en la superficie las cuatro. odiaba. Deseaba eliminarlos porque
sesiones eran totalmente informa- Por supuesto, también dio nombre a complicaban todo y obstaculizaban
les. Todo lo que Welch esperaba de esta estrategia de la que fue pione- el desarrollo. A su juicio, las fronte-
estas sesiones era que su personal ro: delayaring o supresión de nive- ras con el mundo exterior procedían
directivo generase ideas y pusiese les. Es una de las labores más difíci- de una creencia profundamente
en práctica aquellas que les gusta- les para un líder, pero al mismo arraigada que etiquetó de síndrome
ban. El CEC se convirtió en el motor tiempo resulta esencial y facilita su del "no inventado aquí" (NIH, por
de generar ideas al que todos los labor, ya que la comunicación es sus siglas en inglés), según el cual
directivos deseaban asistir. más directa y se reduce la cantidad carecían de valor todas aquellas
de memoranda y reuniones. Si usted ideas que no hubieran surgido de
desea convertirse en un líder GE. Welch sabía que tenía que libe-
Forjar una organización sin
empresarial de alto rendimiento, rar a los trabajadores y dejarles que
fronteras entonces tendrá que observar con hablasen por sí mismos. Con la cre-
atención cada nivel directivo y ación del CEC en 1986, la alta direc-
decidir por dónde cortar para estre- tiva de GE comenzó a romper barre-
Cuando Welch tomó las riendas en char la comunicación con las perso- ras, a hablar cara a cara de manera
1981, GE era un dinosaurio burocrá- nas que trabajan en planta. directa e informal, a aprender de
tico que se movía con lentitud por- El objetivo final de la supresión de los otros y a adaptar las mejores
que estaba ahogándose con la falta niveles era lograr que una gran técnicas para uso propio. En defini-
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5. Jack Welch on Leadership
tiva, a convertir GE en una organi- y que hicieron a GE una empresa por los empleados y los grandes
zación sin fronteras. más competitiva, aunque también (serpientes pitón) también, los tra-
El intento más agresivo de derribar es cierto que dejaron totalmente bajadores sindicados se dieron
barreras que acometió Welch fue el desorientados a sus empleados, que cuenta de que las intenciones de la
programa denominado Work Out habían sobrevivido a la reducción dirección eran constructivas y de
(literalmente significa "hacer ejer- pero aún temían por sus puestos de que se trataba, en realidad, de eli-
cicio", "trabajar", pero aquí con el trabajo. Necesitaban sentirse queri- minar malos hábitos de trabajo. En
doble sentido de "trabajar fuera"), dos y necesitados. Welch compren- la primavera de 1998, prácticamen-
mediante el cual GE comenzó a día que debía hacerles sentir no te todos los empleados de GE habí-
explorar sistemáticamente el como piezas de un engranaje sobre- an tomado parte en las sesiones del
modus operandi de las mejores calentado, sino como propietarios programa Work Out. En las dos
empresas del mundo. Gracias a este de la empresa. Para ello puso en décadas que Welch estuvo al mando
programa, se logró erradicar el sín- marcha el programa Work Out con de GE, la empresa pasó de obtener
drome NIH y se creó una cultura de el objeto de fomentar, captar y ingresos por valor de 25.000 millo-
aprendizaje que constituyó otra de poner en práctica las buenas ideas nes de dólares a casi 126.000 millo-
las estrategias empresariales esen- sin tener en cuenta de dónde sur- nes. Las cifras hablan por sí solas
ciales de Welch a finales de los gieran. del efecto casi revolucionario del
noventa. La manera de generar entusiasmo programa Work Out.
era dotar a los empleados de mayor Jack Welch también creía en una
libertad y responsabilidad. estrategia empresarial a la que
Atraer al personal mejor Anteriormente, eran los directores denominó stretching (estiramiento)
cualificado para generar una de GE los que se encargaban de y que consistía en sobrepasar las
mejorar la productividad, comuni- metas. Pensaba que solamente era
ventaja competitiva caban a sus subordinados lo que posible descubrir las capacidades
tenían que realizar y ellos lo hacían de la gente si se les ponía muy alto
exactamente tal y como se lo habí- el listón. Su noción de estiramiento
A comienzos de los ochenta, Welch
an ordenado y nada más. Con consistía en determinar unas metas
había dicho que el mundo se iba a
Welch, la labor era compartida por de rendimiento que fuesen razona-
convertir en un lugar mucho más
todos los hombres y mujeres que bles y alcanzables, para luego alzar-
complejo y el contexto histórico le
trabajaban en la planta y, según las hasta niveles imposibles de con-
estaba dando la razón. La reestruc-
dijo, le sorprendía cada vez más seguir para cualquier persona nor-
turación de los ochenta resultó
todo lo que la gente estaba dispues- mal. En otras palabras, su táctica
clave para organizar GE. Sin embar-
ta a hacer cuando la dirección no consistía en apuntar a la luna y caer
go, para transformarla en una
les dictaba lo que tenían que llevar entre las estrellas.
empresa de renombre mundial
a cabo. Welch no quería etiquetar
necesitaría idear una nueva estrate-
al nuevo proceso de "empower-
gia para recargar las baterías de
ment" y en su lugar prefería llamar-
Propagar la calidad por toda
una plantilla indiscutiblemente des-
gastada por las fricciones que pro-
lo high involvement (profunda la organización
implicación).
dujo la feroz reducción. Welch resu-
Work Out era un ambicioso progra-
mió en tres palabras su receta para
ma de diez años para potenciar el A finales de los noventa, un concep-
el éxito: velocidad, sencillez y con-
cambio cultural y GE fue la primera to que había prendido en todo el
fianza en sí mismos, sus tres eses,
empresa en instaurar un programa mundo empresarial dirigió los desig-
por las iniciales de las palabras en
de esta clase a lo largo y ancho de nios de GE con gran ímpetu. Era el
inglés: Speed, Simplicity and Self-
la empresa. Estaba diseñado para concepto de calidad, al que Welch
confidence. Welch estaba convenci-
reducir y, en último término, elimi- se aferró con su habitual pasión y
do de que el fomento y desarrollo a
nar todas las horas desperdiciadas compromiso firme. Este espíritu fue
fondo de estos tres elementos
por organizaciones como GE para el que logró que lo que en cualquier
puede actuar como una poderosa
llevar a cabo sus operaciones dia- otra empresa hubiesen sido planes
herramienta de administración,
rias. Al iniciarse el programa, entre ordinarios, en GE se convirtieran en
potenciar la productividad de todos
directores y empleados existía un iniciativas estratégicas que trans-
los empleados y dinamizar la orga-
muro invisible que impedía que el formaron la empresa. Si hasta el
nización.
diálogo fluyese con libertad. Otra momento otras empresas como
La Revolución Welch había produci-
de las barreras iniciales era la sos- Motorola, Toyota, Hewlett-Packard
do enormes cambios, como el de
pecha por parte de los empleados y Texas Instruments habían hecho
reducir el número de empresas de
de que Welch quería volver a redu- las veces de cruzados de la calidad
350 a 13 y la plantilla de 412.000
cir plantilla. Pero a medida que los obteniendo para sus productos un
empleados a 270.000, logrando así
pequeños problemas cotidianos renombre mundial, a GE aún le que-
que los ingresos y las ganancias
(serpientes de cascabel) se iban daba por librar esa batalla: Welch
aumentasen. Eran los años que
resolviendo con las ideas aportadas estaba convencido de que la calidad
Welch denominó la "fase hardware"
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6. Jack Welch on Leadership
era la estrategia empresarial que le aceptables, tres sigma significa que 2000 que dependía del saber hacer
catapultaría a los mercados mun- el 99,7% de los productos son acep- de una nueva "clase guerrera": los
diales. tables y Six Sigma (seis sigma), que cinturones verdes, los cinturones
GE podía permitirse el lujo de elegir es el objetivo último, significa que negros y los maestros cinturón
campo de batalla, mientras que a el 99,999997% de los productos son negro. La clasificación en dichos
otras empresas como Xerox, HP, aceptables. Six sigma denota una "cinturones" correspondía a un com-
Texas Instruments o Motorola no les calidad mayor que tres sigma, ya plejo adiestramiento en las "artes
quedaba más remedio que luchar que a Six Sigma solamente se pro- estadísticas" del six sigma. Como
contra la invasión japonesa que ducen 3,4 defectos por millón de sucediese con otras iniciativas, al
había tomado muchos sectores operaciones. Mientras que a tres principio algunos se resistieron tam-
industriales estadounidenses; en sigma y medio, que es la calidad bién a esta; pero con el tiempo y el
otras palabras, habían sido absorbi- media de la mayoría de las empre- empeño que en ello puso Welch,
das por "el ojo del huracán compe- sas, se producen 35.000 defectos que llegó a amenazar con el despi-
titivo asiático". Al compararse con por millón. Six Sigma estuvo asocia- do, la iniciativa prendió hasta el
esas otras empresas, estaba claro do durante mucho tiempo a produc- punto de convertirse en una obse-
no sólo que a los productos y proce- tos japoneses tales como relojes y sión. Cuando aún no habían transcu-
sos de GE aún les quedaba mucho televisores, mientras que la calidad rrido dos años desde su implanta-
por mejorar, sino que también podía de los productos estadounidenses ción, Welch afirmó en un discurso
aprender de la experiencia de las oscilaba en torno a los cuatro en 1997 que "six sigma ha pasado de
mismas. La calidad se convirtió en sigma. ser un concepto extraño, lleno de
otra de las obsesiones de Welch, Con Six Sigma, Motorola había cálculos complejos y jerga descono-
que al principio había asumido que logrado reducir el número de erro- cida, a convertirse en una pasión
bastaría con abordar otros aspec- res de cuatro sigma a cinco y que triunfa en toda la empresa"
tos: aumentar la productividad y medio, ahorrando 2.200 millones de Six sigma consiste en formar equi-
hacer que empleados y proveedores dólares en el proceso. A comienzos pos comprometidos en lograr el
se involucrasen más en la empresa, de 1995, Welch y otros directivos nivel de precisión six sigma median-
al tiempo que hacía hincapié en las comenzaron a plantearse la intro- te un proceso de cuatro etapas
tres eses (speed, simplicity and ducción de Six Sigma, pero les asal- conocido por MAIC, Measurement,
self-confidence). Más tarde se dio tó el temor de que chocara con Analysis, Improvement and Control
cuenta de que todo eso no bastaría, otras estrategias y valores empresa- (medida, análisis, mejora y con-
de que iba a necesitar algo más. riales ya que su administración era trol). El funcionamiento del proceso
Los clientes de GE estaban encanta- centralizada, parecía demasiado six sigma en GE comienza con la
dos con la calidad de sus productos, burocrático e imponía ciertas medi- identificación de un proyecto, tras
pero sus directivos habían descu- das, lo cual contrastaba con los pro- lo cual se detallan las característi-
bierto que subsanar los defectos gramas de GE. Sin embargo, sus cas esenciales para la calidad y,
causantes de la baja calidad, antes propios empleados de línea le hicie- finalmente, comienza el proceso six
de que los productos llegasen al ron cambiar de opinión, pues enten- sigma. En él, los maestros cinturón
consumidor, suponía un gran desgas- dían que, tras varios años de creci- negro guían a los cinturones negros
te. Además, Welch no se conforma- miento en términos productivos, no siguiendo los cuatro pasos del MAIC.
ba con ofrecer productos o servicios se podían producir avances debido En primer lugar, para medir se iden-
que fuesen iguales o mejores que al alto número de defectos en los tifican los procesos internos que
los de la competencia. Para respon- procesos empresariales. Lo que influyen en las características que
der al desafío, necesitaba instaurar finalmente logró convencer a Welch generan calidad y se miden los
a nivel institucional una campaña fueron las estadísticas: el precio de defectos generados. En segundo
que no repitiese los errores de pro- quedarse en tres sigma o cuatro lugar, se analizan los resultados
gramas anteriores. Welch y sus sigma equivalía al 10% o al 15% de para lograr entender por qué se
colegas encontraron la respuesta en los ingresos, lo que para GE se tra- generan esos defectos. En tercer
six sigma, un concepto que a finales ducía en unos costes de entre 8.000 lugar, se mejora confirmando las
de los ochenta y principios de los millones y 12.000 millones de dóla- variables clave y cuantificando su
noventa había sido introducido por res. efecto sobre las características
primera vez por Motorola, el fabri- En definitiva, a pesar de su apego a esenciales para la calidad. En cuar-
cante de semiconductores y equipos los valores blandos ("soft values"), to y último lugar, se controla para
de comunicación con sede en Welch había comprendido que algu- asegurar que la modificación del
Illinois. nos programas necesitan de una proceso ha logrado situar las varia-
Six Sigma es una medición de erro- administración centralizada y de bles clave dentro de los límites
res por cada millón de operaciones medidas acordadas. GE se fijó la máximos aceptables. GE diseñó
de cualquier tipo. Cuanto más bajo meta de convertirse en una empre- cinco medidas corporativas para
sea el número de errores, mayor sa de calidad six sigma para el año que sus empresas evaluasen los
será la calidad. Un sigma significa 2000, poniendo un práctica un plan avances del programa six sigma.
que el 68% de los productos son de calidad denominado GE Quality Estas se basaban en la satisfacción
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7. Jack Welch on Leadership
de los clientes, los costes de la baja de forma rápida e implacable, opinión, un líder empresarial debía
calidad, la calidad de los proveedo- dejando claro que quienes habían ser capaz de hacer juicios sólidos en
res, el rendimiento interno y la rea- cometido la falta serían despedi- temas de personal. Welch dijo a los
lización de un diseño acorde con la dos. Una sola violación era suficien- asistentes: "Todo mi trabajo son las
fabricación. te, pues quienes no respetan los personas. No puedo diseñar un
El programa six sigma se respaldó valores éticos no merecen una motor. Tengo que apostar por las
con muchos más recursos que cual- segunda oportunidad. De esta personas. No soy como Andy Grove
quier otra iniciativa de calidad, ya forma, también quedaban adverti- de Intel, que sabe fabricar un chip.
que GE invirtió 300 millones de dos los demás empleados. No es de Sé que no podría añadir nada nuevo
dólares en 1997 y a cambio obtuvo extrañar que la integridad fuese a un frigorífico. Los consejeros
un beneficio de 600 millones. Al uno de los valores empresariales delegados de las empresas automo-
principio se consideraron 6.000 pro- clave bajo la dirección de Welch, y vilísticas son hombres que saben de
yectos, pero la cifra aumentó a tampoco que en 1987 editara un coches, por tanto revisan sus pro-
11.000. Welch había depositado sus pequeño manual de 80 páginas titu- ductos... Yo no me meto en temas
esperanzas, sueños y planes en el lado Integridad: El Espíritu y la de electrodomésticos, ni en realizar
programa de calidad, pero a pesar Carta de Nuestro Compromiso, en el políticas de precios para plásticos.
de sus brillantes inicios, era cons- que exponía unas líneas maestras Más bien soy un coach. Me ocupo
ciente de que todavía quedaba de actuación dentro de GE. mucho más de las personas y de
mucho por hacer. Quería incorporar Por otra parte, Jack Welch creía fir- realizar adquisiciones."
el pensamiento y los estándares six memente en transferir un legado a Welch expuso que el líder sabe arti-
sigma a cada nuevo producto de GE. la siguiente generación. Con fre- cular su visión, que es la que produ-
cuencia se le describía como uno de ce la energía que recarga el corazón
los líderes más impresionantes y y la mente de las personas y pone
El jefe más duro y el poderosos de Estados Unidos, por lo en marcha esa gran máquina que es
director más admirado de que sin duda tenía mucho que decir la empresa. Pensaba que nunca es
sobre el tema del liderazgo. En el suficiente comunicar una visión
Estados Unidos Centro de Desarrollo del Liderazgo, varias veces, sino que hay que repe-
Welch se encontraba en su salsa. Al tirla hasta la saciedad. Pero al
Cuando se está al frente de una hablar frente a un grupo de setenta mismo tiempo era consciente de la
empresa, especialmente cuando se altos directivos de alto potencial importancia de ponerla en práctica.
trata de una gran empresa, resulta ("high pots"), es decir, personas que Por otra parte, Welch consideraba
inevitable que en alguna ocasión la habían sido identificadas como can- que el diálogo abierto era una parte
ética empresarial se incumpla. A didatos a puestos de mayor respon- esencial de toda buena organiza-
pesar de ello, Jack Welch nunca sabilidad y que por ello estaban ción. Pensaba que los empleados
intentó defender u ofrecer excusas siguiendo un curso de tres semanas que están más cerca de los clientes
por las violaciones que se produje- para su desarrollo como directivos, y de los productos pueden enseñar
ron en su empresa -si bien es cierto Welch mostró una vez más que no mucho a sus líderes y otorgaba gran
que siempre defendió que él no era un hombre que se apegase a los valor al adiestramiento, por lo que
estaba personalmente implicado en números. Si la empresa apostaba respaldaba su compromiso invirtien-
las mismas-. Cuando un escándalo por los valores adecuados, las cuen- do generosamente en esta función
salía a la superficie contraatacaba tas saldrían bien por sí solas. En su vital.
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