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1. Gestión
de Incompetentes
Contenido Título del Libro: Gestión de incompetentes
Autor: Gabriel Ginebra
Fecha de Publicación: 1 de Septiembre 2010
Introducción.
Editorial: Libros de Cabecera
Pag 1
Nº Páginas: 255
ISBN: 9788493775711
Parte I: reconocer la incompe-
tencia propia y ajena.
EL AUTOR: Gabriel Ginebra nació en Barcelona en 1962. Es licenciado en
Pag 2 Filosofía y doctor en Organización de Empresas, además de MBA por IESE.
Ha dirigido proyectos de consultoría y formación in company para decenas
de empresas de todos los sectores y tamaños. Actualmente es profesor de
Parte II: diagnosticar incompe- habilidades directivas en la Universitat Abat Oliba CEU de Barcelona.
tencias.
Pag 2
Introducción
los fallos. Tenemos en la cabeza una
larga lista de cosas que hacen mal
La gestión de personas es funda- nuestros compañeros, pero no nos
Parte III: herramientas para
mentalmente gestión de incompe- atrevemos a pensar lo mismo sobre
gestionar la incompetencia.
tentes, porque nuestros colabo- nosotros. La competencia puede
Pag 6 radores rara vez responden al estar delante de nosotros, pero
estereotipo de gente creativa, sobre todo está en nuestro interior.
comunicativa, ilusionada y que tra- El problema en la mayoría de los
Conclusión. baje en equipo por poco dinero. A casos somos nosotros y hay que asu-
nuestro alrededor nos vemos forza- mir eso sin coartadas.
Pag 7 dos a lidiar con la incompetencia, El presente libro reflexiona sobre la
no solo porque es más numerosa, incompetencia como elemento cen-
sino porque la competencia es algo tral en la gestión de personas, cómo
que apenas necesita gestionarse. diagnosticarla y como tratarla, en
Todos somos incompetentes porque los empleados y en los jefes.
somos mejorables y estamos siempre En una época de crisis social y
en proceso de aprendizaje. A largo empresarial como la que vivimos,
plazo, no triunfan los más brillantes, aprender a tratar la incompetencia,
sino los talentos medios que vencen empezando por admitirla, es una
la pereza de manera habitual. necesidad y una obligación.
Reconocer la incompetencia propia En un estilo muy ameno, Gabriel
y ajena es el inicio de toda sabidu- Ginebra explica sus experiencias
ría. Sin embargo, nos cuesta asumir como profesor y consultor en el
Leader Summaries © 2010. Resumen autorizado de: Gestión de incompetentes por Gabriel Ginebra,
Libros de Cabecera © 2010.

2. Gestión de incompetentes
campo de la gestión de personas, y 2 En el próximo mes, invitar a ción cansina de un mismo discurso
facilita al lector unas herramientas comer, una por una, a las perso- es una clara señal de estar lejos de
fáciles, comprensibles y rápidas de nas que dependen de nosotros. lo que se predica.
usar. 3 Abrir una “ficha de incompeten- Las personas son complicadas: tienen
cias” de cada empleado y consul- sexo, edad y carácter. No es lo
tarla semanalmente. mismo, por ejemplo, que una chica
Parte I: reconocer la 4 Aceptar que un colaborador nues- joven comunique un despido a un
incompetencia propia y tro hace algo relevante mejor que señor mayor, que un señor mayor
nosotros, y reconocerlo en público. comunique un despido a una chica
ajena 5 Enseñar, en el plazo de un mes, joven. No podemos dirigir pasando
una habilidad concreta a un cola- por alto la edad, la situación familiar
Con estos bueyes hay que arar: borador al que criticábamos pre- o el grado de amistad con cada uno,
todos somos incompetentes. Las cisamente por no dominarla. aunque el discurso de lo políticamen-
grandes gestas de la humanidad, te correcto ignore estas diferencias.
como la expansión del cristianismo, ¿Cambiar a las personas o cambiar Cuando se gestiona a personas
el envío del hombre a la Luna o el de personas? Esa es la cuestión… importan las formas, los tonos, los
descubrimiento de América, no fue- Cambiar a las personas o cambiar de matices, los momentos y los contex-
ron realizadas por genios, sino por personas es el gran dilema de la ges- tos. No rigen las relaciones mecáni-
un puñado de incompetentes, con tión de personas. Sin embargo, el cas de causa-efecto. Sería un error
más o menos suerte, más o menos dilema es básicamente falso porque analizar la interacción con un gato
coordinados, y más o menos bien solo es posible desarrollar talento desde la física, como si fuera solo
gestionados. Hay personas ordina- de verdad optando por el desarrollo masa. Si propinamos a esa masa una
rias que hacen cosas extraordina- de las personas que ya tenemos. patada se podrá mover en sentido
rias, y otras que se creen extraordi- La clave para lograr mejores resul- contrario a lo previsto, atacándonos
narias y sin embargo son de lo más tados consiste en sacar a los emple- o dando un salto hacia arriba.
ordinarias. La clave está en cómo se ados del montón mayor partido que Cuando tratamos con seres vivos, las
gestiona el talento. la competencia o, en otras palabras, leyes de la física no se cumplen a
La ciencia de dirigir personas puede hacer crecer talento de quien no lo rajatabla.
resumirse en una serie de acciones tiene. Si aspiramos a dirigir bien a las per-
básicas e inmediatas: Las pocas evidencias que se van acu- sonas, deberemos cumplir los
mulando sobre el comportamiento siguientes fundamentos:
- Dedicar más tiempo a las personas. laboral muestran que dicho compor-
- Conocer a los subordinados indivi- tamiento está determinado de parti- - Tener planes lentos y estables.
dual y personalmente. da en muy poca medida. La realidad - Seguir planes abiertos, iterativos
- Diagnosticar qué le pasa a cada es que los buenos pueden salir y dialogados.
uno. malos; los malos, buenos; y que los - Superar el miedo a perder el con-
- Enseñarles a trabajar. mediocres pueden alcanzar resulta- trol de la situación.
- Saber premiar, castigar y agradecer. dos brillantes. - Renunciar a una contabilización
El fútbol es un claro ejemplo de exhaustiva y precisa.
Toda relación significativa se cons- cómo un talento inicial teórico no se - Mantener el buen humor.
truye sobre la base de mucho tejido realiza en la misma proporción.
conjuntivo. Las personas se unen por Mucho depende de las estrategias,
grandes motivos, pero fracasan por actitudes y, sobre todo, de las diná- Parte II: diagnosticar
nimiedades: por no saber micas de equipo y liderazgo que a incompetencias
escucharse, no encajar una humilla- uno le toque vivir. Nadie pensará
ción, no saber agradecer, no apren- que sea debido al azar que tres de
der el arte de la comprensión… los considerados seis de los mejores Aprender a dirigir a personas es
También detrás de cada relación jugadores del mundo por la FIFA en misión imposible, por la general
jefe-subordinado fracasada hay un 2009 (Messi, Xavi e Iniesta) procedan falta de rigor que aplicamos cuando
cúmulo de pequeñas faltas de aten- de la misma cantera del mismo club, nos enfrentamos a las cuestiones de
ción, injusticias, ausencia de infor- el F. C. Barcelona. factor humano. La falta de docu-
mación, errores mal atribuidos, etc. mentación, el horizonte corto de
La insoportable levedad de dirigir
En el campo de la gestión de perso- observación, el juzgar por impresio-
nas, como reza una ley de Murphy, a personas: no nos dedicamos a nes y la ausencia de modelos riguro-
ello. A pesar de las repetidas decla-
ninguna dosis de genio puede susti- sos hacen que nos contentemos con
tuir la preocupación por el detalle,
raciones de que los recursos juicios tan simples como “esta per-
por lo que conviene que practique-humanos son esenciales, la gestión sona no funciona”, “tiene proble-
mos al menos dos de las siguientesde personas sigue siendo una asigna- mas”, “no encaja” o “no vale”.
pequeñas grandes propuestas: tura pendiente. Salvo en contadas Muchos directivos ven los problemas
excepciones, aquí podemos aplicar de personal desde una lógica bina-
1 Dedicar una tarde a la semana a aquello de “dime de qué presumes y ria: si no se trabaja bien es porque
estar con nuestra gente. te diré de qué careces”. La repeti- no se quiere (desmotivación) o por-

3. Gestión de incompetentes
que se es inútil (incapacidad). Por para fallar; así que a un jugador, cha y que no entienda qué hace mal.
tanto, los principales remedios serí- después de un fallo, se le ha de No sabe dónde se equivoca exacta-
an motivar a los primeros y despe- intentar ayudar, para que en la mente ni cómo reaccionar. La acción
dir a los segundos: la mayoría opta siguiente ocasión se sienta conforta- directiva eficaz en este caso sería
por la fórmula combinada de moti- do para tomar una decisión”. explicar.
var con la amenaza del despido. Vivimos en un entorno empresarial Para explicar bien el trabajo es pre-
El problema surge cuando el proble- con tendencia a la histeria, en el que ciso haberlo entendido primero. A
ma es otro distinto. Si en lugar de un llegar cinco minutos tarde puede muchos directivos les falta la dimen-
problema de motivación o incapaci- provocar una reprensión de un cuar- sión de maestro. No tienen una idea
dad, tenemos delante a alguien que to de hora, o tener sucia la pantalla estructurada de los fundamentos,
no sabe hacer su trabajo, porque no del ordenador puede ser motivo de puntos críticos, dificultades princi-
se le ha enseñado ni ha tenido tiem- descalificación profesional. pales, habilidades clave o detalles
po de aprender. Si aplicamos aquí El error debería atajarse en función en que se fija un cliente. No entien-
las medidas que nos sugiere el mod- del grado de arraigo que tenga en la den los cómos, los cuándos ni los
elo binario, echaremos a perder el persona. No hay que confundir el porqués.
talento. Si despedimos al trabaja- fallo ocasional con la tendencia con- Explicar un trabajo exige capacidad
dor, lo perdemos; pero, si lo amena- solidada. Si queremos construir rela- de observar y de contar de forma
zamos —cuando el problema es ciones duraderas hay que aprender a ordenada la secuencia precisa de
otro—, “quemaremos” al empleado. pasar por encima de pequeñas actividades. Significa dar una idea
La dimensión “motivación” suele incomprensiones, agravios y malen- general de lo que se pretende en el
estar presente en cualquier proble- tendidos, y adoptar una actitud fondo, de qué partes está com-
ma, pero desde una lógica inversa a habitual de pasar página. puesto y qué variables hay que tener
la habitual: no es que el empleado en cuenta.
trabaje mal por falta de motivación, El despistado feliz. Podemos tener Dar un encargo exige aclarar el nivel
sino que no está motivado a hacer un empleado que trabaja mal, que que se busca en cada momento: no
algo que no sabe hacer bien. Si nos no es consciente de ello y que vive es lo mismo una primera experien-
aseguramos de que el empleado feliz. Su problema es que no lo ve. cia, probar un nuevo sistema, hacer-
puede y sabe, los problemas motiva- En ese caso, la acción directiva efi- lo bien, no hacerlo mal o hacerlo
cionales se esfumarán. caz es advertirle de la existencia de como si en ello nos fuera la vida. Por
Estos problemas presentan una dicho problema. eso, explicar un trabajo exige capa-
estructura de 10 tipos, que se verán Advertir al empleado, hacerle cons- cidad para priorizar: enfocar unos
a continuación. ciente de su incompetencia, recor- aspectos y dejar otros en un segun-
darle lo que se requiere de él… son do plano.
Minucias, no. Diagnosticamos nimie- importantes recursos directivos y Explicar bien es un arte poco fre-
dad (incompetencia irrelevante) con tienen mucha fuerza para orientar y cuentado. Supone ser capaz de ela-
los problemas que más vale dejar modificar conductas. A veces los borar una pequeña ciencia y tener la
correr por alguna razón. Ante ellos, empleados se pasan meses sin reci- habilidad para construir secuencias
la acción directiva eficaz es olvidar o bir orientaciones, sin saber si van de instrucciones. En la película
pasar por alto el incidente. bien o mal. Así, un empleado, cuan- Ratatouille puede verse un ejemplo,
Hay un montón de problemas que no do llevaba un año en la empresa, se cuando Colette introduce a Lingüini
vale la pena tratar, porque no afectan fue contento al trabajo, porque ten- en la cocina:
el resultado del trabajo, o no tienen dría su primera entrevista con el
arreglo, o el esfuerzo de su rectifica- - Los brazos pegados al cuerpo y las
gran jefe; pensaba que tendría oca-
ción no compensa la mejora posible. sión de concretar los proyectos que
mangas limpias.
La cultura de la excelencia y los - Utensilios afilados. Brazos recogi-
aspiraba a realizar. La reunión sí
cero defectos, tan útil cuando se supuso para él un punto de infle- dos. Evitarás los cortes.
aplica al servicio al cliente, puede xión: lo despidieron. - Mantén siempre limpio tu puesto.
crear ambientes asfixiantes si se Como jefes y educadores, debemos- Cortando las verduras rápido y con
vierte indiscriminadamente sobre estar continuamente recordando técnica no desperdicias tiempo ni
los propios empleados. El miedo a plazos, objetivos y presupuestos. La
energía, cada segundo cuenta.
equivocarse lo domina todo y las - Sigue siempre la receta.
mera advertencia puede cambiar ya
personas se queman a la vez que - ¿Cómo se distingue un buen pan
las cosas: poner al empleado frente
acumulan manchas en su hoja de al espejo, darle feedback o aportar-
sin probarlo? Por el oído. Mira si
servicios. le datos. Una medida tan simple está crujiente.
Al entrenador de baloncesto del F. - Las mejores verduras son para el
como comunicarle al trabajador el
C. Barcelona Xavi Pascual, a diferen- gasto telefónico que arrastra puede
que las paga (para quien sobrepa-
cia de su antecesor, no le molesta tener un gran efecto sobre su com-ga al hortelano).
que un jugador suyo falle dos tiros portamiento.
seguidos. En sus propias palabras: El teórico. Algunas personas entien-
“El acierto depende de muchas El hiperactivo miope. Puede que el den bien en qué consiste el trabajo,
cosas y no conozco a nadie que tire empleado intuya que la cosa no mar- pero no saben cómo hacerlo. Un

4. Gestión de incompetentes
director de oficina bancaria puede de la venta, hacer una propuesta, alcanzarlos. Muchos más empleados
saber que debe conseguir más pasi- redactar un correo electrónico, de los que pensamos no cumplen
vo y presentar las fórmulas comer- recopilar información, utilizar el porque no tienen suficiente tiempo,
ciales más prometedoras, pero no Excel o el PowerPoint. medios o apoyos. Si encontramos
sabe por dónde empezar; es incapaz No hay que confundir el entrena- empleados asfixiados y superados
de trazar un plan que le permita miento con el coaching. El término por las circunstancias, la solución es
acercarse al objetivo. En este caso, inglés, aunque signifique también conseguir recursos.
la acción directiva eficaz es dar ‘entrenamiento’, hace referencia a Parece claro que cuando una perso-
ideas y ayudar a concretar. la actividad de un profesional exter- na preparada, que antes no tenía
Concretar es de gran eficacia. Lo no, ni de la empresa ni del sector, problemas, ahora no llega, no será
que no se concretiza no se realiza y que suele ser psicólogo. tanto cuestión suya como del reto,
cuanto más se concretiza más se El entrenamiento está más cerca del seguramente demasiado ambicioso.
realiza. Saber medir y ayudar a con- concepto inglés training on the job. A menudo confundimos la capacidad
cretar es lo que hace un buen jefe. Es una tarea que corresponde por abstracta de hacer cualquier cosa,
Consigue más quien más concreta naturaleza al jefe directo. Todo con capacidad concreta de hacerlo
que quien más exige. director de personas debe enseñar todo a la vez. Los empleados suelen
En psicología se habla del efecto las conductas concretas más ade- tener capacidades para hacer cosas
Triplett. En contra de lo que pueda cuadas y detectar en qué se equivo- distintas, pero menos capacidad de
parecer, un corredor se esfuerza ca cada uno. Es una tarea cercana e hacer cosas de la que les mandamos.
más si tiene que acabar una vuelta inmediata: mostrar cómo se hace y Ante un objetivo que se resiste se
en tres minutos, que si se propone advertir cómo no. También es un pueden adoptar dos actitudes:
hacer el máximo número de vueltas proceso progresivo de transferir el pararse a pensar en cómo hacer las
en el menor tiempo posible. saber hacer del jefe al saber hacer cosas más fácilmente o seguir igual,
Para dirigir personas hay que cono- del subordinado y un acompaña- redoblando el esfuerzo.
cer el negocio que se pisa, hasta el miento que exige dedicación formal, Hay que revisar cómo se hacen las
punto de saber los costes aproxima- objetivos conocidos y un plano de cosas, los recursos con que conta-
dos de las actividades, los calenda- retos crecientes. mos y dónde están los cuellos de
rios y las fechas clave, las marcas El buen entrenamiento exige virtu- botella; esto es, optimizar la activi-
competidoras, los emplazamientos, des poco frecuentadas: paciencia, dad, simplificar los procesos y elimi-
las personas de referencia, lo que disciplina, laboriosidad, cercanía nar las operaciones innecesarias.
funciona y lo que no. Las propuestas del coach, humildad del coacheado, Ante un empleado que no puede
genéricas son de poca utilidad a la tiempo y espacio para equivocarse y, hacer lo que se le pide, debemos
hora de dirigir y deberían reducirse sobre todo, repetición, que es la saber decir: no te centres ahora en
al mínimo. Es preciso recuperar la base de cualquier hábito. los aspectos de presentación, con
dimensión concreta y concretizado- Hay que estar convencido de la fuer- cuatro transparencias será sufi-
ra del directivo. za de la repetición. En el mundo ciente, es bastante con lo que ten-
profesional, cuanto más se ensaya emos, en realidad no lo necesito
El torpe. A veces confundimos el mejor se improvisa. Así, Charles hasta la próxima semana, etc.
saber cómo hacer con el saber Chaplin parecía tener un talento Para dar un impulso a nuestra gestión
hacer. Es como pensar que los innato para la interpretación, de personas, debemos recabar y
comentaristas futbolísticos de barra aprendido de niño en las calles de apartar recursos para nuestros
de bar, que saben cómo ejecutar South London. Con todo, sus pelícu- empleados. Buscar y reaprovechar.
una falta, supieran por ello ejecu- las, aparentemente inconexas y lle- Calcular, tenerlo en la cabeza y apro-
tarla. Solo se aprende a hacer nas de improvisación, son resultado vechar las oportunidades. Los princi-
haciendo (y equivocándose). de un obsesivo afán perfeccionista. pales capítulos de recolección serían
Entrenar es una función esencial del Las escenas se repetían hasta 80 materiales e instalaciones, informa-
directivo, pero tenemos poca pre- veces. La famosa escena de la ción, dinero, personas y tiempo.
disposición a practicarla. Nuestra Fiebre del Oro donde Charlot se
sobrevaloración de los estudios aca- come un zapato se repitió 62 veces. El bobo y el caradura. Existen
démicos nos hace creer que el cono- Repetir es la base del aprendizaje y empleados que entienden, pueden y
cimiento de una rama del saber exige fuertes dosis de paciencia, saben trabajar bien, pero que no les
capacita inmediatamente para lle- tanto en el jefe como en el emplea- compensa hacerlo. No sacan nada
var a cabo una tarea en ese campo. do. El periodo de aprendizaje no se positivo por actuar bien, ni pasaría
La necesidad de entrenar tampoco puede acelerar, si no se quieren cor- nada si lo hicieran mal.
casa con nuestra tendencia genera- rer riesgos. Hay que planificar y Los jefes reconocen que tienen
lista: buscamos empleados que respetar los plazos. hasta un 40% de subordinados con
sepan vender, comprar o controlar. estos problemas. Un 15% son caradu-
Sin embargo, el entrenamiento se El asfixiado. Si un trabajador bien ras que trabajan mal y salen benefi-
basa en lo concreto y en las peque- seleccionado, entrenado y a quien ciados, y un 25%, “bobos” que por
ñas habilidades: saber construir un se le ha explicado bien el trabajo no trabajar bien resultan perjudicados.
discurso, detectar posibles compra- alcanza habitualmente sus objeti- Hay personas que, si se mantienen
dores, gestionar el minuto después vos, es muy probable que no pueda tercas en su indolencia y orgullosas

5. Gestión de incompetentes
en su postura, pueden acabar ganan- complicidad, que transmite un men- sobrevaloración del fracaso y poco
do el pulso a la dirección, marcando saje de “tú puedes” o “soy cons- reconocimiento de los avances.
las reglas de qué hacen y cuándo lo ciente de tu esfuerzo”. Conviene, por tanto, destacar lo que
acaban. Son los caraduras, los profe- se hace bien y recordar lo que sí se
sionales del absentismo y no es raro El distraído. La falta de rendimien- sabe y lo que se logró con anteriori-
que tengan prestigio, sean respeta- to laboral puede estar causada por dad. La simple enumeración de cua-
dos entre compañeros o gocen de razones extralaborales. Un trabaja- lidades a un empleado ayuda mucho.
poder y libertad. dor que sabe, puede, le interesa y lo Es preciso que la persona se sienta
Ante todo, el gestor de personas ha hecho bien hasta ahora, empieza arropada. Es bueno reafirmarle
debe asegurarse de que las acciones a fallar, se duerme en el trabajo, no nuestra confianza, decirle que es de
tengan consecuencias. A menudo se concentra y le falta inspiración. los nuestros y que valoramos que
parece que nunca pasa nada, por más Cuando un empleado está lastrado esté con nosotros. Decirle que lo
cosas que pasen. La sensación gene- por problemas personales, la solu- superará y que tiene talento,
ral es que no se recibe ningún tipo de ción es apoyar y esperar. aclarando que solamente está en
respuesta positiva ni negativa. Las dificultades personales tienen fase de adaptación.
En segundo lugar, hay que acabar siempre mucha incidencia en el ren-
con los bobos y los caraduras, por- dimiento profesional: el trabajador El incapaz. Cuando al trabajador le
que marcan los estándares de actua- y la persona son lo mismo, alguien falta capacidad para el puesto, las
ción mucho más que las políticas ofi- que llega al trabajo con problemas únicas soluciones directivas eficaces
ciales de sanciones y recompensas. de casa y viceversa. serían eliminar o reubicar.
Es pernicioso consentir a los caradu- Hay que romper la barrera entre lo No debemos diagnosticar incapaci-
ras y la existencia de bobos, aunque profesional y lo personal porque es la dad sin haber descartado antes los
su efecto no sea tan evidente. misma persona la que está a ambos diagnósticos más leves. Si se tiene
En tercer lugar, es preciso premiar a lados. Si no sabemos qué lleva el dolor de cabeza, no debemos pensar
los buenos y castigar a los malos, uti- empleado en la cabeza y el corazón, que es un tumor si es que estuvimos
lizar las palancas del palo y la zana- difícilmente vamos a integrarlo. de borrachera la noche anterior. En
horia. Al caradura hay que ponerlo en No se trata de que la vida personal cambio, es más probable que lo sea
evidencia mostrando su actuación y sea objeto directo de los desvelos si el dolor es constante y creciente,
transformando sus premios en casti- de un jefe, sino más bien de la ama- no remite con nada y no está asoci-
gos. A menudo se castiga la mala con- bilidad: preguntar, estar al día de lo ado a ninguna situación.
ducta apartando al protagonista: “Si que les pasa a los empleados y Por ello, antes de considerar a
no estás atento en clase vas al pasi- tenerlo en cuenta. alguien incapaz es preciso tomar
llo”. Pero así únicamente se premia ciertas garantías:
con ocio una mala actuación: es pre- El deprimido y el pasota. Si pedi-
ferible alargar la presencia cuando mos a algunos directivos que juz- - Que lo sea durante un tiempo
los compañeros se vayan a casa. guen a sus empleados, nos dirán que largo.
En muchos casos, puede que despe- más de un tercio está desmotivado o - Que lo sea en varios encargos.
dir no esté en nuestras manos ni sea que no trabaja con suficiente - Que lo sea bajo varios jefes.
lo más conveniente. No obstante, empeño. Muchos de estos diagnósti- - Haber descartado otros diagnósti-
hay infinidad de pequeñas acciones cos de motivación ocultan en reali- cos.
que el director puede y debe utilizar dad problemas de falta de recursos, - Que se le haya advertido, forma-
como estímulo: poco entrenamiento, poco entendi- do, dado recursos, etc.
miento o cuestiones personales. La
- Decir lo que se hace mal. motivación como diagnóstico es Con todas estas precauciones, la
- Poner mala nota (el semáforo poco frecuente y en pocos casos se incapacidad debería ser un diagnós-
rojo) o mala cara. aplica con precisión. tico poco frecuente.
- No dejar elegir ciertas cosas. Hay que distinguir entre dos tipos de Es importante no confundir los pro-
- Dar un contenido de trabajo desmotivados: los que no quieren, blemáticos con los incapaces, por-
menos atractivo. pero pueden y saben (pasotas y que podríamos arrasar con todo el
- Suprimir ventajas o prebendas. rebotados), y los empleados abati- talento en la organización. Todos,
- Echar una bronca. dos, que piensan que no pueden ni en un momento u otro, tenemos pro-
saben. Con los primeros hay que ser blemas, y estos pueden ser especial-
Igualmente, existe un capítulo exigentes, mientras que a los segun- mente agudos en empleados de gran
inmenso de recompensas de carác- dos hay que animarlos. potencial. Es, por tanto, esencial
ter emocional que dependen exclu- Los empleados de buena voluntad, distinguir el factor rendimiento del
sivamente del jefe: dar feedback deprimidos y con baja autoestima factor potencial.
positivo, reconocer el esfuerzo, profesional son los que se vienen Los profesionales de mayor poten-
agradecer y felicitar, dar visibilidad abajo al experimentar las dificulta- cial suelen pasar largas etapas de
al buen trabajo, dar un contenido de des del nuevo trabajo y la lentitud inadaptación, en las que muestran
trabajo interesante, contar cosas de lograr la competencia necesaria. bajo rendimiento. Si no discernimos
que no se cuentan a los demás, etc. En esta situación se da una percep- y prescindimos habitualmente de las
A veces basta con una mirada de ción desajustada del éxito: una personas problemáticas, conseguire-

6. Gestión de incompetentes
mos que empleados prometedores siguiendo a un genio anterior: cuado puede ser conveniente y
dejen la organización. Platón a Sócrates, Velázquez a necesario.
Por otro lado, cuando un empleado Caravaggio, Jung a Freud. Esta necesidad de reprender está en
no funciona podemos buscarle otro - Pedir que nos cuenten los trucos. nuestra línea de exigir, de plantear
lugar. Decir a alguien que no sirve En la actualidad encontramos cur- objetivos difíciles y de saber decir
para un trabajo debería dejar de ser sos de casi todo, pero ninguno las cosas que cuestan. La pusilanim-
un tabú. Quien no encaja rara vez que nos enseñe esa pequeña por- idad, la indiferencia o el buenismo
está satisfecho, aunque le cueste ción que realmente vamos a nece- no son el prototipo de la buena
reconocerlo. sitar. No vale la pena asistir a cur- dirección.
Hay que empeñarse en descubrir lo sos de informática completos, Decir las cosas claras, cantar las
que uno hace especialmente bien y compensa mucho más saber a cuarenta, dar un golpe en la mesa
esto se concreta en descartar lo que quién hay que preguntar si no se forma parte del buen carácter del
nunca haremos a gusto. Es frecuente sabe algo como “dinamizar obje- mando. A los empleados se les hace
encontrar gerentes que tenían voca- tos” en la nueva versión de un flaco favor no diciéndoles qué
ción de contables, o investigadores PowerPoint. hacen mal y se les hace un favor si
con alma de vendedores, o comer- - Afilar el hacha. Significa volver la se les dice.
ciales con espíritu de creativos. mirada de la tarea a las herramien- Corregir la conducta será prove-
tas y a cómo hacemos la tarea. choso si seguimos los principios del
Existen trucos y recursos para ace- equilibrio y el punto medio, de lo
Parte III: herramientas para lerar nuestras actividades más ele- contrario el remedio puede resultar
gestionar la incompetencia mentales: formas de contar, de peor que la enfermedad. Para prac-
dibujar un esquema, de planificar ticar la “bronca educativa” hay que
sobre una pizarra… Una manera de cuidar sus cuestiones de fondo y de
Un directivo, un maestro. Todo archivar o saber utilizar el traduc- forma.
buen directivo debe ser un maestro: tor de Google puede tener un gran Entre las primeras encontramos las
maestro como alguien que sabe y impacto en nuestra eficacia. siguientes:
maestro como alguien que sabe
enseñar. Es preciso conocer los detalles de - ¿Seguro que hay que reprender?
Para ser alguien que sabe y que cada sector y de cada negocio, la Reprender es una medida dura y
enseña, conviene que repasemos las técnica de cada actividad, lo que la la primera condición para aplicar-
estrategias básicas para acelerar el hace distinta a cualquier otra. El la bien es haber descartado otras
aprendizaje cotidiano: heredero de Cafés Veracruz tenía más ligeras. Una simple adverten-
claro que, en el café, lo más impor- cia, un recordatorio, dar datos o
- Imitar al amigo listo. Copiar al tante es el proceso (forma de reco- una nota de humor bastan para
que sabe es la fórmula más básica lección, limpieza, secado, etc.) y enderezar muchos errores.
y potente para aprender algo menos la materia prima. En España - ¿Vale la pena corregir? Debe exis-
rápido. Esto es lo que hicieron y las grandes superficies tardaron tir proporción entre la contun-
hacen las economías asiáticas mucho en aceptar cualquier medio dencia de la medida y la gravedad
con las occidentales. Las habilida- de pago diferido, porque la mayor del problema. Pocos temas mere-
des no se entrenan con teoría, parte de su beneficio venía por el cen objetivamente un enfado y la
sino con ejercicio, y no hay nada ingreso financiero, no por el margen bronca, por tanto, no puede ser
mejor que imitar lo que hace el comercial. En contra de lo que algo habitual. Una clave para ver
mejor. pudiera parecer, su negocio no era la gravedad es la frecuencia. La
- Pedir consejo. Oír el consejo del tanto comprar y vender, sino cobrar corrección es más propia ante
sabio es una vía acelerada para pronto y pagar muy tarde. errores repetidos. Los fallos
aprender. En la ética clásica, Cada empresa se sustenta sobre pequeños y puntuales deberían
pedir consejo era parte esencial unas bases de negocio muy concre- caer en el olvido.
de la virtud de la prudencia. tas (clientes cautivos, una marca - ¿A quién reprender? Hay que
- Tomar y leer. Muchos profesion- conocida, etc.) y opera mediante reprender a la persona que toca y
ales destacados han empezado unos procesos de negocio todavía en el momento que toca, no indis-
con la lectura de un buen libro. más concretos: sus peculiares for- criminadamente. Hay que valorar
Tanto Steve Jobs, fundador y CEO mas de comprar, vender, negociar, primero si el candidato a la
de Apple, como Brian Tracy, prolí- contratar o planificar, que le propor- reprensión conoce y entiende lo
fico autor, conferenciante y cionan una ventaja sostenida sobre que se le pide, y si será capaz de
empresario, en su etapa escolar los competidores durante años. cambiar. No vale la pena abroncar
no eran tan buenos estudiantes, por temas que, si se supieran, se
pero sí ávidos lectores. Corregir al que yerra. La reprensión enderezarían espontáneamente,
- Acudir a los clásicos. Es preciso y las comunicaciones emocional- o por los que no tienen solución.
conocer la tradición de cada pro- mente duras forman parte del reper- - ¿Para qué reprender? El objetivo
fesión, es decir, acudir a sus clási- torio de herramientas del buen de una buena reprensión es corre-
cos. Todos los grandes empezaron director de personas. Reprender de gir y educar. La finalidad de una
bajo un modelo, imitando y forma justa y en el momento ade- reprensión puede ser técnica (evi-

7. Gestión de incompetentes
tar el mal trabajo) o personal felicitar. culpable de un error de etiquetado y
(cambiar actitudes), puede incidir - Si está mal hecho: pedir disculpas despedirlo. Era el empleado o él.
en la dimensión operativa o bien y perdonar. Sin embargo, el gerente no hizo de
en la emocional. Hay broncas policía, sino de empresario y no buscó
correctivas y otras de tipo más Saludar es un reto, semanal y diario, culpables sino razones. Sabía que si
educativo. del que dependen cosas importan- buscaba culpables, todos le mentirían
tes. “Según el tono que yo utilice al por el miedo a ser despedidos, echa-
Y entre las segundas: decirle buenos días, usted tendrá ría al culpable, pero el error seguiría
más o menos predisposición a escu- allí. En cambio, si pedía ayuda para
- ¿Cuándo reprender? La reprensión charme”, dice la monja nepalí y descubrir razones, encontraría apoyo
tiene que hacerse en el momento cantante Ani Chöying Drolma. Todos y luego las razones.
oportuno. No es lo mismo llegar, tenemos la experiencia de cómo un Finalmente, descubrió que el error
abroncar e irse —como hace el saludo o su ausencia reflejan clara- de etiquetado se había producido a
actor Alec Baldwin, supervisor de mente el estado de ánimo con que consecuencia de una exigencia de
vendedores en la película Éxito a llegamos a trabajar y determinan en los directivos en el aumento de pro-
cualquier precio—, que trabajar buena medida la actitud del emple- ducción. Los empleados pidieron
juntos cada día. ado durante toda la mañana. disculpas con honestidad y se rein-
- ¿Dónde reprender? No es lo mismo Una vez establecido el contacto por corporaron al trabajo con la sensa-
hacerlo en una oficina que en la el saludo, el siguiente paso emocio- ción de que sus superiores habían
calle, en un lugar apartado o en nal en la interacción laboral es pedir contado con ellos. Si se castiga un
un bar atestado. Hay que cuidar por favor que se haga algo. Un error, el próximo se tapa con una
el espacio y la discreción. encargo se puede dar de muchas for- mentira, pero no se corrige; en cam-
Deberíamos intentar que las mas, y quedará marcado según el bio, si se respeta el error, se puede
reprensiones fueran en privado y tono en que se dé el pulso emo- corregir más fácilmente y aumentar
las alabanzas, en público. cional de trabajo. así la responsabilidad de todos.
- ¿Cómo reprender? Una reprensión En el escenario actual de la lucha
debe estar bien preparada y por el talento, el peligro de quemar
documentada, basada en un buen al empleado es más grave que el de Conclusión
diagnóstico. Para ello nada mejor incumplir una orden. Hay que apos-
que estudiar el rendimiento en un tar por lo relacional, por la confian-
periodo prolongado, revisar el za y por el vínculo profesional de El orgullo nos hace vulnerables,
currículo y consultar con otras largo alcance. mientras que el reconocimiento de
personas. Hay que argumentar de Pedir las cosas por favor es confiar la propia incompetencia nos hace
forma concreta, evitar la genera- en el empleado: decirle que nos más fuertes. El “solo sé que no sé
lización y aferrarse a hechos evi- parece competente, suponer que nada” socrático es fundamento de
dentes e indiscutibles. Los errores nos entiende y que tiene buena dis- toda sabiduría, de todo aprendizaje
que se esgriman no deben dejar posición. Crea un vínculo emocional y de la buena relación con los
lugar a dudas, ni a réplicas. y predispone a nuevos encuentros. empleados.
No es lo mismo encargar diciendo: El directivo perfecto causa rechazo.
Jefes que perdonan, saludan y “tú verás cómo te las arreglas”, que No puede acoger, porque no deja
piden por favor. Saludar, pedir por “todo tuyo”, “ya me dirás” o “lo espacio para nadie más. Recaba
favor, pedir disculpas y perdonar son dejo en tus manos”. para sí todo el papel. Por ser per-
microhabilidades relacionales que Perdonar endereza el comporta- fecto no necesita de nada ni de
hacen que el proceso de trabajo, miento en el plano emocional y nadie. Frente a él, tenemos el con-
además de cumplir sus objetivos ins- reconciliarse refuerza la relación cepto de Directivo Pacífico, que
trumentales, sirva para afianzar cuando se actúa mal. Perdonar es la sabe esperar, que no juega a máxi-
relaciones entre las partes. Son fórmula de convertir el mal en bien mos ni a la excelencia. Que preten-
como un aceite que engrasa nuestra relacional y en aprendizaje. Si con de ser únicamente lo suficientemen-
interacción y nos predisponen a un mal trabajo la confianza en el te bueno, y adaptar su talento a la
repetir la experiencia. empleado queda en suspenso, dis- situación. No aspira a tener todas
Para que el encargo de un trabajo culparse reconstruye esa confianza las respuestas y evita a toda costa
tenga además un saldo relacional a nivel más profundo. Las relaciones parecer demasiado listo, en pro de
positivo, es preciso cuidar las palan- laborales de largo alcance necesitan consolidar la buena relación con los
cas emocionales del proceso. del perdón. demás.
Antes de iniciar el trabajo: Disculparse es decir al jefe que La paradoja es que los directivos
sabemos hacerlo mejor. Perdonar es destacados son los que se reconocen
- Saludar. aceptar que el otro puede ser mejor. incompetentes, mientras que quie-
- Pedir el trabajo por favor. Es apostar por el futuro y tomar dis- nes se consideran excelentes son de
tancia frente al error. lo más vulgar. Un planteamiento así
Al acabar el trabajo: El gerente de una empresa farma- debería animarnos porque es la
céutica chilena fue obligado a iniciar mejor garantía para el “yes, we
- Si está bien hecho: agradecer y una investigación para localizar al can”.