Interkulturelle Kompetenz
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Interkulturelle Kompetenz

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Wer die Welt durch die Brille des Anderen betrachtet, sieht sie viel bunter. Das gilt auch für die Geschäftswelt. Im interkulturellen Kommunikationstraining des Arbeitgeberverbandes Chemie ging es darum, die „kulturelle Blindheit” loszuwerden. Sich mit den Augen Anderer sehen, aus der Perspektive eines Chinesen vielleicht, oder eines USAmerikaners, garantierte Aha-Erlebnisse. Oft amüsant, immer erkenntnisreich.
Einmal in der Rolle des Alter Ego, wurde das „fremde” Verhalten der Kollegen oder Geschäftspartner verständlicher. Denn jede Kultur hat ihre eigenen Konzepte von Kommunikation und richtigem Verhalten. Und so stellt sich in interkulturellen Teams die Frage: Teilen wir das gleiche Verständnis von Unternehmenskultur, Qualifikation, Führung oder Feedback? In den meisten Fällen lautet die Antwort: Nein. Wie darauf reagieren? Das Seminar gab
Antworten.

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Interkulturelle Kompetenz

  1. 1. Interkulturelle Kompetenz Wer die Welt durch die Brille des Anderen betrachtet, sieht sie viel bunter. Das gilt auch für die Geschäftswelt. Im interkulturellen Kommunikationstraining des Arbeit­ geberverbandes Chemie ging es darum, die „kulturelle Blindheit” loszuwerden. Sich mit den Augen Anderer sehen, aus der Perspektive eines Chinesen vielleicht, oder eines US­Amerikaners, garantierte Aha­Erlebnisse. Oft amüsant, immer er­ kenntnisreich. Einmal in der Rolle des Alter Ego, wurde das „fremde” Verhalten der Kollegen oder Geschäftspartner verständlicher. Denn jede Kultur hat ihre eigenen Konzepte von Kommunikation und richtigem Ver­ halten. Und so stellt sich in interkulturellen Teams die Frage: Teilen wir das gleiche Verständnis von Unternehmenskultur, Qualifikation, Führung oder Feedback? In den meisten Fällen lautet die Antwort: Nein. Wie darauf reagieren? Das Seminar gab Antworten. Stefanie Lenze | Chemieverbände Rheinland­Pfalz Mit Kollegen oder Geschäftspartnern aus anderen Kulturen zusammen zu arbeiten, birgt seine ganz eigenen Herausforderungen. INHALT Die Welt auf den Kopf stellen Warum denken wir, wie wir denken? Die Perspektive wechseln Verstehen wir das gleiche unter...? nachgefragt festgehalten Die Veranstaltungen der Chemieverbände rheinland­Pfalz 12 | 2014 
  2. 2. Interkulturelle Kompetenz | Grünstadt Folgen interkultureller Defizite  Verhandlungen platzen  Kontrolle über den internationalen Partner geht verloren  Lieferanten- und Kundenbeziehungen zerbrechen  Produkte entsprechen nicht den Erwartungen  Märkte bleiben unerschlossen  Projekte scheitern Warum denken wir, wie wir denken? Weil wir in unserer Sozialisiation kulturelle Filter erwerben. Mit diesen Filtern sortieren wir die Welt. Diese Stereotypen sind zuerst einmal sehr praktisch: die gesammelten Erfahrungen unserer Kultur helfen uns, uns schneller in der Welt zurecht zu finden und vor allem: schneller Entschei­ dungen zu treffen. Der Nachteil ist, dass man für alles, was nicht in diesen Stereotypen ent­ halten ist, auf einem oder beiden Augen blind ist. Und noch ein anderes Problem ist mit kulturellen Stereotypen verbunden: Die in ihnen festge­ legten Standardregeln einer Kultur werden nicht erklärt. Weil sie nicht bewusst sind. Kultur ist mehr als Nationalität Außen­ sicht Person Ge­- schlecht ... Alter soziale Schicht Firma Nation / Herkunft Die Welt auf den Kopf stellen Der erste Schritt auf dem Weg zur interkulturellen Kompetenz ist ein schmerzhafter. Man muss sich seine eigene Inkompetenz bewusst ma­ chen. Frei nach Sokrates: „Ich weiß, dass ich nichts weiß.” Denn Lernen beginnt mit dem Erkennen der eigenen Selbstverständlichkeiten. Wir können den Anderen nur verstehen, wenn wir die Konzepte unserer eige­ nen Kultur reflektieren. Die erste Aufgabe, die Trainer Volker Germann also stellte, war: Einen Schritt zurück gehen und Abstand zum eigenen Verhalten, zu den Werten und kulturellen Regeln gewinnen. Stellen Sie sich vor, mit einem Fernglas auf die eigene Lebenswelt schauen. Das Ziel von Germanns Übung ist ein­ fach beschrieben, aber nicht so einfach umgesetzt: „Sie sollen sich be­ wusst werden, warum sie so denken, wie Sie denken.” Die Zugehörigkeit zu einem Land macht nur einen Teil einer Person aus. Kultur vermittelt soziale Konzepte von Geschlecht, Alter und vielem mehr. In interkulturellen Kontexten spielen alle Ebenen eine Rolle.
  3. 3. Verstehen wir das gleiche unter... Es gibt Fauxpas, die man merkt und die, die man nicht merkt. Letztere geschehen oft dann, wenn man in die Vertrautheitsfalle getappt ist. Besonders anfällig ist die Zusammenarbeit mit Kulturen, die man zu ken­ nen glaubt. Dabei haben beispielsweise Franzosen andere Vorstellungen davon, wie Projekte ablaufen. Und US­Amerikaner davon, wie Probleme angemessen adressiert werden. Daher sollte man sich in vermeintlich vertrauten Kulturen mit der gleichen Sensibilität und Aufmerksamkeit bewegen, wie man sie in fremden Kul­ turen an den Tag legt. Hier sind ein paar klassische Stolpersteine, die man nur mit der richtigen Kulturbrille erkennt. Die Perspektive wechseln Um die Brille des Anderen tragen zu können, ist ein Perspektivwechsel nötig. Dieser wird einfacher, wenn man sich zuerst klarmacht, welche Kulturstandards in Deutschland gelten. Kulturstandards in Deutschland  Sachorientierung  direkter Kommunikationsstil  Wertschätzung von klaren Strukturen und Planbarkeit (z.B. Zeitkontrolle, Verbindlichkeit)  Trennung von privaten Lebensbereichen und Arbeitswelt 12/2014 Beispiel Indien: hierarchisch (Kastensystem), nur Führungskräfte dürfen kritisieren, „no­problem­ Kultur”, Erwartungshaltung: man wird angelernt Beispiel USA: hierarchisch, enge Führung mit viel persönlichem Feedback, Mikro­Management, flexibel Beispiel sachbezogene Kulturen: punktuell, konstruktiv, zeitnah, anlassbezogen, „Nicht geschimpft ist genug gelobt.” (Holschuld) Beispiel personenbezogene Kulturen: lobend, motivierend, persönlich, privates Umfeld beachtend, „No feedback is bad feedback.” (Bringschuld) Beispiel Deutschland: eine Gemeinschaft, die sich über die Sachlage austauscht Beispiel Frankreich: Gruppe aus Individuen, die unabhängig arbeiten „Verstehen Sie Irritationen als Information.” Volker Germann Diese zentralen Selbstzuschreibungen werden von anderen Kulturen be­ stätigt. Der Unterschied liegt in der Bewertung dieser Standards. Wenn hier Pünktlichkeit eine positive Eigenschaft ist, wirkt das im interkultu­ rellen Kontext als unflexibel. Hierzulande schätzen wir Verlässlichkeit. Dort wird eine solche Person als unkreativ wahrgenommen. In Deutsch­ land legt man Wert auf Qualifizierung. Dies wird im Ausland oft als unnö­ tige Hürde wahrgenommen. Führung bedeutet hier auch, dass jemand verlässlich und eigenständig arbeitet. In einigen Länder fragt man sich, wie man zusammenarbeiten kann, ohne in ständigem Austausch zu sein. Diese unterschiedliche Bewertung sorgt regelmäßig für Missverständ­ nisse in interkulturellen Teams. ...Feedback? ...Führung? ...Team?
  4. 4. Interkulturelle Kompetenz | Grünstadt Herr Germann, Ihr Motto ist trainieren statt trich­ tern. Wie zeigt sich das in Ihren Seminaren? Im Gegensatz zu Vokabeln kann man etwas Komplexes wie interkulturelle Kommunikation, den Umgang mit den eigenen Stereotypen oder die eigene kulturelle Brille nicht eintrichtern. Man muss typische Situationen in Rollenspielen und Simulationen üben. Und am eige­ nen Leib erfahren, wie die eigene kulturelle Brille diese Situation verändert und unser Verhalten beeinflusst. Warum ist es für Unternehmen wichtig, ihre Mit­ arbeiter entsprechend zu trainieren? Viele Unternehmen trainieren nur die Sprachkenntnis­ se ihrer Mitarbeiter, unterschätzen jedoch die interkul­ turellen Aspekte internationaler Zusammenarbeit. Ein nicht angemessenes Verhalten in international ar­ beitenden Teams kann aber zu Verzögerungen im Pro­ jektablauf, im schlimmsten Fall zum kompletten Kom­ munikationsstillstand führen. Multinational besetzte Teams sind längerfristig betrachtet kreativer, bedürfen jedoch eines Teamleiters, der über den Tellerrand der eigenen Kultur blicken kann, um das volle Potential solcher Teams auszuschöpfen. Können Sie einen allgemeinen Verhaltenstipp für interkulturelle Kontexte geben, wenn man bei­ spielsweise keine Zeit für eine intensive Vorberei­ tung auf den ausländischen Partner hatte? Sehen Sie „Irritation als Information“ – wenn Sie in einem fremden kulturellen Umfeld eine Handlung oder eine Sichtweise Ihres Gegenübers nicht verstehen, ge­ hen Sie anstatt nach vorne zu stürmen und zu handeln, einfach einen Schritt zurück. Beobachten Sie und ver­ suchen Sie Ihre eigene kulturelle Brille etwas zu lüp­ fen. Manchmal ist es auch hilfreich, die eigene Irrita­ tion zu kommunizieren. Impressum Herausgeber: Chemieverbände Rheinland-Pfalz, Bahnhofstraße 48, 67059 Ludwigshafen, Telefon 06 21-5 20 56 ‑0, Telefax 06 21‑5 20 56 ‑20, info@chemie-rp.de, www.chemie-rp.de, Redaktion: Stefanie Lenze, Fotos: Marcel Hasübert, mh-foto.de, Titelfoto: Paul Tearle/Onyx/F1online, Gestaltung: gestaltbar@netcologne.de, Köln, Druck: Chroma Druck & Verlag GmbH, Römerberg-Berghausen, Auflage: 400, Stand: Dezember 2014. Die Veranstaltung fand am 13. bis 14. November 2014 in Grünstadt statt. „In dem Seminar wurde uns unsere deutsche Brille abgenommen und die interkulturelle aufgesetzt — sehr spannend!” Claas Kreykenbohm Das interkulturelle Training brauchte Input der Teilnehmer, ihre Erfahrungen und persönlichen Verhaltensstrategien. nachgefragt Volker Germann ist interkultureller Mediator, Lehrbeauftragter an der Universität Heidelberg sowie Trainer und Coach für interkulturelle Kommunikation.

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