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1. Lecciones de los 25
Ejecutivos más Influyentes
Contenido Título del Libro: What You Can Learn from the
Top 25 Business People of our Times
Introducción.
Pag 1 Autor: Mukul Pandya y Robbie Shell
Los ocho atributos del lideraz- Fecha de Publicación: 12 de Octubre 2004
go duradero. Editorial: Wharton School Publishing
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Nº Páginas: 288
Andy Grove y su liderazgo den- ISBN: 0131531182
tro de Intel.
Pag 2
EL AUTOR: Mukul Pandya es editor y director de Knowledge@Wharton, revista
Liderazgo y cultura corporativa. online dedicada al análisis financiero de la Wharton School de la Universidad de
Pennsylvania. Sus artículos han sido publicados, entre otros medios, en The Wall
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Street Journal, The New York Times y The Economist, habiendo sido galardonado
Atenerse a la verdad. con cuatro premios de periodismo de investigación. Pandya realizó una Maestría
Pag 4 en Ciencias Económicas por la Universidad de Bombay y actualmente reside en
Ewing, Nueva York.
Encontrar y atender las necesi- Robbie Shell, directora ejecutiva de Knowledge@Wharton, ha trabajado en varios
dades de mercados infra-abas- periódicos, revistas y noticiarios durante su vida profesional. Se graduó en la
tecidos. Universidad de Princeton y enseñó periodismo en la Universidad de Virginia.
Pag 5 Publica en The Wall Street Journal y vive en Wynnewood, Pennsylvania.
"Ver lo invisible".
Pag 5 Introducción intuyendo que las personas se con-
Utilizar el precio para ganar una vierten en líderes porque deciden
ventaja competitiva. liderar.
Los autores de este libro pretenden En efecto, a lo largo del libro, los
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describir las principales caracterís- autores demuestran que el lideraz-
Construir la marca de la empre- ticas que han convertido a los 25 go es fundamentalmente una cues-
sa. personajes analizados en él en tión de elección y determinación.
Pag 6 grandes líderes de sus respectivas Por ello, a aquellas personas decidi-
empresas. Una cita de John Bogle, das a convertirse en líderes les
Aprender con rapidez. director ejecutivo de The Vanguard puede servir de ayuda el ejemplo
Pag 6 Group, sirve como punto de parti- de aquellos otros que ya llegaron a
da: "Nuestro empeño en encontrar serlo. El objetivo de estudiar esos
Gestionar el riesgo. una fórmula para el liderazgo casi casos no reside en el mero intento
Pag 7 seguro abocará en fracaso. A los de emularlos, sino que debería ser-
grandes se les puede imitar, emular vir para descubrir aquellas poten-
Conclusión.
y suplantar, pero no existe una fór- cialidades que, cultivadas en nos-
Pag 7 mula para llegar a ser como ellos", otros, nos permitan aumentar la
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Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: What You Can Learn from the Top 25 Business People of
our Times por Mukul Pandya y Robbie Shell, Wharton School Publishing © 2005. 1

2. What You Can Learn from the Top 25 Business People of our Times
influencia en lo que hacemos y entre sí, hay una cualidad común a
LOS 25 EJECUTIVOS MÁS dotarlo de un carácter creativo. todos ellos: la tenacidad en el com-
INFLUYENTES Este libro se origina a partir de una promiso con el propio proyecto, con
serie de emisiones del famoso pro- una visión a largo plazo del mismo.
(por orden alfabético)
grama Nightly Business Report, el Esa perseverancia se refleja en el
de más audiencia en la televisión éxito de sus empresas y en la per-
norteamericana, y la revista de la manencia de su propia influencia
Mary Kay Ash, fundadora de Mary
Wharton School de la Universidad como líderes.
Kay Inc
de Pennsylvania. Ambos, revista y
Jeff Bezos, director ejecutivo de programa, se propusieron identifi-
Amazon.com Andy Grove y su liderazgo
car a los 25 líderes empresariales de
John Bogle, fundador de The los últimos 25 años de todo el dentro de Intel
Vanguard Group mundo.
Richard Brandson, director El criterio utilizado para elegir a
ejecutivo de Virgin Group estas personas fue su capacidad de El caso de Andy Grove ofrece
crear nuevas y útiles ideas que muchas lecciones fundamentales de
Warren Buffett, director ejecutivo
transformaron, enriquecieron o liderazgo. Nacido en Hungría en
de Berkshire Hathaway
ampliaron la actividad a la que se 1936, se vio obligado a emigrar a
James Burke, ex-director ejecutivo dedicaban. Entre ellos se eligió para EE.UU. tras la invasión soviética de
de Johnson & Johnson ocupar el primer puesto a Andy 1956. Ese mismo año comienza sus
Michael Dell, director ejecutivo de Grove. Su ascenso se debió a su estudios de ingeniería química y
Dell Inc capacidad de arriesgar una prome- conoce a su mentor, el profesor Al
Peter Drucker, educador y autor tedora carrera de científico para Xavier Schmidt. En 1963 entra en
dedicarse a la producción de micro- Fairchild Semiconductor, una de las
William Gates, presidente de
chips, inicialmente a través de la compañías pioneras en la produc-
Microsoft;
empresa "Fairchild Semiconductor": ción de microchips, hasta que en
William George, ex-director allí conoció a Gordon Moore, con el 1968 cofunda Intel. En 2004, Andy
ejecutivo de Medtronic cual fundará después "Intel", la Grove es declarado "el más influ-
Louis Gerstner, ex-director famosa productora de microproce- LOS 8 ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO
ejecutivo de IBM sadores. Su otro gran éxito fue con-
vertir el nombre de esta empresa en DURADERO
Alan Greenspan, presidente de la
Reserva Federal de Estados Unidos la referencia mundial para micro- 1. Crear una fuerte cultura
procesadores, tras una campaña corporativa
Andrew Grove, presidente de Intel
publicitaria fulminante en los años 2. Atenerse a la verdad
Lee Iacocca, ex–director ejecutivo noventa. Todo eso a partir de una
de Chrysler forma de pensar original y grandes 3. Encontrar y atender las
necesidades de mercados
Steven Jobs, director ejecutivo de dosis de imaginación e integridad. infra-abastecidos
Appel Computer
4. “Ver lo invisible”, detectar
Herbert Kelleher, presidente de Los ocho atributos del potenciales opciones
Southwest Airlines ganadoras antes de que lo
liderazgo duradero hagan sus competidores
Peter Lynch, ex–director de
Fidelity’s Magellan Fund 5. Utilizar el precio para
construir una ventaja
Charles Schwab, fundador, director El libro identifica hasta ocho atribu- competitiva
ejecutivo y presidente de la Charles tos propios del liderazgo que han
Schwab Corp. 6. Construir la marca de la
ayudado a las 25 personas biografia-
empresa
Frederick Smith, director ejecutivo das a superar los desafíos con los
del Federal Express que se enfrentaron y a crear sus 7. Aprender con rapidez
George Soros, fundador y propios estilos de liderazgo. 8. Gestionar el riesgo
presidente del Instituto de la Ninguno de los líderes analizados en
Sociedad Abierta este libro dispone de todas estas yente" líder empresarial en los últi-
Ted Turner, fundador de la CNN capacidades; y, por otro lado, el mos 25 años por Wharton y Nightly
disponer sólo de una de ellas no Business Report. Para comprender
Sam Walton, fundador de Wal-Mart asegura más que un breve lideraz- el porqué de esta nominación hay
Jack Welch, ex–director ejecutivo go. El libro propone reconocer en que tener en cuenta los rasgos fun-
de General Electric nuestra propia personalidad algunas damentales de su estilo de lideraz-
Oprah Winfrey, presidenta del de estas cualidades y cultivarlas con go, que son: decir la verdad, traba-
Grupo Harpo de empresas habilidad para crear un estilo pro- jar en equipo, proponer como obje-
pio. En ese sentido, si bien las dis- tivo un mercado infra servido, crear
Mamad Yunus, fundador del Banco
tintas combinaciones de estos atri- una marca, gestionar el riesgo y
Grameen
butos hacen a los líderes diferentes crear una cultura corporativa.
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3. What You Can Learn from the Top 25 Business People of our Times
En relación con el primero de esos ochenta, ofrece un buen ejemplo nales. La campaña fue un éxito
atributos, debe destacarse la de adaptación, supervivencia y des- indudable y hoy el logo "Intel Inside"
influencia del profesor Schmidt, arrollo encaminados hacia el éxito. es uno de los más reconocibles en el
que le inculcó el valor de la sinceri- Al principio, Intel, como productor mundo.
dad y la honestidad, algo que más de chips de memoria, era la empre- A medida que Intel crecía, tuvo que
tarde permitiría a Grove afrontar sa líder y dominaba el 100% del enfrentarse a la presión ejercida
una de las mayores crisis de su mercado, dado que había sido la por los reguladores anti-monopolio,
empresa. En 1994, se desató una inventora del producto. Todo dio un algo similar a lo que sucedería con
gran controversia entre los consu- vuelco cuando, a principios de los Microsoft. La actitud de Grove en
midores sobre ciertos microchips ochenta, los productores de chips este asunto fue moderada. No per-
defectuosos producidos por Intel. japoneses irrumpieron a gran escala mitió que la producción de micro-
Aunque el error era mínimo y afec- en el mercado, con una mejor cali- procesadores de Intel se convirtiera
taba a un número ínfimo de micro- dad de producto y a menor coste. en un monopolio absoluto, y con
chips utilizados sólo en cálculos No parecía que hubiera manera de ello aseguró que Intel no tuviera
científicos, los consumidores exigie- invertir esta relación de fuerzas que enfrentarse a la hostilidad con
ron la restitución de los productos. desfavorable para Intel respecto a que se acosaba a Microsoft.
Si bien inicialmente la compañía se sus competidores japoneses. En otro orden de cosas, en sus rela-
mostró reacia a ello, Grove decidió Fue entonces cuando Grove propuso ciones con sus empleados, Grove
dar un giro a su política y anunció a Moore dar un giro radical a su reconoció que su mayor problema
que Intel reemplazaría el chip de actividad principal hasta entonces, radicaba en su dificultad para des-
todo aquel que así lo quisiera. Esta dejar de producir chips de memoria pedir a aquellos que habían demos-
medida costó a la compañía 475 y, en vez de ello, centrarse en un trado ser improductivos, incluso
millones de dólares, pero le permi- mercado inexplorado: los micropro- después de un año o dos desde que
tió recuperar pronto la confianza cesadores. La decisión resultó ser esa situación se hubiese hecho evi-
del gran público. muy oportuna, dado que coincidió dente. Sin embargo, fue una actitud
Otro hombre que resultó ser un estí- con la explosión de la demanda que a algunos les concedió el tiem-
mulo para la manera de hacer las para ordenadores personales, aun- po necesario para mostrarse exito-
cosas de Grove fue Gordon Moore, que a Grove le costó bastante sos. La otra preocupación interna
un famoso químico que encabezaba esfuerzo salir adelante con su pro- de Grove era mantener una estricta
la investigación en la empresa puesta por la oposición de sus cole- disciplina en su empresa. Por eso
"Fairchild". Moore será uno de los gas y empleados. Gracias a esta introdujo la obligación de rellenar
cofundadores de la compañía decisión, el crecimiento de Intel una ficha cada vez que un emplea-
"Intel", junto con Grove y Robert pudo proseguir con holgura. do llegara cinco minutos tarde.
Noyce, el inventor del "circuito Otro desafío con el que Grove se Hasta entonces esta obligación exis-
integrado". A pesar de su brillantez tuvo que enfrentar fue la necesidad tía únicamente para los trabajado-
intelectual, Moore no era una per- de crear una marca reconocible: res manuales, pero él la extendió a
sona activa. Sin embargo, Grove pocos de los usuarios de ordenado- todo el equipo humano de la com-
decidió trabajar en equipo, combi- res personales eran conscientes de pañía: aunque impopular, esta
nado sus distintas cualidades y lle- quién fabricaba los microprocesa- medida consiguió crear una organi-
vando a la práctica el conocimiento dores, precisamente la pieza funda- zación y una identidad sólidas en la
enciclopédico de las tecnologías mental para su funcionamiento. empresa.
que poseía Moore. Para sintetizar la Estaba claro, además, que los
manera en la que colaboraban los microprocesadores necesitaban una
Liderazgo y cultura
tres cofundadores en Intel, Grove se marca reconocible, pues hasta
refirió a los tres "modos de ser" que entonces sólo tenían referencias corporativa
hacen a un alto ejecutivo, según numéricas, del tipo 286 ó 386. Para
Peter Drucker en su obra La Práctica rectificar esta situación, la compa-
de la Gestión: "hombre de pensa- ñía, bajo la dirección de Grove, se A través de los ejemplos de tres
miento", "hombre de acción" y embarcó en una campaña publicita- grandes líderes, el libro destaca la
"hombre testaferro". En "Intel", ria de gigantescas dimensiones diri- importancia de construir una sólida
Moore se correspondía al primero, gida a los usuarios y no a las com- cultura corporativa, esto es, un
Grove al segundo y Noyce al tercero pañías productoras: fue el lanza- patrón de valores y normas compar-
de estos arquetipos. Estos roles no miento de "Intel Inside", que tenía tidos entre los miembros de la
deben ser fijos sino flexibles e como objetivo convencer a los usua- empresa sobre los que se funda-
intercambiables, como lo demostra- rios de ordenadores personales que mente su acción, y a partir del cual
ría posteriormente el propio ejem- "el microprocesador en el interior se edifique la cohesión de su equipo
plo de Grove en "Intel". del ordenador es el ordenador", en humano; en definitiva, generar una
La capacidad de Grove de crear sus propias palabras. Intel además identidad compartida y reconoci-
una nueva identidad para su empre- consiguió que su logo se desplegara ble.
sa cuando ésta se enfrentó a la en las campañas publicitarias de los La creación de una fuerte cultura
mayor crisis de su historia, en los fabricantes de ordenadores perso- corporativa requiere reenfocar el
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4. What You Can Learn from the Top 25 Business People of our Times
papel de los empleados, haciéndo- dieran unos de otros y fueran capa- formaron la heredada, James
les sentir que son parte de una ces de tomar decisiones de sentido Burke, ex-director ejecutivo de
estructura que les ayudará a cose- común sin esperar a que sus supe- Johnson & Johnson.
char éxitos compartidos. Por lo riores lo hicieran por ellos. Kelleher El reflejo de la personalidad del
tanto, resulta imprescindible concebía la cultura corporativa líder en la creación de la cultura
fomentar una buena relación entre como la mejor defensa frente a sus corporativa de su empresa se apre-
los miembros del equipo humano, competidores, al ser lo más difícil cia fácilmente en el legado de Mary
así como agrandar el sentimiento de de copiar por estos últimos. Por Kay Ash que, habiendo sido ella
la inclusión en la empresa. Se trata, ello, resultaba fundamental mejo- misma víctima de la discriminación
en definitiva, de ilusionar a los rar la productividad motivando a los contra las mujeres, abrió las puer-
empleados y de hacer que se reco- trabajadores e inculcándoles el sen- tas de su empresa a todas aquellas
nozcan en el proyecto que se les tido del objetivo de la empresa. dispuestas a trabajar con tenacidad
propone. Sólo así se conseguía su lealtad y ayudar a los demás. James Burke,
Un buen modelo de todo esto nos lo hacia la compañía, algo mucho más por su parte, animaba a sus traba-
ofrece Mary Kay Ash, fundadora de importante que la lealtad hacia su jadores a asumir riesgos a la hora de
Mary Kay Inc, cuyo modelo corpora- jefe inmediato o al propio director identificar y promover nuevos pro-
tivo, a diferencia del negocio de la ejecutivo. ductos, actitud probablemente vin-
cosmética tradicional, apoyado en Por esta razón Kelleher creó la cul- culada al hecho de ser él mismo un
una fuerte publicidad y en la distri- tura corporativa de Southwest jugador confeso.
bución y venta en perfumerías, se Airlines recordando constantemen- Burke resumía su ideario de la
basaba en la venta directa a través te a sus trabajadores que ellos eran siguiente manera: "la responsabili-
de las relaciones interpersonales. el principal valor de la empresa. dad de la empresa es para con sus
Este sistema proporcionó a las Consiguió elevar el nivel de compe- clientes, después para con sus
mujeres sin formación académica la titividad, aumentando la motiva- empleados, a continuación para con
posibilidad de un trabajo a tiempo ción y mejorando las actitudes de su comunidad y finalmente para con
parcial vendiendo cosméticos y los empleados hacia la compañía. sus accionistas". Este credo consti-
reclutando a su vez nuevas vende- Para ello, ofreció la posibilidad a tuía su guía para la toma de deci-
doras, hasta crear una red humana todos sus trabajadores de poder siones en los momentos de crisis.
adecuadamente formada e identifi- adquirir acciones de la empresa, Esta cultura, focalizada en el clien-
cada con el producto. Con esta acti- compensando así unos salarios más te, fuertemente descentralizada y
vidad, y a través de un sistema de bajos que los de la competencia. atrevida en la asunción de riesgos,
generosos incentivos por ventas, las Además, dirigió su oferta a aquellos llevó a J & J a la cima del éxito.
mujeres conseguían cobrar comisio- consumidores que no podían permi-
nes que a veces igualaban el sueldo tirse el pago de un billete de avión.
Atenerse a la verdad
de los altos ejecutivos; de esta Según él mismo decía, no estaba
forma, se sentían emprendedoras a compitiendo con otras compañías
la vez que podían compaginar fácil- aéreas; estaba compitiendo con el La audacia de manifestar la verdad
mente su actividad con su vida transporte terrestre. Mantener un es el fundamento del verdadero
familiar. El resultado era un equipo fuerte equilibrio presupuestario y liderazgo y mucho más ahora, cuan-
humano motivado y plenamente expandirse con cautela es la mejor do con cierta frecuencia surgen
identificado con su marca y su pro- manera de evitar ajustes en mate- noticias de grandes escándalos
yecto. ria de personal en los tiempos de financieros como los de Enron,
Por su parte, la cultura corporativa crisis. Southwest sobrevivió a la cri- World Com, Parmalat, etc. Un líder
creada por Herb Kelleher en su sis del sector tras el 11 de septiem- necesita saber comunicar su visión
empresa, presidente y ex-director bre porque pudo permitirse los pre- de manera que ésta sea creíble e
ejecutivo de Southwest Airlines, se cios más bajos y tuvo la mayor liqui- inspire confianza. Esta credibilidad
centraba en dos valores principales: dez y acceso al capital. Vigilar cons- se fundamenta en la integridad per-
una ligera irreverencia por la buro- tantemente los costes, según sonal, que es lo opuesto a la falta
cracia y un decidido énfasis en el Kelleher, es fundamental para de honestidad, característica nefas-
trabajo en equipo. Su enfoque se enfrentarse con éxito a cualquier ta tanto para las relaciones perso-
basaba en el desinterés por los títu- competencia. nales como para los negocios. En
los, la jerarquía y la burocracia, Muchos de los 25 líderes reseñados efecto, sólo si las personas a las que
elementos que, en su opinión, sólo en este libro consiguieron crear una queremos dirigir llegan a conven-
entorpecían la productividad. Como cultura corporativa bien definida cerse de que lo que decimos se
anécdota, Kelleher solía acudir a para sus empresas o transformar la corresponde con la realidad, nos
ciertos eventos de la compañía ves- anterior, reflejando en ella tanto aceptarán y también nos seguirán.
tido a la manera de Elvis Presley, y las necesidades de la compañía que Todos los líderes que este libro rese-
llegaba a su oficina montado sobre encabezaban como sus propias per- ña tuvieron la determinación de
su moto Harley. sonalidades. Entre los que la crea- respetar la verdad cuando ello se
Lo más decisivo para él era estimu- ron de la nada destacan Kelleher y hizo necesario. Así por ejemplo,
lar a sus empleados para que apren- Mary Kay Ash, y entre los que trans- Warren Buffet, que restableció la
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5. What You Can Learn from the Top 25 Business People of our Times
credibilidad de Salomón Inc después debe trasladarse a toda la empresa. y presidente de la Charles Schwab
de que su director ejecutivo, J. En efecto, dicho compromiso con la Corp, aprovechó en los años seten-
Gutfreund, lo llevara a un escánda- verdad es el fundamento del autén- ta la nueva normativa que suprimía
lo financiero a principios de los tico liderazgo, según William las tarifas fijas por los servicios de
noventa. Como escribió Michael George. En relación con este aspec- corretaje y revolucionó el mercado
Useem en su libro El Momento del to, George sostenía que "aquellos de la compra de acciones por parte
Liderazgo, la manera de enfrentar- que están comprometidos con el de inversores individuales, ofre-
se a ese escándalo hizo que W. objetivo o misión, aquellas personas ciéndoles la posibilidad de contra-
Buffet fuese conocido como la que viven sus valores diariamente y tar los servicios de los corredores
"Conciencia de Wall Street". En el que conocen el verdadero norte de de bolsa de su empresa a un coste
caso de Jack Welch, ex-director su brújula moral, lideran con su muy bajo.
ejecutivo de General Electric, fue corazón, no sólo con sus cabezas, y Por su parte, Mamad Yunus, funda-
su predilección por hablar de mane- tienen aprecio por la gente a la que dor del Banco Grameen, se propuso
ra abierta la que le llevó a la cúpu- sirven. Lo hacen con el compromiso romper el círculo de la pobreza ini-
la de la compañía. de obtener grandes resultados, no ciando en Bangladesh un sistema de
Según Peter Drucker, profesor de solamente para sus accionistas, sino microcréditos para campesinos muy
ciencias sociales y gestión empresa- para todos los partícipes en la pobres, que les permitiera conver-
rial, estudioso de las compañías y empresa, incluidos los clientes, sus tirse en emprendedores capaces de
escritor sobre temas de gestión, los empleados y las comunidades a las sustentarse a sí mismos.
líderes más eficaces que él tuvo la que sirven. Esto suena anticuado, Los ejemplos anteriores prueban
oportunidad de conocer fueron pero a la vez revolucionario". que no siempre los mercados domi-
aquellos que se sometían a sí mis- De la experiencia de los líderes bio- nantes ofrecen las mejores oportu-
mos al "test de espejo", asegurán- grafiados se extrae la conclusión de nidades, puesto que atraen a una
dose cada día de que la persona que que la verdad es necesaria para feroz competencia. En cambio,
veían era la persona que querían construir relaciones más profundas, identificar mercados o segmentos a
ser, alguien respetado, alguien que porque es el fundamento de la con- los que ninguno o pocos se dirigen,
inspiraba confianza, fiel a sí mismo, fianza, y ésta, a su vez, no puede permite a las empresas adentrarse
dispuesto a tomar decisiones que construirse sino sobre la autodisci- en nuevas áreas y desarrollar nego-
cree necesarias aunque a veces plina y la coherencia. cios exitosos antes que sus competi-
resulten impopulares y, por lo Efectivamente, como afirmaba dores.
tanto, a decir la verdad. William George, los líderes deben
William George, ex-director ejecu- demostrar coherencia en todas sus
tivo de Medtronic, hizo de su com- acciones, pues, de lo contrario,
"Ver lo invisible"
promiso con ceñirse siempre a la caerían en la hipocresía, y es sólo
verdad la piedra angular de su con- desde la coherencia desde donde El liderazgo implica la capacidad de
cepción del auténtico liderazgo: puede edificarse un liderazgo sólido ver con anticipación. Esto no solo
"Ser uno mismo, seguir su propio y duradero. significa poder imaginar el futuro y
estilo, ser lo que se es realmente, y trasladar esa concepción a los
pensar por qué uno quiere ser líder. demás, sino también advertir aque-
No hay que intentar tan sólo obte-
Encontrar y atender las llo que está a la vista de todos pero
ner un título o poder o dinero por- necesidades de mercados que sólo unos pocos descubren.
que, en última instancia, esto no es El ejemplo de Steven Jobs, director
lo que nos llena." Un auténtico líder
infra-abastecidos ejecutivo de Apple Computer, es el
debe percibir y expresar la realidad de una oportunidad detectada antes
de una manera adecuada, sin caer Al observar el conjunto de las gran- de que lo hicieran los demás.
nunca en la tentación de ser un far- des compañías que hoy dominan el Consistió en darse cuenta del
sante. Al mismo tiempo, deber mercado mundial, se puede consta- potencial tecnológico que encerra-
saber comunicar la verdad sin tar que no todas ellas basaron su ba un tipo de ordenador llamado
temor a las consecuencias. Ante la éxito en nuevos productos o en tec- Alto, creado a finales de los setenta
tentación de ocultar o tergiversar nologías radicalmente innovadoras. en Silicon Valley, y que tenía la pri-
los hechos por el miedo a las posi- En algunos casos, la clave del éxito mera interfaz gráfica para el usua-
bles consecuencias negativas, aque- radicó en la capacidad de sus líde- rio. Allí estaba el germen de los
llos que se atreven a decir la verdad res para identificar y empezar a ordenadores que conocemos y utili-
llegan a ser muy apreciados y la abastecer mercados hasta entonces zamos hoy: windows, menú, pane-
gente les cree. Los ejemplos de inexplorados. De ahí la importancia les, etc. Paradójicamente, los crea-
Welch, Drucker y George así lo de descubrir mercados o segmentos dores de este ordenador no supie-
demuestran. con necesidades insatisfechas y del ron reconocer las potencialidades
El compromiso con la verdad está desarrollo de estrategias para su de su creación, pero Jobs sí. Para
estrechamente ligado con la cultura adecuada penetración en los mis- él, este ordenador abría la posibili-
corporativa, en el sentido de que la mos. dad de hacer asequible el uso de los
integridad que implica se puede y Charles Schwab, director ejecutivo ordenadores al gran público, gracias
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6. What You Can Learn from the Top 25 Business People of our Times
a sus menús gráficos y a un ratón en el libro coinciden en que la cla de espontaneidad y cuidada pla-
que facilitaban su manejo. Así es mejor base para ganar clientes, y nificación. Supervisa personalmente
como fue creado Macintosh. que trasciende cualquier frontera sus programas de televisión y los
En otras palabras, uno de los atribu- cultural, es un precio bajo. contenidos de la revista, que siem-
tos del liderazgo radica en ser Paradójicamente, así se consigue pre muestra una foto de Winfrey en
capaz de percibir oportunidades de aumentar las ganancias, dado que su portada.
negocio en situaciones donde los un precio bajo es el arma funda- Otra experiencia analizada es la de
demás no ven más que caos y con- mental para conquistar cualquier Richard Brandson, que comprendió
fusión. Para ello hay que observar mercado. Sin embargo, aunque un que su éxito al frente de Virgin
atentamente la realidad y prestar buen precio supone una ventaja Group le abriría la posibilidad de
atención a esos pequeños signos importantísima en el camino del expandirse a otras áreas no relacio-
que permiten anticipar el futuro, éxito, no lo es todo. En efecto, si nadas con el sector discográfico al
predecir crisis, burbujas, oportuni- una empresa quiere mantenerse en que originariamente se dedicaba,
dades o cambios de tendencias. Sin el mercado durante largo tiempo y tales como una compañía aérea de
embargo "ver lo invisible" no sirve conseguir lealtad hacia su marca, tarifas bajas, ropa y teléfonos móvi-
de nada a menos que vaya acompa- dicha ventaja debe ir acompañada les. Su secreto era suponer que sus
ñado de la capacidad de actuar con- de algún otro valor añadido para jóvenes consumidores trasladarían
secuentemente, o, lo que es lo satisfacer de forma plena a los con- la confianza que tenían en el nom-
mismo, de asumir el riesgo de llevar sumidores o a los clientes. Por ello, bre de Virgin a sus demás produc-
adelante la oportunidad detectada. sin restar importancia al factor del tos.
En efecto, la inseguridad a la hora precio, para asegurarse la consecu- La experiencia demuestra que una
de tomar decisiones puede hacer- ción de un éxito duradero un precio marca asociada a calidad y distin-
nos desperdiciar la ventaja obteni- bajo debe saber conjugarse con ción genera lealtad por parte de los
da gracias a nuestra intuición para alguna otra de las características y consumidores, y de ahí, por lo
descubrir nuevos mercados. Así, atributos del liderazgo analizados tanto, su importancia para afianzar
todo éxito requiere de cierta dosis en el libro. y consolidar el liderazgo. En muchos
de coraje aparejada, para una vez casos, una marca popular y de con-
vislumbrada una nueva oportuni- fianza ha permitido expandir toda
Construir la marca de la
dad, llevarla a la práctica. una línea de productos bajo la
empresa misma. En el lado de los inconve-
nientes, apoyarse exclusivamente
Utilizar el precio para ganar
en la marca y depender en exceso
una ventaja competitiva La marca representa un valor intan- de ella no es recomendable. Las
gible pero decisivo para la empresa. dificultades que tuvo Coca-Cola
Si bien resulta difícil medirlo, al para lanzar nuevos productos se
Muchos de los 25 principales líderes igual que la satisfacción del cliente, debieron a que su marca era ya tan
construyeron el éxito duradero de todos los líderes han comprendido conocida que no se la podía asociar
sus compañías gestionando costes y su importancia. Ello es así porque la con ningún otro artículo.
precios para obtener una ventaja marca representa un conjunto de
competitiva. Por supuesto, cada valores clave, reconocible por el
Aprender con rapidez
uno de ellos lo hacía a su manera. público, que caracteriza el produc-
Por ejemplo, Sam Walton, fundador to o servicio. En efecto, la marca se
de Wal-Mart, adoptó la estrategia ha convertido en un activo estraté- La capacidad de aprendizaje rápido
de comprar barato, vender con des- gico de la empresa y en una fuente es fundamental para el liderazgo
cuento y compensar los estrechos de ventaja competitiva frente a duradero. Esto es así porque la rea-
márgenes gestionando grandes can- otros productos o servicios simila- lidad a la que se enfrentan las
tidades de productos. La estrategia res. De ahí la importancia de su empresas es muy cambiante: cam-
de Michael Dell era similar: mante- reputación y popularidad, así como bios en los mercados, en las cir-
nía costes bajos utilizando la venta de proteger su singularidad. cunstancias políticas o en lo legisla-
directa como su principal canal de El libro ofrece el ejemplo de Oprah tivo ocurren constante y, a veces,
venta e integrando la cadena de Winfrey, presidenta del Grupo inesperadamente. Ello requiere un
abastecimiento de Dell con la de sus Harpo, presentadora de televisión y cambio de timón veloz y enérgico
proveedores. Por su parte, Jeff periodista, quien era consciente de para adaptarse a la nueva situación,
Bezos, director ejecutivo de la necesidad de proteger su marca, sea cual sea esta. Todas estas deci-
Amazon.com, utilizó una tecnología que, en su caso, era ella misma. siones se basan en un juicio, y para
y unos métodos innovadores de des- Resistió intentos por parte de otros ser capaces de emitir juicios ade-
cuento en ventas para arrancar su de comercializar su nombre en una cuados, los líderes tienen que saber
cuota de mercado de las librerías gran variedad de productos y, en aprender velozmente.
tradicionales y sus rivales en lugar de eso, decidió fundar una Los 25 líderes de este libro poseían
Internet. revista y un canal de televisión pro- esta cualidad. El primer lugar por su
Casi todos los líderes biografiados pios. Su marca es una brillante mez- capacidad de aprendizaje rápido lo
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7. What You Can Learn from the Top 25 Business People of our Times
ocupa Bill Gates, presidente y prin- manejable, como unas cada vez Conclusión
cipal arquitecto de software de más evolucionadas herramientas de
Microsoft. Empezó a aprender rápi- planificación de escenarios, que
Ante la pregunta de cuál es el
do incluso antes de empezar a des- permiten imaginar futuros alterna-
secreto del éxito de los líderes que
arrollar sus primeros programas de tivos y desarrollar estrategias espe-
aparecen en el libro, la mayoría
software con trece años. Sin embar- cíficas para cada caso.
contestarían que radica en el viejo
go, esta cualidad se acentuó aún Si bien todos los líderes menciona-
mandamiento griego de "conócete a
más después de fundar Microsoft en dos en el libro saben advertir y ges-
ti mismo" (y a tu empresa). Los líde-
1975, a la edad de 20 años. En tionar el riesgo, entre todos ellos
res conocen sus propias cualidades
treinta años, Microsoft se convirtió destaca Warren Buffett, presidente
y experiencias, y el instinto les dice
en la empresa de software más y director ejecutivo de Berkshire
qué hacer y en qué momento.
importante del mundo y Bill Gates Hathaway. Buffett ha sido uno de
A pesar de sus grandes logros y, en
en el hombre más rico, en parte los mejores gestores del riesgo, no
algunos casos, de la fama, los ver-
gracias a su capacidad para apren- sólo por su capacidad para elegir
daderos líderes no olvidan que en el
der de modo vivo y, por otra, al con- aquellas opciones de inversión que
mundo empresarial el éxito es un
seguir que Microsoft siempre res- resultarían ganadoras, sino también
trabajo en equipo. La capacidad
pondiera a los nuevos desafíos que en el ámbito de los seguros, activi-
para admitir errores y superarlos
se le planteaban, y cuya superación dad principal de su empresa. Su
también destaca entre las 25 perso-
repercutía en su crecimiento. gestión de riesgos se basaba en ele-
nalidades del libro. Sin embargo, la
Louis Gerstner, ex-director ejecuti- gir las metas apropiadas para la
cualidad más común es, probable-
vo de IBM, fue también alguien que inversión.
mente, su habilidad para anticipar
aprendía con presteza. Cuando La experiencia de todos los líderes
el futuro. Pocos preveían la impor-
entró en IBM, se opuso al plan de la demuestra que la decisión de asu-
tancia que los ordenadores adquiri-
anterior dirección que pretendía mir o no un determinado riesgo
rían en todas las áreas en el
dividirla en compañías más peque- depende en gran medida de la
momento en que se consiguiera una
ñas. Él propuso todo lo contrario: recompensa potencial de hacerlo.
interfaz adecuada. Pero sí Steve
IBM debería mantener su volumen, En el libro se reconoce también la
Jobs, y esto le condujo al
pero no sólo ofrecer software y experiencia de Alan Greenspan,
Macintosh. De igual modo, Jeff
hardware, sino también soluciones presidente de la Reserva Federal de
Bozos detectó hace más de una
integrales para las empresas. Esta Estados Unidos, un experto en ges-
década el potencial de Internet
decisión, así como el énfasis en su tionar riesgo a gran escala, espe-
para revolucionar la venta detallis-
ejecución, provocaron un giro deci- cialmente aquel que resulta de las
ta. Imaginó una librería con un
sivo en el desarrollo de IBM. grandes convulsiones en el mercado
fondo diez veces superior al de
Los ejemplos de estos líderes son internacional. Greenspan, por
cualquiera de las existentes, y la
muy valiosos para comprender que supuesto, cometió algunos errores,
creó.
la capacidad de aprender con cele- pero lo importante fue que no se
La experiencia de estos 25 líderes
ridad es una de las más fundamen- quedaba embarrancado en ellos: y
nos sugiere una lista de cuestiones
tales para el liderazgo. Pero para es que entre los atributos del ver-
que podemos emplear en evaluar
llegar a ser tal, tiene que convertir- dadero líder destaca su capacidad
nuestro propio potencial de lideraz-
se en un hábito, no siendo suficien- para asumir las consecuencias y la
go:
te aprenderse unas cuantas leccio- responsabilidad derivadas de una
nes en un instante y esperar el éxito mala gestión de los riesgos.
- ¿Buscamos el lado positivo cuando
repitiendo su aplicación. En efecto, Por último, merece la pena desta-
nos enfrentamos a circunstancias
ofrecer viejas soluciones para nue- car que, pese a que como el propio
negativas?
vos problemas a menudo puede con- Greenspan ha reconocido, cierto
- ¿Cómo cultivamos una cultura cor-
ducir al fracaso. grado de azar no puede nunca evi-
porativa que inspire y atribuya
tarse, el riesgo puede reducirse a
poder a quien nos rodea?
través del conocimiento y la conti-
Gestionar el riesgo nua observación de la realidad
- ¿Cómo destacamos la importancia
de la honestidad, especialmente
como base para decidir y actuar. En
cuando no es el camino más sencillo
El liderazgo conlleva enfrentarse al ese sentido, Buffet resumía su filo-
de seguir?
riesgo. Todos los negocios, y en sofía para adoptar decisiones de
- ¿Hemos buscado identificar y des-
especial aquellos relacionados con inversión en cuatro principios: com-
arrollar mercados infra-abasteci -
las finanzas, afrontan la incerti- prender el negocio en el que se
dos?
dumbre con respecto al futuro, invierte, buscar claras ventajas
- ¿Podemos ver "lo que otros no
pues los mercados viven influidos económicas, encontrar un líder
ven"?
por factores que ni pueden ser competente y comprar a buen pre-
- ¿Entendemos el rol del precio
conocidos con anterioridad ni son cio. La toma de decisiones realizada
como una potencial ventaja compe-
completamente controlables. Para siguiendo estas ideas clave ayuda a
titiva en nuestra industria particu-
ello, los líderes disponen de instru- asegurar una minimización de los
lar?
mentos que lo reducen y lo hacen riesgos.
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8. What You Can Learn from the Top 25 Business People of our Times
- ¿Cultivamos y maximizamos la sus empleados y a la comunidad Tercer Mundo, imagina un mundo
identidad de nuestra marca? empresarial en general, trasladando libre de la pobreza, en el que su
- ¿Aprendemos con celeridad y una visión de futuro y animando a la propia empresa dejaría de existir;
somos capaces de tomar decisiones innovación en momentos en los que un mundo, según sus palabras, "en
rápidamente, así como de cambiar nadie lo cree necesario. el que todos nosotros estaríamos
de posición cuando es necesario? Es el futuro el que hace avanzar a orgullosos de vivir".
- ¿Cómo gestionamos el riesgo? los líderes. En ese sentido, Yunus,
Los líderes son capaces de transmi- cuyo banco ha concedido préstamos
tir sus ideas, valores y creencias a de más de 4 billones de dólares al
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9. Formulario de Suscripción
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