Synthèse : démarche de mise en oeuvre d'un portefeuille projets

DOCUMENT DE SYNTHÈSE
Ch.Dessus - Mars 2015
GÉRER SON PORTEFEUILLE DE PROJETS

SOMMAIRE
+ PRODUIRE LA VALEUR ATTENDUE
Qu’est ce que la valeur ?
Comment produire la valeur ?
+ OBJECTIFS DE LA GESTION DE
PORTEFEUILLE
Objectif
La clé de la réussite
+ DÉCIDER, PRIORISER, ARBITRER ET
SUIVRE LES PROJETS
Qu’est ce qu’un projet ?
Quels projets suivre dans le portefeuille ?
Axes de suivi du portefeuille
Arbitrer et prioriser les projet : décisions
Support à la gestion de crise
2
SOMMAIRE SOUS-TITRE
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
+ ENJEUX DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE
Enjeux offensifs
Enjeux défensifs
Recherche d’équilibre
+ MOTIVATIONS ET FREINS
+ ET CONCRÈTEMENT ?
Démarche du CIGREF
En amont de la démarche
Démarche proposée

PRODUIRE LA VALEUR ATTENDUE
+ Un projet utilise des ressources
pour bâtir des actifs.
+ Un projet n’a aucune valeur en
soi. Il n’est pas amené à
perdurer.
3Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
GÉRER UN PORTEFEUILLE DE
PROJETS

QU’EST CE QUE LA VALEUR ?
4
PROJET, RESSOURCES ET ACTIFS
+UN PROJET N’A PAS DE VALEUR EN LUI-MÊME :
» Il consomme des ressources pour atteindre un
objectif de l’entreprise
» Les livrables du projet ont une valeur pour
l’entreprise
+LES LIVRABLES DU PROJET SONT DES
ACTIFS/ASSETS EN DEVENIR POUR
L’ENTREPRISE.
Projets
Ressources
Actifs
Assets
Livrables

QU’EST CE QUE LA VALEUR ?
+ ACTIFS / ASSETS
Tout ce que possède l’entreprise, que ce soit des biens mobiliers ou
immobiliers
+ RESSOURCES
Moyens, capacités, facultés pour réaliser quelque chose
» Ressources humaines, financières, naturelles, compétences,
ressources technologiques, documentaires, matérielles ou
immatérielles, internes ou externes
Une ressource n’est pas forcément tangible, stockée ou possédée
par l’entreprise mais la possession d’un actif peut fournir des
ressources à une entreprise.
+ PROJET
Un projet met en œuvre des ressources pour atteindre un objectif
fixé, dans un délais défini.
Les ressources mises en œuvre sont forcément limitées en volume et
disponibles pendant une période de temps limitée  pas
d’abondance.
5
PROJET, RESSOURCES ET ACTIFS
Actifs Valeur
RessourcesMoyens
Projet Processus

Valeur perdue
Choix, concessions, abandons
Processus de priorisation & arbitrage
COMMENT PRODUIRE LA VALEUR ?
6
PRODUIRE DE LA VALEUR EN CRIBLANT LES PROJETS
Valeur produite
Projets sélectionnés
Processus de priorisation & arbitrage
100% des besoins
100%desbesoins
La gestion de portefeuille
permet d’identifier et
sélectionner les « bons »
projets : ceux qui apporteront
le plus de valeur stratégique à
l’entreprise
La gestion de projets permet
de mieux réaliser les projets,
garantir que la valeur (gains)
attendue est réalisée
Valeurperdue

PROJETS
OBJECTIFS DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE
+ Concevoir, bâtir, mettre à jour un
référentiel d’information sur les
projets
+ Savoir décider et arbitrer

8
ANALYSER, SUIVRE, DÉCIDER ET ARBITRER
Arbitrer &
Décider
• Identifier les projets
« critiques »,
organiser un suivi
spécifique
• Identifier les « bons
projets »
Effectuer des
choix en
connaissance de
cause
• Sortir du dilemme
« premier arrivé,
premier servi » ou
« priorité à celui qui
crie le plus fort »
Organiser le
dialogue et la
remontée des
besoins
• Aligner les activités
de chaque entité sur
le projet d’entreprise
Améliorer la
visibilité et
faciliter les
arbitrages
• Décrire et valoriser
chaque projet
• Constituer un
référentiel
homogène

9
ANALYSER, SUIVRE, DÉCIDER ET ARBITRER
Gagner en maturité
dans la conduite de
projet
• Faire émerger de
véritable MOA
impliquées dans les
décisions et arbitrages
• Améliorer la lisibilité et
communication
Sécuriser la
conduite de projet
• Suivi des risques, délais,
avancement, livrables,
jalons…
• PMO centralisé assurant
une supervision des
projets.
Gérer les conflits de
capacité
• Mieux gérer les
ressources rares
• Adapter les objectifs aux
capacité réelles pour
garantir délais et
résultats
Savoir mesurer les
impacts de
changements de
stratégie
• Nouveaux projets, arrêt
d’un projet
• Changement de
périmètre d’un projet
• Changement de priorités

+ CEUX QUI RAPPORTENT LE PLUS :
Minimiser les risques, maximiser les gains : le plus de valeur
+ ASSURER UNE COUVERTURE DE DOMAINE
Fonction, métier
+ PRIORISER AU PLUS PRÈS DES CHOIX MÉTIER
+ OPTIMISER LES RESSOURCES
+ ADÉQUATION AVEC LA STRATÉGIE
+ LIER LES PROJETS ENTRE EUX
PERT des projets, mesurer leur interdépendance et les impacts de
changements, décisions
Mutualiser besoins et ressources
10
IDENTIFIER ET SUIVRE LES « BONS PROJETS »
Performance
Couverture des
besoins
Pertinence
Capacité
Choix
d’investissement
Transversalité

LA CLÉ DE LA RÉUSSITE
+ S’ASSURER DU SUPPORT DE LA DIRECTION GÉNÉRALE
Promouvoir la démarche
Suivre les arbitrages de projet, idéalement un membre du COMEX participe systématiquement
aux arbitrages et réunions de crise.

DÉCIDER, PRIORISER, ARBITRER ET SUIVRE LES PROJETS
+ Arbitrer et prioriser les projets
+ Suivre les projets au travers du
portefeuille
PROJETS
Un projet porte les changements de l’organisation.
Le projet porte une vision collective à long terme :
objectif commun et partagé

QU’EST CE QU’UN PROJET ?
Un projet
Objet - Objectif – Enjeux
Quoi et Pour Quoi
Vision de la situation future
Gains et Coûts
Pour et avec des
parties-prenantes
et acteurs

QUELS PROJET SUIVRE DANS LE PORTEFEUILLE ?
+DOIT ÊTRE AU PORTEFEUILLE DE PROJETS :
Tout ce qui ne contribue pas au maintien en condition opérationnelle
Tout ce qui fait évoluer les actifs de l’entreprise au regard de la stratégie
+DÉCOUPAGE
Organisation : métier, entité, fonction, branche, produit, marché …
Géographique : région, pays, continent
Sponsor
Critères stratégiques

AXES DE SUIVI DU PORTEFEUILLE
+ CYCLE DE VIE DU PROJET
+ ENGAGEMENTS FINANCIERS
(OPEX/CAPEX)
+ ORGANISATION ET DOMAINE MÉTIER
http://projectware.com.au/

Décision Action
Lancer le projet  Faire entrer dans le portefeuille
Arrêter le projet  Sortir le projet du portefeuille
Suivre le projet  Evaluer le projet / portefeuille selon différents critères et indicateurs : valeur,
risques, faisabilité, charge, budget, délais, avancement des livrables…
 Surveiller, alerter
 Identifier les dysfonctionnements et y remédier
Transformer le projet  Fusionner plusieurs projets
 Changer le périmètre du projet
 Accélérer ou ralentir un projet
 Découper un projet en sous-projets
ARBITRER ET PRIORISER LES PROJETS
16
TYPES DE DÉCISION

Support Action
Gérer la crise  Identifier et analyser les causes des difficultés
 Communiquer
 Définir et gérer le plan d’actions
SUPPORT AUX PROJETS EN DIFFICULTÉ
17
GÉRER LES CRISES
+ LA GESTION DE PORTEFEUILLE ET LES RITUELS ORGANISÉS VONT ÊTRE UN SUPPORT
AUX PROJETS EN DIFFICULTÉ :
» Analyse de la situation
» Identification des difficultés
» Recherche et sollicitation des compétences
» Communication
» Suivre le plan d’actions et de remédiation des risques

ENJEUX
+ Enjeux offensifs
+ Enjeux défensifs
+ Recherche d’équilibre
PROJETS

ENJEUX OFFENSIFS
+ ALIGNEMENT STRATÉGIQUE DES PROJETS
Mettre en place un « arbre d’alignement stratégique »
Définir les principes directeurs à suivre
Définir les indicateurs à suivre
Définir les projets et leur contribution attendue à la
stratégie
+ ARBITRER, DÉCIDER, CHOISIR LES « BONS
PROJETS »
+ PILOTER LES BUDGETS ET RESSOURCES
+ METTRE EN LUMIÈRE, DONNER DE LA, VISIBILITÉ,
COMMUNIQUER
Reporting
19
PRENDRE EN COMPTE LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE

ENJEUX DÉFENSIFS
+ FAIRE FACE À UN VOLUME DE DEMANDES SUPÉRIEUR À LA
CAPACITÉ DE RÉALISATION
Cadencer l’usage des ressources
+ ARBITRAGE DE RESSOURCES DANS UN CONTEXTE DE
PÉNURIE
Pas de guérilla
+ NE PAS S’ADRESSER À LA MOE AU FIL DE L’EAU MAIS
SELON UN PROCESS
Service récurrent ou projet à suivre dans le portefeuille
+ COORDONNER LES CHOIX, EFFECTUER UN CRIBLAGE DES
PROJETS
Techniques, fonctionnels, architectures, outils, conformité
réglementaire, sécurité, sureté…
20
FAIRE FACE À LA SITUATION EXISTANTE : COORDONNER LES
SOLLICITATIONS

RECHERCHER L’ÉQUILIBRE
Plusieurs
portefeuilles
Restreindre le
nombre de projets
Périmètre large
Beaucoup de projets
Suivi très fin
des projets
Un portefeuille
global
Prise de décision
globale
Prise de décision
au niveau pertinent
(domaine ou projet)
Restreindre le budget
de chaque projet
Indicateurs et KPI :
Vision globale synthétique
Perte d’information par projet
Précision de l’information

FREINS ET MOTIVATIONS
PROJETS

FREINS
+ HUMAINS COMME TOUJOURS AVEC TOUTES LES BONNES RAISONS
Le poids de l’habitude et l’absence de clarification des enjeux
Ce n’est pas utile
Ça coûte
On va y passer trop de temps, on est déjà toujours en réunion
Ce n’est pas une priorité, réussissons d’abord les projets en cours
Ce sera difficile
Ce n’est pas de notre responsabilité
Il faudra faire encore plus de reporting
+ LE PRINCIPAL FREIN EST LA LUMIÈRE ET LA VISIBILITÉ SUR LES PROJETS SUIVIS
DANS UN PORTEFEUILLE
Le portefeuille rend « visible » et « traçable ».
23
COMPOSER

MOTIVATIONS
+ AMÉLIORER LES INDICATEURS !
Taux de réussite des projets
» Respect des délais, budgets, périmètre
Arrêts prématurés de projets
Niveau de risques
» Poids moyen par projet, domaine, portefeuille
Utilisation des ressources
» Plan de charge projet, domaine ou portefeuille
KPI
» Time to Market : Temps elapse entre l’idée et la livraison finale
» % Complétude
» Earned value : % Complétude * Budget global
» Cost performance index : Earned Value / Actual Cost
» Schedule performance index : Earned Value / Planned Value
….
24
SAVOIR LES METTRE EN AVANT ET LES SUIVRE DANS LA DURÉE

MOTIVATIONS
+ L’APPROCHE DU SUIVI PAR PORTEFEUILLE VA RENFORCER :
» Le criblage des projets, phase de cadrage du projet lors de l’initialisation
» La gouvernance : depuis le criblage initial, suivi en cours de réalisation et bilan
de fin
» Réguler les demandes de projet
» La prédiction et l’anticipation de l’usage des ressources
» L’adéquation des projets en cours avec les options et choix stratégiques de
l’entreprise
» La planification dynamique et le lissage des ressources : surcharges, sous
charges, chevauchements, embouteillages…
+ LE SUIVI DU PORTEFEUILLE NE DOIT PAS NÉCESSAIREMENT ÊTRE COUPLÉ AU
PROCESSUS BUDGÉTAIRE ANNUEL.
+ LE PORTEFEUILLE DE PROJETS DOIT ÊTRE EN COHÉRENCE AVEC LES PLANS
D’URBANISME.
25
SAVOIR LES METTRE EN AVANT ET LES SUIVRE DANS LA DURÉE

ET CONCRÈTEMENT ?
PROJETS

DÉMARCHE
27
SOURCE : CIGREF
Etablir une
vision et
une
stratégie
Analyser et
comprendre la
situation
Définir les
cibles possibles
Communiquer
Evaluer et
faire
évoluer
Réaliser des
évaluations
régulières
Revoir les
périmètres et
objectifs
Etablir des
plans de
progrès. Les
suivre et
communiquer
le résultat
Mobiliser
les
hommes
Trouver des
sponsors
Accompagner
les
changements
et faire
progresser la
démarche
Choisir les
périmètres
Sélectionner
les axes de
découpage
Rechercher les
périmètres
éligibles
(objectifs et
sponsors)
Fixer les
objectifs
Définir les
objectifs
Sélectionner
les indicateurs
et KPI
Concevoir les
processus
Définir les
processus
Documenter les
processus
Déployer,
Diffuser,
communiquer
Organiser
Fixer le degré
et rythme des
rituels
Définir les
activités à
mutualiser
Adapter
l’organisation si
besoin
Bâtir le
système de
support
Choisir l’outil
Assurer son
intégration,
déploiement et
son support
Mettre en
œuvre
Expérimenter
sur des sites
pilotes
Lancer les
projets
opérationnels
Gérer les crises

EN AMONT DE LA DÉMARCHE
+ TROUVER UN SPONSOR !
Ne jamais démarrer seul
+ RÉDIGER
Les missions, raisons d’être de l’entreprise
La vision à X années
+ DÉFINIR LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES
ET FACTEURS CLÉ DU SUCCÈS
Entreprise  rentable et pérenne
Clients  satisfaits et captifs
Processus  capables, efficients
Ressources  disponibles, efficaces
Produits  conformes, différentiateurs
Budget, finances  saines, favorisant
l’expansion sur le long terme, sécurisant les
actionnaires
Entreprise
Clients
Processus
Ressources
(dont personnel)
Produits
Financière

DÉMARCHE
+ NOUS SOMMES REPARTIS DE LA DÉMARCHE PROPOSÉE PAR LE CIGREF.
+ NOUS FAISONS UN FOCUS SUR LES ACTIVITÉS CRITIQUES À MENER POUR METTRE EN
PLACE UNE GESTION DE PORTEFEUILLE.
+ TOUTES LES ACTIVITÉS DOIVENT ÊTRE RÉALISÉES.
Au final l’ordre importe peu.
Suivant le contexte, commencer par l’une ou l’autre de ces activités.
L’objectif est d’aller au bout. Peu importe le chemin.
En amont de la démarche, il est essentiel de clarifier la stratégie d’entreprise.
29
SYNTHÈSE
Collecter les projets
et constituer son
catalogue
Construire l’arbre
d’alignement
stratégique
Positionner les
projets sur l’arbre
d’alignement
stratégique
Mesurer la
contribution des
projets à la stratégie
Préparer les
décisions de
priorisation
Concevoir et
déployer les
processus
Proposer une fiche
de suivi des projets

DÉMARCHE [1/7]
+ FAIRE UN INVENTAIRE
Des projets en cours, niveau d’avancement
Des processus existants
+ CONSTRUIRE UN CATALOGUE DE PROJETS
Décrire les projets avec les mêmes critères pour pouvoir les comparer entre eux
Données de cadrage des projets
» Pour qui ? Pourquoi ? (objectif, enjeux), Quoi ?
» Bénéfices, problème à résoudre
» Critères de réussite
» Solutions proposées
» Contraintes et risques à faire et à ne pas faire
» Périmètre macroscopique MoSCoW : must have/should have/could have/won’t have
» MOA/MOE
» Parties prenantes
» Effort S/M/L/XL/XXL ou charge estimée
» Budget
» Statut, avancement
30
COLLECTER LES PROJETS ET CONSTITUER SON CATALOGUE

DÉMARCHE [2/7]
+ CATALOGUE
» Liste de projets structurée
» Suivi hebdo/mensuel/trimestriel de
l’avancement
31
TRANSFORMER LE CATALOGUE EN PORTEFEUILLE DE PROJETS
+ PORTEFEUILLE
» Liste de projets structurée
» Suivi hebdo/mensuel/trimestriel de
l’avancement
» Proposer un arbre d’alignement
stratégique
» Lier les projets à l’arbre
d’alignement stratégique
» Processus de décision, priorisation,
arbitrage
» Mesurer la contribution des projets
à la réalisation de la stratégie
» Mesurer les bénéfices par projet,
domaine, portefeuille
Trouver le
sponsor

DÉMARCHE [2/7]
32
CONSTRUIRE L’ARBRE D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE
Missions
Raisonsd’être
Principe directeur
Objectif
Axe
stratégique
Principe directeur
Objectif
Principe directeur
Objectif
Principe directeur
Objectif
Principe directeur
Objectif
Axe
stratégique
Axe
stratégique
Principe directeur
Objectif
Cibles
Indicateurs opérationnels
Cibles
Cibles
Cibles
Cibles
Cibles
Projet
Projet
Projet
Projet
Projet
Projet
Projet
Projet
Projet
Projet
Projet

DÉMARCHE [2/7] - Exemple
33
Missions
Raisonsd’être
Axe
stratégique
Axe
stratégique
Axe
stratégique
+ EXEMPLE – ENTREPRISE DE RESTAURATION RAPIDE
+ MISSIONS
» Permettre de déjeuner en moins de 20mn tout en offrant des
produits de qualité et en préservant le goût du « cuisiné maison »
» Offrir un service de plat à emporter sur place ou en livraison sur
le lieu de travail ou le domicile
+ AXES STRATÉGIQUES
» Préserver le goût et la qualité des plats proposés
» Développer un mode de distribution et approvisionnement
écoresponsable
+ PRINCIPES DIRECTEURS
» Cuisiner sur place tous les produits transformés offerts
» Livrer en utilisant un mode de transport « doux » et préservant
l’environnement
» S’approvisionner en circuit courts ou bio

34
+ EXEMPLE – ENTREPRISE DE RESTAURATION RAPIDE
+ INDICATEURS OPÉRATIONNELS HEBDOMADAIRES,
CONSOLIDÉS MENSUELLEMENT :
Poids et budget des produits achetés
Localisation des produits achetés : distance et poids
approvisionné
Label des produits achetés : label et poids approvisionné
Volume de produits finis préparés, stockés, vendus
Volume de produits finis achetés prêts à consommer
Nb de vente sur place et CA associé
Nb de vente livrées, distance parcourue, temps passé et
CA associé
Poids livré par mode de transport utilisé

35
+ EXEMPLE – ENTREPRISE DE RESTAURATION
RAPIDE
+ PROJETS :
 Développer des recettes éco-responsables :
5 plats du jour dont 1 plat végétarien,
4 recettes de salades composées sur place
3 desserts fait-maison
 Développer les transports mode doux non polluant :
Triporteur pour effectuer les livraisons proches, moins
de 3 km
Véhicule électrique réfrigéré au-delà de 3 km de
distance
http://www.goupil-industrie.com/http://www.amsterdamer.fr/

DÉMARCHE [3/7]
36
POSITIONNER LES PROJETS SUR L’ARBRE D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE
Stratégie
Balance Score Card
Portefeuille de
projets
Projets
Volatilité
Adaptation permanente au marché
Analyser la valeur
Prioriser
Arbitrer
Suivi opérationnel
et stratégique
Critères de priorisation,
arbitrage et suivi
Revues de périmètre, capacité, charge, délais, avancement, €,
qualité…
Mesure des bénéfices
Gains et contraintes
€
Positionner les projets du
catalogue sur l’arbre
d’alignement stratégique

DÉMARCHE [4/7]
+ DÉFINIR DES CRITÈRES ET
NIVEAUX PAR CRITÈRE
Nécessité
Risques
Impacts internes
Impacts externes
Sécurité, sureté
Réglementaire
Charges internes et externes
Budget externe
Rentabilité
Etc…
37
MESURER LA CONTRIBUTION DES PROJETS À LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE
+ EXEMPLE
+ PONDÉRER LES PROJETS
Chaque critère a un poids (P)
Donner une évaluation par critère (E)
La note de criticité du projet : (P) X (N)
Critère Niveau Libellé
Nécessité 1 Pas de contraintes externes ou internes
2 Obsolescence faible mais impact externe
élevé
3 Obsolescence forte, impact interne ou
externe fort
4 Obligation réglementaire
Mesurer la contribution des
projets à l’atteinte des objectifs
stratégiques et réalisation des
principes directeurs

DÉMARCHE [5/7]
+ GRAPHIQUE
Légende du graphique
» 1 rond par projet
» Taille du rond = budget alloué ou
complexité de réalisation
» Ne donne pas la vision de
l’avancement mais de la priorisation
+ TABLEAU
Pour suivre l’avancement détaillé
des projets
38
PRÉPARER LES DÉCISIONS DE PRIORISATION
Valeur
(contribution de chaque projet)
Temps
Janvier 2015 Juin 2015 Décembre 2015
+ REPRÉSENTER LA VALEUR DES PROJETS

DÉMARCHE [6/7]
39
CONCEVOIR ET DÉPLOYER LES PROCESSUS

DÉMARCHE [7/7]
+ FORMAT SPÉCIFIQUE À
CHAQUE CONTEXTE
+ EXEMPLE SQLI
(en noir, les données confidentielles
masquées)
40
PROPOSER UNE FICHE DE SUIVI DES PROJETS

+ GROUPE SQLI
+ IMMEUBLE LE PRESSENSÉ
268 AVENUE DU PRÉSIDENT WILSON
93210 LA PLAINE SAINT-DENIS
TÉL: 01 55 93 26 00 / FAX: 01 55 93 26 01
+ WWW.SQLI.COM
+ PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE
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et le pilotage de leur transformation digitale
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POUR RÉUSSIR
LA TRANSFORMATION
DIGITALE
BOOSTERLES VENTES
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TRANSFORMER
LES ORGANISATIONS & SYSTÈMES
CONSEIL – TECHNOLOGIES - INDUSTRIALISATION
1ère agence digitale intégrée
Data marketing & Commerce connecté

COMMERCE
CONNECTÉ
DIGITALISATION
DES OPÉRATIONS
LE SI CROSS-CANAL
& MOBILE
ENTREPRISE
COLLABORATIVE
INNOVATION
BUSINESS
EXPÉRIENCE
CLIENT
VENTES &
RELATION
CLIENT
ENTREPRISE
DIGITALE
CRÉER
LA PERFORMANCE
DIGITALE

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