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企業個案報告寫作 2013上傳版
- 2. 講師簡介 現職 中國生產力中心 研發創新組 副管理師 學歷 國立台灣科技大學 企業管理研究所(MBA) 國立中央大學 資訊管理系 經歷 駿林科技 專案管理師 巨盛電子 業務工程師 台灣固網 行銷企劃專員 認證 CPC經營管理顧問師班結業 卓越經營認證顧問師 (Bepass) 國際新產品開發管理認證(NPDP) QPMP科技專案管理師培訓 ASTD講師認證班(中文版) 授課、演講及輔導經驗 道安醫院、敏盛醫院、十圓科技、金瑞鑫、樹藝貿易、昶茂貿易、神興橡膠、景明化工、 彰化青商會、嘉義青商會、中華民國國際演講協會、慈濟基金會、台灣藝術大學廣電系、 致理技術學院公民營、正高食品、景華生技、中國生產力中心(台中、台北、高雄)、數位 機會中心(金城、石碇、平溪、澳底、羅浮、貢寮)、薛長興工業、台灣栽研、中央氣象局、 宏碁(Acer)、職訓局產投方案 、中華衛星大車隊聯盟、BenQ、中小企業網路大學校、審 計部、桃園大同扶輪社、客家產業創新育成人才培訓計畫、農業生物技術研發管理計畫、 產業創新騰龍搶珠計畫創新人才培訓計畫 劉基欽 2455@cpc.tw 2
- 3. 3
- 6. 透過實際演練加強學習印象 6 Source: Cone of Learning, Edgar Dale
- 7. 促進同學間的交流 7
- 9. 個案寫作時程表 9 階段 1 2 3 4 5 進度 個案撰寫 架構與技 巧說明 (3hr) 完成前兩 章： 主題與背 景介紹 完成前三 章： 運用之創 新手法 專家個案 指導(3hr) 個案發表 與評比 時程 4月底 5月底 6月底 7月中 8月中 繳交個案給各課程總監
- 10. 10
- 13. 範例 • 創新產品設計—以文具(修正帶)為例(99/台中) • 產品開發創新實務—大型車床研發流程(98/台中) • 技術經營策略制定—以大瓏企業為例(98/台北) • 自行車安全警示系統新產品設計開發個案探討(96/台 中) • 新產品開發策略技術藍圖-以隆成公司嬰兒車開發為 例(96/台中) • 創新產品改善-以後方脊椎固定系統產品為例 (100/台中) 13
- 14. 創新產品設計—以文具(修正帶)為例(99/台中) • SDI 公司 • 從市場趨勢、消費者分析、SWOT分析中，找出新產品開 發機會與開發策略 14
- 16. 常見個案”主題訂定”問題 • 問題一：個案主題太大 Ex.如何讓Netbook起死回生？(101年台北班) • 問題二：個案主題不夠具體 Ex.主題：技術開發與新事業(98年台北班) • 問題三：個案主題與所學關聯性較低 Ex.創新思維再造-以國際觀光健檢醫療產業為例(99 年台北班) 16
- 20. 這是誰的問題？ • 大多數人遇到問題時，總是反射性地將自 己當成是問題的擁有者，只從自己的角度 去看待問題 重點在於解決誰的問題？ 1.確認誰是問題的擁有者？ 2.建立起引導我們找到合適解決方案的線索
- 26. 27 50 26 26 17 27 15 26 36 12 22 15 56 33 22 5 20 14 28 28 7 7 36 37 28 32 15 38 25 15 32 0 6 22 12 13 22 4 21 11 10 26 0 5 25 41 22 25 6 19 8 10 49 6 5 99年度 98年度 96年度 95年度 94年度 26 3.其實問題非常多
- 28. 28 補充資料
- 29. 29 補充資料
- 30. 30 補充資料
- 31. 31 補充資料
- 32. 32 補充資料
- 33. 33 補充資料
- 34. 4.問題的描述方式 Q1.時-地-人/物-事(問題或缺點) – 去年苗栗地區的業務人員流動率很高 – 今年三月苗栗地區的業績比去年同期來得低 – 從本月初以來二廠的A產品就一直發現有表面 刮傷的情形 – 上個月三廠裝配線的良品率很低 Q2.問題或缺點之“數據化"說明 34
- 37. 常見個案”題目描述”問題 • 問題一：個案未說明企業所遇問題，直接 提解決方案 (無法看出問題與解決方案之對應) • 問題二：個案問題定義不清楚 (無法判定擬定之解決方案是否恰當) • 問題三：個案提出很多問題，但在解決方 案部份並無完整對應，或明確解決那些問 題 37
- 40. 1.善用工具找原因 40 議題 (問題) 工具一 MECE 工具二 邏輯樹 工具三 商業模式草圖 關鍵夥伴 KP 關鍵活動 KA 價值主張 (VP) 顧客關係 (CR) 顧客區隔 (CS) 營收模式 (R$) 通路(CH) 關鍵資源 (KR) 成本結構 (C$) 工具四 服務藍圖
- 41. 41 2.工具一 MECE • Mutually Exclusive Collectively Exhaustive • 各部分之間相互獨立(無重疊) • 所有部分完全窮盡(無遺漏) Sourc:http://www.tomspencer.com.au/2008/06/14/mece-analysis-framework-mckinsey-and-company/
- 43. 以MECE建立邏輯樹的秘訣 1. 本身/其它 2. 個別/整體 3. 質/量 4. 硬/軟 5. 內/外 6. 價值/費用 7. 過去/現在/未來 8. 變動/固定 9. 個體/整體 10.市場/競爭者/企業 43 A之外A
- 44. 3.工具二 邏輯樹 • 針對某一問題找出可能原因，或針對某一 目的定出多種對策，並以層次概念展開。 • 是一種系統性的分解過程,與QC7系統圖相 同 44 (對策) (問題) 為什麼 (Why)? 如何(how)?
- 47. 落實MECE 4步驟 步驟一 確認問題是什麼？ – 從”辨識問題”和”了解欲達成的目的”開始 步驟二 尋找符合MECE的切入點 – 此為分析資料最關鍵、最困難的一步 – 透過分析「問題」和「目的」來尋找切入點 – 若找不出明確切入點，回頭思考母體的特徵 步驟三 從大分類中思考能否以MECE再細分 – 有時初步分類，會切得太寬鬆，無法從中得到有意義的資訊 (例如 ：男生/女生) 步驟四 確認有無遺漏或同一項目可分屬不同類別 – 最後需審視分類切入點是否合宜，有無資料遺漏或多重歸屬 – 適時使用”其它”之分類 47
- 48. 4.工具三 商業模式草圖 48 關鍵夥伴KP 關鍵活動KA 價值主張(VP) 顧客關係(CR) 顧客區隔(CS) 營收模式(R$) 通路(CH)關鍵資源(KR) 成本結構(C$) Q1.誰是我們的關 鍵夥伴? Q2.誰是我們關鍵 的供應商? Q3.我們從夥伴之 中得到那些關鍵資 源? Q4.夥伴執行那些 關鍵活動? Q1.實行價值主張 所需的關鍵活動 Q2.我們的行銷通 路 Q3.顧客關係? Q4.營收模式? Q1.我們傳遞何種 價值給顧客? Q2.我們要協助解 決顧客那種問題? Q3我們要提供哪 種產品與服務的 組合,以滿足顧客 需求 Q4.我們正在滿足 那種顧客需求? Q1.我們的每個顧客區 隔期望我們與它們保 持甚麼樣的關係? Q2.我們已經與顧客建 立那種關係? Q3此部分與商業模式 的其他部分如何整合? Q1.誰是我們最 重要的顧客? Q2.我們正在為 誰創造價值? Q1.我們所提供的 價值主張需要那 種資源? Q1.我們的顧客想 要透過哪種通路與 我們接觸? Q2.我們如何接觸 顧客? Q3.那些通路最近 成本效益與運作最 好 Q1.在我們的商業模式中,那些是最重要的成本? Q2.那些關鍵資源是最昂貴的 Q3.那些關鍵活動是最昂貴的 Q1.顧客目前為了甚麼而付款? Q2.顧客目前付款的方式?
- 49. 49 補充資料
- 52. 常見個案”原因分析”問題 • 問題一：沒有分析可能原因就直接提出解 決方案 • 問題二：有試著分析，但分析的深度不夠 (至少要3個why,最好是5個why) 52 (問題) 為什麼(Why)?
- 53. 6.設計診斷架構 53 No 結構類型 動作 說明 適用工具 1 整體結構 劃分結構 (顯示物體或 人類活動在 實體世界中 的運作結構) 任何一企業或行業的具體領域都 應該有清楚的結構，即包括不同 單位組成的系統，各自完成某項 特定的功能。描繪系統現況或理 想狀況的圖，能幫助回答問題 商業模式草圖 價值鍊 從行業業務流程 與趨勢切入 2 程序結構 尋找具有因 果關係的要 素、行為、 任務 財務結構 運用邏輯樹顯示企業財務結構的 某一層面 邏輯樹 任務結構 針對重要任務進行分解 邏輯樹+任務 活動結構 邏輯樹 服務藍圖 3 類別結構 分類原因 把所有可能原因按相似性分類 MECE 邏輯樹
- 54. 練習四：課程推廣問題 A教育訓練公司，近3年來一直採用某種行銷方式來推廣課程， 也就是由行銷人員列出潛在的客戶名單，寫好公文然後發送給 所有潛在客戶。 公司一直做得不錯，每次約可招生到10個學員 ，但是最近這一次卻連5個都不到，請試著設計診斷架構。 54 列出潛在客戶 名單 寫公文推銷 郵寄 招生名額不到5位 行銷4P=課程本身、行銷管道、課程定價、促銷方式
- 56. 愛迪生系列 方法與工具 商業模式草圖 5656 關鍵夥伴KP 關鍵活動KA 價值主張(VP) 顧客關係(CR) 顧客區隔(CS) 營收模式(R$) 通路(CH)關鍵資源(KR) 成本結構(C$)
- 57. 57 57 “Jobs to be done”分析 發展破壞式解決方案 設立目標與界限 商業模式創新 擬定應變策略 建立風險階梯 商 業 模 式 創 新 流 程 創 新 工 具 點子管理系統 組合管理系統 方法論流程與工具簡介 補充資料
- 58. 愛迪生系列 方法與工具 服務藍圖 blueprint 服務藍圖 User Rsearch Concepts Scenarios Prototypes 使用者研究 概念發想 情境模擬 原型製作 使用情境 Scenarios 使用者採取的行動 User actions 接觸點 互動的接觸點 Touchpoints 後台 作業提供者 Operational providers 利害關係人 Stakeholders 解決方案發想 使用情境模擬 實體模型 概念測試 產品使用歷程 找出關鍵接觸點 利害關係人 需求訪談與分析 創新課題選定
- 59. 泰勒系列 方法與工具 策略技術藍圖 市場/企業 Step 1 市場/企業 產品 Step 2 產品 技術/資源 Step 3 技術/資源 繪圖 Step 4 繪圖 • 性能構面 • 市場/企業 • 驅動因子 • 群組分類 • 優先順序 • SWOT分析 • 落差 • 產品功能概念 • 分類 • 影響等級 • 產品策略 • 落差 • 技術解決方案 • 分類 • 影響等級 • 落差 • 里程碑 • 繪製產品圖表 • 繪製技術圖表 • 資源 • 落差 time
- 64. 64 企業個案大綱
- 65. 1.個案背景說明 • 主要目的讓業師能夠快速了解個案公司，以便提出 更有幫助的建議 • 篇輻長度不宜超過要求總頁數2成 (4頁) • 關於個案背景，最常被遺忘的部份.. 1.簡明產業現況 2.簡明公司資訊 3.公司組織圖 65 公司名稱 負責人 創新時間 聯絡電 話 員工人數 資本額 公司地址 近3年營業額 主要產品/服務 主要銷售地區
- 66. 2.個案現況及問題說明 • 對個案公司執行現況，做一有系統之深入 介紹，說明整個執行過程 • 執行現況則視個案主題加以撰寫 如服務模式、獲利模式、供應鏈管理、新 產品開發管理、競爭策略等 • 建議加入研發組織圖,研發人力配置 66 姓名 職稱 本業年資 專長及職掌
- 68. 3.各項改善推動方案 • 請先撰寫改善推動方案簡表 • 再依預定步驟，逐一展開細項說明 68 No. 工作項目 工作說明 應用工具(x)
- 70. 5.預期量化效益 • 建議參考量化指標 – 增加營業額 – 製造就業機會 – 縮短研發時程 – 減少設計變更 – 新產品上市數 – 增加新服務項目 70 項目 導入前 導入後 換算金額 研發成本 USD13萬 10.4萬 預計降低 20% 開發時間 18月 12月 我司目標值 設變次數 6次 4次 我司目標值 營業額 USD500萬 USD550萬 預計提昇 10%
- 72. • 企業個案寫作為中國生產力中心 研發管理 經理人課程的必修課程，主要目的是為了 讓學員有更好的學習效果，為鼓勵學員撰 寫品質高的企業個案，中國生產力中心並 提供高額個案撰寫獎金，為研發管理經理 人課程的特色之一 • 對研發管理經理人有興趣者，請洽中國生 產力中心 研發創新組 阮小姐 2686@cpc.tw 72