Booklet Wissenstransfer

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Neben Arbeit, Kapital und Rohstoffen zählt in der heutigen Informationsgesellschaft Wissen als vierter Produktionsfaktor. Der richtige Einsatz von Wissen kann einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellen. Wissen unterscheidet sich aber von den klassischen Produktionsfaktoren: Dank Internet und anderen Kommunikationstechnologien sind heute grosse Mengen an Wissen frei zugänglich. Wissen stellt damit keine knappe Ressource dar. Vielmehr entscheidend ist die Auswahl, der richtige Einsatz, der Erhalt und Transfer des vorhandenen und betriebsrelevanten Wissens sowie der Aufbau von neuem Wissen.
Für Unternehmen und Organisationen ist Wissenstransfer mittlerweile eine zentrale Aufgabe geworden. Gerade in einem komplexen Umfeld wie wir es heute in vielen Verwaltungseinheiten und grossen Unternehmen antreffen, ist es essentiell, dass erarbeitetes Wissen festgehalten, weitergegeben und -entwickelt wird. Der Grundstein dafür liegt in einer Kultur des Teilens. So sind die Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder die Stellvertretungsregelung für Schlüsselpositionen zeit- und kostenintensiv, zahlen sich aber langfristig aus, da von Beginn weg eine offene Wissenskultur geschaffen wird und die Mitarbeiter integriert werden.
Dem „modernen“ Wissensmanager stehen heute, auch dank der neuen Kommunikationstechnologien, unterschiedliche Tools zur Verfügung, um Wissen zu transferieren. Das vorliegende Booklet präsentiert eine aktuelle Übersicht von Wissenstransfer-Tools und Best Practice Ansätzen in der Bundesverwaltung und der Privatwirtschaft. Dazu wurden Wissensmanager verschiedener Bundesämter im Rahmen eines qualitativen Interviews befragt. Schliesslich wird ein praktisches Bewertungsraster für Wissenstransfer-Tools vorgestellt.
Die Publikation entstand in enger Zusammenarbeit mit dem Wissenszentrum Wissensmanagement (WZ WM VBS).

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Booklet Wissenstransfer

  1. 1. Booklet WissenstransferProzesseToolsBewertung
  2. 2. 2
  3. 3. 3InhaltInhaltInhaltInhaltsverzeichnissverzeichnissverzeichnissverzeichnisVorwort.................................................................................................................................................. 51. Definitionen.................................................................................................................................... 61.1 Abgrenzung.............................................................................................................................. 61.2 Wissen........................................................................................................................................ 61.2.1 Explizites Wissen ............................................................................................................ 71.2.2 Implizites Wissen ............................................................................................................ 71.3 Der Wissensmanager............................................................................................................. 82. Prozess Wissenstransfer ............................................................................................................. 93. Wissenstransfer in der Praxis.................................................................................................. 113.1 Ganzheitliche Prozessmodelle.......................................................................................... 113.1.1 Wissenstransfer nach Ackermann............................................................................ 113.1.2 Wissenstransfer nach Spizzo..................................................................................... 143.2 Tools......................................................................................................................................... 173.2.1 Stellvertretungsregelung............................................................................................ 173.2.2 Meetings.......................................................................................................................... 183.2.3 Altersradar...................................................................................................................... 193.2.4 Austrittsformular .......................................................................................................... 203.2.5 Vorstellungsrunde........................................................................................................ 213.2.6 Flowcharts....................................................................................................................... 213.2.7 Wissensbilanz ................................................................................................................ 223.2.8 Success Stories .............................................................................................................. 223.2.9 Factsheets ....................................................................................................................... 233.2.10 Storytelling................................................................................................................... 233.2.11 Kompetenzmanagement.......................................................................................... 244. Bewertung von Wissenstransfermethoden.......................................................................... 254.1 Bewertungsprozess.............................................................................................................. 254.2 Bewertung der Tools ........................................................................................................... 26Quellenverzeichnis .......................................................................................................................... 28
  4. 4. 4Die Autoren........................................................................................................................................ 30
  5. 5. 5VorwortVorwortVorwortVorwortNeben Arbeit, Kapital und Rohstoffen zählt in der heutigen InformationsgesellschaftWissen als vierter Produktionsfaktor. Der richtige Einsatz von Wissen kann einenentscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellen. Wissen unterscheidet sich aber vonden klassischen Produktionsfaktoren: Dank Internet und anderenKommunikationstechnologien sind heute grosse Mengen an Wissen frei zugänglich.Wissen stellt damit keine knappe Ressource dar. Vielmehr entscheidend ist dieAuswahl, der richtige Einsatz, der Erhalt und Transfer des vorhandenen undbetriebsrelevanten Wissens sowie der Aufbau von neuem Wissen.Für Unternehmen und Organisationen ist Wissenstransfer mittlerweile eine zentraleAufgabe geworden. Gerade in einem komplexen Umfeld wie wir es heute in vielenVerwaltungseinheiten und grossen Unternehmen antreffen, ist es essentiell, dasserarbeitetes Wissen festgehalten, weitergegeben und -entwickelt wird. DerGrundstein dafür liegt in einer Kultur des Teilens. So sind die Einarbeitung neuerMitarbeiter oder die Stellvertretungsregelung für Schlüsselpositionen zeit- undkostenintensiv, zahlen sich aber langfristig aus, da von Beginn weg eine offeneWissenskultur geschaffen wird und die Mitarbeiter integriert werden.Dem „modernen“ Wissensmanager stehen heute, auch dank der neuenKommunikationstechnologien, unterschiedliche Tools zur Verfügung, um Wissen zutransferieren. Das vorliegende Booklet präsentiert eine aktuelle Übersicht vonWissenstransfer-Tools und Best Practice Ansätzen in der Bundesverwaltung und derPrivatwirtschaft. Dazu wurden Wissensmanager verschiedener Bundesämter imRahmen eines qualitativen Interviews befragt. Schliesslich wird ein praktischesBewertungsraster für Wissenstransfer-Tools vorgestellt.Die Publikation entstand in enger Zusammenarbeit mit dem WissenszentrumWissensmanagement (WZ WM VBS).Bern, im Mai 2013
  6. 6. 61.1.1.1. DefinitionenDefinitionenDefinitionenDefinitionenIn diesem Kapitel werden die wichtigsten Begriffe im Zusammenhang mit demTransfer von Wissen definiert. Insbesondere die Unterscheidung von explizitem undimplizitem Wissen ist für das Verständnis der in der Praxis eingesetzten Tools,Methoden und Prozesse wichtig. Im Weiteren wird der Wirkungsbereich desWissensmanager kurz umschrieben und anschliessend die Systematik desWissenstransferprozesses erläutert.1.1 Abgrenzung1.1 Abgrenzung1.1 Abgrenzung1.1 AbgrenzungEs gibt unterschiedliche Arten und Ausprägungen von Wissenstransfer.Unterschieden wird zwischen internem (intraorganisationalem) und externem(interorganisationalem) Transfer1 sowie vertikalem (zwischen Wissenschaft undPraxis, d.h. beispielsweise zwischen Hochschulen und Unternehmen) undhorizontalem (zwischen Unternehmen verschiedener Branchen, z.B. durchUnternehmenskooperationen) Wissenstransfer2. Die in vorliegendem Bookletbeschriebenen Tools, Methoden und Prozesse beziehen sich auf den internenWissenstransfer.1.21.21.21.2 WissenWissenWissenWissenNach dem Gabler Wirtschaftslexikon ist Wissen„…die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung vonProblemen einsetzen. Wissen basiert auf Daten und Informationen, ist im Gegensatzzu diesen aber immer an eine Person gebunden.“3Um in einem Betrieb Aufgaben wahrzunehmen und Probleme zu lösen sindbestimmte Kenntnisse und Fähigkeiten nötig. Diese werden vom Mitarbeiter imLaufe der Zeit erlernt, weiterentwickelt und verbessert. Bei dessen Ausscheidungmuss das Ziel jeder Organisation sein, dieses angesammelte Wissen rechtzeitig zuidentifizieren und anschliessend zu transferieren, damit es der Organisationweiterhin erhalten bleibt. Die Gebundenheit des Wissens an die Person macht diese1 Vgl. z.B. Vonkrogh/Köhne (1998)2 Vgl. z.B. Probst/Raub/Romhardt (1999)3 Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/wissen.html
  7. 7. 7Aufgabe anspruchsvoll. So ist es schwieriger, auf Erfahrung beruhendes, sog. „stillesWissen“ zu transferieren als Fachwissen festzuhalten und anderen zugänglich zumachen. Konkret wird differenziert zwischen implizitem Wissen (engl. tacitknowledge) und explizitem Wissen (engl. formal oder explicit knowledge). DieseUnterscheidung geht auf das Standardwerk „The Tacit Dimension“ aus dem Jahr1966 des Chemiker und Philosophen Michael Polanyi zurück.41.1.1.1.2222.1 Explizites Wissen.1 Explizites Wissen.1 Explizites Wissen.1 Explizites WissenGenerell ausgedrückt ist explizites Wissen mitteilbares Wissen und kanndokumentiert werden:„Explizites Wissen ist formulierbares und reproduzierbares Wissen. Es kann ohneSchwierigkeiten durch eine formale, systematische Sprache vermittelt werden, etwadurch Wörter und Zahlen. Es kann in seiner Anwendung logisch nachvollzogen undbeschrieben werden und stellt deshalb spezifisches oder methodisches Wissen dar.“5Explizites Wissen ist den Individuen grundsätzlich bewusst.61.21.21.21.2.2 Implizites Wissen.2 Implizites Wissen.2 Implizites Wissen.2 Implizites WissenImplizites Wissen bezeichnet jenen Teil des Wissens, der nicht vollständig in Wortenausgedrückt werden kann und umfasst sowohl Wissen als auch Können:„Implizites Wissen (tacit knowledge) bezeichnet das persönliche, verborgene unddaher schwer kommunizierbare Wissen. Es beinhaltet das Know-how und istgekoppelt an die Vorstellungen und Überzeugungen eines Menschen. Dersubjektive, eher intuitive Charakter erschwert die Artikulation und damit auch dieWeitergabe. Implizites Wissen ist verknüpft mit Handlungen, hängt vom Kontext abund steuert einerseits kognitive, andererseits auch technisch-körperlicheProzesse.“7Implizites Wissen ist somit nicht formalisiertes Wissen und beinhaltet Kenntnisseoder Fähigkeiten, die nicht explizit formuliert werden können und sich4 Vgl. Polanyi (1966)5 Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/wissensmanagement.html6 Vgl. Borlinghaus (2001)7 Vgl. Borlinghaus (2001)
  8. 8. 8möglicherweise auch nicht erklären, sondern nur zeigen lassen. Gerade Expertenzeichnen sich, abgesehen von ihrem Fachwissen, durch Erfahrungen aus, wobei sieimplizites Wissen nutzen. So können Spezialisten bestimmte Sachverhaltebeurteilen, Prognosen vornehmen oder spezielle Handlungen ausführen, wozu einAnfänger nicht in der Lage ist. Oftmals können sie aber weder erklären, nochbegründen, weshalb und warum etwas auf diese bestimmte Art und Weise gemachtwird. Gerade diese Tatsache macht es schwierig, implizites Wissen festzuhalten,bzw. zu transferieren. Dennoch wurden in der Praxis Tools und Methodenentwickelt, welche es erlauben, implizites Wissen zumindest teilweise festzuhalten.1.1.1.1.3333 Der WissensmanagerDer WissensmanagerDer WissensmanagerDer WissensmanagerDer Transfer von Wissen obliegt in der Regel dem Wissensmanager (engl. ChiefKnowledge Officer, CKO). Dessen Aufgabenbereich kann variieren und ist oft starkverbunden mit seiner organisatorischen Stellung.8 So gibt es Wissensmanager,welche einer selbständigen Organisationseinheit zugeteilt sind oder diese führen.Solche Abteilungen sind aber eher in grossen, meist technologieorientiertenKonzernen zu finden, wie z.B. bei Siemens.9 In der Verwaltung sind Wissensmanageroft „verwandten“ Stellen, wie beispielsweise der Ausbildung, dem Personal oder derQualitätssicherung zugeteilt – oder existieren gar nicht auf dem Organigramm.Auf konzeptioneller Ebene sind Wissensmanager in der Regel für die Erarbeitung vonWissenszielen und der Ableitung entsprechender Massnahmen zuständig, welcheauf operativer Ebene umgesetzt werden. Um die Effektivität der eingesetztenMassnahmen zu prüfen, gehört auch das Controlling, also das Messen, Bewertenund Reporten der Wirkung dieser Massnahmen zum Aufgabenbereich desWissensmanagers. Eine weitere wichtige Aufgabe nebst dem eigentlichen Prozessdes Wissenstransfers ist die Bereitstellung, die inhaltliche Betreuung und derUnterhalt der benötigten Infrastruktur, d.h. in diesem Fall der Informations- undKommunikationstechnologien wie z.B. Wikis, Intranet, etc. Oft sind es auch dieWissensmanager, welche, als verlängerter Arm der Unternehmensführung, sich umdie Gestaltung einer wissensorientieren Unternehmenskultur kümmern.8 Vgl. Vollmar (2005)9 Vgl. http://www.siemens.com/innovation/en/cooperations/cki_program.htm
  9. 9. 92.2.2.2. ProzessProzessProzessProzess WissenstransferWissenstransferWissenstransferWissenstransferEine wichtige Aufgabe des Wissensmanagers ist die Organisation, Führung undBegleitung des Wissenstransferprozesses. In der Literatur findet sich eine Vielzahlschematischer und formalisierter Beschreibungen dieses Tätigkeitsbereichs.10 Dernachfolgend abgebildete Prozess zeigt die allgemeine Systematik desWissenstransferprozesses.Graphische Darstellung des WissenstransferprozessesIn der Regel wird der Prozess durch folgende Auslöser initiiert (nicht abschliessendeListe):• Wissensmanagement-Strategie• Personalplanung• Nachfolgeplanung, bzw. bei Mitarbeiterwechsel• Aus- und WeiterbildungIm Folgenden werden die 4 Schritte des Wissenstransferprozesses kurz erläutert.Schritt 1: Identifikation WissenWissen ist keine knappe Ressource, sondern im Überfluss vorhanden. Die Kunst liegtdaher in der Identifikation des relevanten Wissens. Abgeleitet von der strategischenAusrichtung der Organisation werden in einem ersten Schritt von derUnternehmensführung die wichtigsten Wissensbereiche definiert. Anschliessend10 Vgl. dazu z.B. Modell der Wissensteilung. Quelle: Peinl (2006); BKTS-Prozess. Quelle: Häckel/Linde (2005).1.IdentifikationWissenPersonFunktionVirtual Source3.TransferWissen4.Controlling2.Identifikation Wissensträger
  10. 10. 10identifizieren die Fachexperten in ihren jeweiligen Bereichen das entsprechendrelevante Wissen.Schritt 2: Identifikation WissensträgerIst das relevante Wissen auf Bereichsebene definiert, wird in einem zweiten Schrittder Wissensträger identifiziert. Der Wissensträger kann klassischerweise eine Personoder eine Funktion, bzw. Stelle sein. Mit den heute zur Verfügung stehendenInformations- und Kommunikationsmittel ist ein dritter Wissensträger zuberücksichtigen: die Virtual Source, wie z.B. Internet, Wikis, etc.Schritt 3: WissenstransferSind das zu transferierende Wissen und die Träger dieses Wissen bekannt, kann dereigentliche Wissenstransfer beginnen. Dazu stehen dem Wissensmanagerverschiedene Tools, Methoden und Prozesse zur Verfügung, welche er je nachSituation einsetzen kann.Schritt 4: ControllingUm den Erfolg des Wissenstransfers zu kontrollieren empfiehlt es sich, einControlling-Instrumentarium zur Überprüfung der Effektivität des Wissenstransferseinzusetzen.
  11. 11. 113333. Wissens. Wissens. Wissens. Wissenstransfertransfertransfertransfer in der Praxisin der Praxisin der Praxisin der PraxisIn diesem Kapitel werden ausgewählte Tools und Methoden zum Transfer vonWissen vorgestellt. Das Kapitel ist so strukturiert, dass zuerst zwei ganzheitlicheAnsätze präsentiert werden, welche auf dem Prozessmodell in Kapitel 2 aufbauen.Anschliessend werden einzelne Tools für konkrete Transferaufgaben kurz erläutert.Die Grundlage für die nachfolgend beschriebenen Best Practice bilden einerseitsInterviews, welche mit Wissensmanagern verschiedener Bundesämter geführtwurden und andererseits Beratungserfahrungen aus der Privatwirtschaft.3.3.3.3.1111 Ganzheitliche ProzessmodelleGanzheitliche ProzessmodelleGanzheitliche ProzessmodelleGanzheitliche ProzessmodelleDie beiden Prozessmodelle, welche in diesem Kapitel vorgestellt werden, wurden inder Privatwirtschaft (Ackermann, Credit Suisse) und der Bundesverwaltung (Spizzo,GS-EDI) entwickelt und haben sich dort erfolgreich durchgesetzt.3.1.13.1.13.1.13.1.1 Wissenstransfer nach AckermannWissenstransfer nach AckermannWissenstransfer nach AckermannWissenstransfer nach AckermannSehr nahe am klassischen Modell aus Kapitel 2 schlägt Ackermann11 den Aufbau desWissenstransferprozesses vor.Optimierter Wissenstransfer nach Ackermann11 Vgl. Ackermann (2010)
  12. 12. 12Der Optimierte Wissenstransfer nach Ackermann ist in 3 Phasen unterteilt: Wissenidentifizieren (Knowledge Identification), Wissen strukturiert und priorisiertweitergeben (Transfer Coaching/Moderation) und Wissen umwandeln (TransferDocument). Den 3 Phasen vorgelagert ist eine vierte Phase, die sog. Initialisierung,welche als Vorbereitung und Kick off für den eigentlichen Wissenstransferangesehen werden kann. In der Initialisierungssitzung, an welcher dieLinienvorgesetzten, Vorgänger, Nachfolger und Moderator teilnehmen, werden dieZiele für den Wissenstransfer, die benötigten Ressourcen des Transferprojektes, derZeitplan sowie andere Rahmenbedingungen definiert. Danach beginnt dereigentliche Prozess mit der ersten Phase:Phase 1: Knowledge IdentificationAnders als im klassischen Wissenstransferprozess kombiniert Ackermann die erstenbeiden Schritte „Identifikation Wissen“ und „Wissensträger“, indem er allenotwendigen Informationen in einer Wissenslandkarte zusammenfasst.Beispiel einer Wissenslandkarte nach Ackermann
  13. 13. 13Die Wissenslandkarte sollte Punkte beinhalten wie:• Wissensgebiete• Organisationen und Stakeholder• Prozesse• Funktionen und Aktivitäten• Personen, bzw. persönliches Netzwerk des Vorgängers• Systeme• Tägliche Arbeit und Spezialabläufe• History der Tätigkeiten• AnderesUnter dem letzten Punkt subsummiert Ackermann das implizite Wissen:„Informationen und sogenannt ungeschriebene Gesetze, die für die Tätigkeit wichtigsind, wie z.B. Vorlieben oder Macken eines Kunden, Besonderheiten desVorgesetzten oder Probleme mit einem anderen Team, werden festgehalten, da sieden Arbeitsalltag des Nachfolgers wesentlich erleichtern.“12Phase 2: Coaching/ModerationIn dieser Phase findet der eigentliche Transferprozess des expliziten Wissens statt,wo die Inhalte vom Vorgänger an den Nachfolger weitergegeben werden. Ackermannunterscheidet dabei je nach Komplexität des zu vermittelnden Wissens zwischen dermoderierten Methode, wo der Transferprozess von einem Moderator unterstütztwird und der nicht moderierten Methode:„Die moderierte MethodeDie moderierte MethodeDie moderierte MethodeDie moderierte Methode eignet sich für den Transfer von komplexem Wissen, wiebeispielsweise Prozesse, Notfallszenarien oder persönliches Netzwerk. Es wirdmittels bekannter Methoden aus Wissensmanagement, Coaching oder Moderationweiter gegeben, beispielsweise Story Telling, SWOT-Visualisierung, Best Practice,Worst Practice oder Case-based Walkthrough…“13Bei der nnnnicht moderierteicht moderierteicht moderierteicht moderierten Methoden Methoden Methoden Methode, welche sich v.a. für den Transfer voneinfacherem Sachwissen eignet, arbeiten Vorgänger und Nachfolger selbständig. Istzu diesem Zeitpunkt noch kein Nachfolger bestimmt, wird das Erfahrungswissen12 Vgl. Ackermann (2010), S. 1313Vgl. Ackermann (2010, S. 15
  14. 14. 14durch den Vorgänger und den Moderator mittels Wissenslandkarte auf Video (iCast,Podcast) festgehalten.Phase 3: Transfer DocumentDie dritte Phase ist dafür vorgesehen, das Erfahrungswissen, also das impliziteWissen des Vorgängers, in explizites Wissen umzuwandeln. Dabei entsteht das sog.Transferdokument, welches dem Nachfolger als Leitfaden dienen und ihm dieOrientierung im neuen Umfeld erleichtern soll.3.1.23.1.23.1.23.1.2 Wissenstransfer nach SpiWissenstransfer nach SpiWissenstransfer nach SpiWissenstransfer nach Spizzzzzzzzoooo14141414Der Prozess Wissenstransfer beginnt nicht erst beim Ausscheiden einesMitarbeitenden aus der Organisation sondern viel früher bei dessen Eintritt in dieUnternehmung. Wissenstransfer ist eine dauernde Aufgabe über den ganzenArbeitszyklus des Mitarbeitenden. Damit Wissenstransfer sichergestellt werdenkann, sind wegweisende, grundlegende Massnahmen nötig welche beim Eintritteines neuen Mitarbeitenden von grosser Bedeutung sind.3-stufiger Wissenstransferprozess nach Spizzo14Vgl. Interview mit Walter Spizzo (2012)
  15. 15. 15Der Wissenstransfer wird primär in 3 Stufen eingeteilt:Stufe EintrittUm den Grundstein für einen offenen Wissensaustausch zu schaffen, ist esunabdingbar eine offene, transparente Informationspolitik wie auch einewertschätzende Haltung gegenüber den Mitarbeitenden zu schaffen. Diese Haltungvon Offenheit, Transparenz, Vertrauen und Zielorientiertheit muss sich über Jahreetablieren. Eine solche Wandlung dringt ganz tief in die Grundwerte derOrganisation ein und braucht mehrere Jahre und muss begleitet werden. Als ersterSchritt und somit als erste Massnahme zum späteren Erfolg dient eine Checkliste fürdie Einführung neuer Mitarbeitenden mit allen notwendigen Massnahmen welche fürden Eintrittsprozess notwendig sind, u.a. ein detailliertes Einführungsprogramm,Patensystem, Willkommensgeschenk, Begleitung während des Einführungsprozessesund weitere andere Massnahmen. Der Mitarbeitende muss spüren, dass ihm eineentsprechende Wertschätzung, nötige Aufmerksamkeit und Offenheitentgegengebracht wird.Der Mitarbeitende verfügt beim Eintritt über mitgebrachte Kenntnisse undFähigkeiten, welche einerseits das Kernwissen der neuen Aufgabe tangieren aberauch über Wissen, welches er/sie in den vorgehenden Aufgaben erworben hat. Dasmitgebrachte Wissen soll und muss seitens der Organisation identifiziert werden.Wissenslücken welche noch vorhanden sind, müssen gezielt eruiert und durch einEinführungsprogramm geschlossen werden.Stufe EntwicklungBasierend auf dem bestehenden Kernwissen des Mitarbeitenden muss im Laufe desArbeitszyklus das Wissen weiterentwickelt werden, sei es durch die Übernahme vonneuen Aufgaben und Kompetenzen oder sei es durch die fortschreitendeWeiterentwicklung im eigenen Kompetenzbereich. Dabei wird das explizite Wissen(definierte Prozesse und Abläufe, dokumentiertes Wissen) wie auch das impliziteWissen (nicht schriftlich dokumentierbares Wissen oder anders ausgedrückt esfehlen die Worte um das „Können“ zu beschreiben) auf das zur Verfügung stehendePotential des Mitarbeitenden gezielt vermittelt.
  16. 16. 16Stufe AustrittBeim Austritt des Mitarbeitenden sollte dessen Wissen über seine Aufgaben undKompetenzen der Organisation erhalten bleiben. Dazu reicht es aber nicht aus, inden letzten Arbeitswochen das Wissen via Wissenstransfer an eine andere Person zuvermitteln. Eine vorausschauende Planung und Organisation für den Wissenstransfermuss rechtzeitig erfolgen. Den Zeitpunkt für eine rechtzeitige Überführung desWissens ist abhängig von der Komplexität und deren Bedeutung (finanziell,Reputation) der Aufgaben und Kompetenzen für die Organisation. Die Erfahrung hatgezeigt, dass als erstes das Wissen der austretenden Schlüsselpersonen undSchlüsselstellen transferiert werden müssen.
  17. 17. 173.2 Tools3.2 Tools3.2 Tools3.2 ToolsWie im vorherigen Kapitel gesehen, gibt es verschiedene Phasen imWissenstransferprozess. Entsprechend gibt es unterschiedliche Tools, mit welchender Transfer sichergestellt werden kann. Nachfolgend werden die wichtigsten BestPractice Massnahmen vorgestellt.3.3.3.3.2.12.12.12.1 StellvertretungsregelungStellvertretungsregelungStellvertretungsregelungStellvertretungsregelung15151515Eine effiziente Massnahme, um Wissen stetig zu transferieren, ist dieStellvertreterregelung. Dabei wird einer Schlüsselperson ein Stellevertreterzugewiesen, damit bei deren Ausfall der Betrieb geregelt fortgeführt werden kann.Dazu müssen Schlüsselfunktionen identifiziert, die betroffenen Personen kontaktiertund dazu motivieren werden, mit dem Stellvertreter das Wissen zu teilen. DieBereitschaft, mehr Zeit als nötig zu investieren, muss sowohl von der Führung alsauch von den beteiligten Mitarbeitern vorhanden sein. Doppelspurigkeiten müssenin Kauf genommen werden – dafür zahlt sich das Engagement in einem Ernstfall aus.Ein zentraler Punkt hierbei ist, bei den betroffenen Personen in einerSchlüsselfunktion die Erkenntnis zu fördern, dass die Stellvertretung aus Sicht derOrganisation wichtig ist und nicht der Entmachtung der Betroffenen dient. Dersogenannte „Stuhlsägekomplex“16ist denn auch eines der grössten Hindernisse,weshalb Stellvertreterregelungen oft nicht wunschgemäss funktionieren.15Vgl. Interview mit Walter Spizzo (2012)16 Die vertretene Person erachtet den Stellvertreter als Konkurrenz und ist entsprechend nicht bereit, wichtigesWissen zu teilen.•dupliziertes Wissen•dynamisch, immer aktuell•lückenlose Vertretung+•zeitintensiv•"Stuhlsägekomplex"-
  18. 18. 183.3.3.3.2.22.22.22.2 MeetingsMeetingsMeetingsMeetingsFür den formellen aber auch informellen Wissensaustausch sind Meetings einbeliebtes Tool, welches je nach Hintergrund und Zielpublikum unterschiedlichausgestaltet werden kann.Brown Bag MeetingsDer Name Brown Bag bezieht sich auf die braune Papiertasche, in welcher jederMitarbeiter sein eigenes Essen mitbringt. Dieser Trend kommt ursprünglich ausHochschulkreisen in den USA und hat sich mittlerweile auch in der Schweiz anUniversitäten und in der Verwaltung durchgesetzt. Diskutiert werdenunterschiedlichste Themen, welche von allgemeinem Interesse für die Mitarbeitersind. Die Teilnahme steht jedem interessierten Mitarbeiter offen und ist freiwillig.Brown Bag Meetings erlauben in einem informellen und freiwilligen RahmenInformationsvermittlung und Networking ohne zu viel Zeitaufwand.Fokus StundeEine Fokus Stunde ist eine Plattform, welche alle an einem grösseren bestimmtenProjekt arbeitenden und interessierten Einheiten versammelt. Die Fokus Stunde stelltden regelmässigen Informationsaustausch zwischen den verschiedenen Projektenund Aktivitäten sicher und folgt daher einer gewissen Struktur. Eine Fokus Stundefindet einmal im Monat statt. Die Teilnahme steht allen interessierten Mitarbeiternoffen.Erfa-GruppenAngesprochen bei diesen Meetings sind Spezialisten, welche sich in fachlicherHinsicht austauschen möchten. Die Erfa-Gruppen-Meetings (Erfahrungsaustausch-Gruppen) können je nach Bedarf in regelmässigen Abständen durchgeführt oder adhoc einberufen werden. Gerade für Projekteteams, welche auf Zeit und je nachBedarf zusammengestellt werden, sind Erfa-Gruppen eine idealeAustauschmöglichkeit.•informelle Möglichkeit, sichauszutauschen•ungezwungene Atmosphäre+•zeitintensiv•u.U. nicht zielführend, da vieleTeilnehmer möglich-
  19. 19. 193.3.3.3.2.32.32.32.3 AltersradarAltersradarAltersradarAltersradar17171717Um rechtzeitig Kenntnis zu haben, welche Mitarbeiter aufgrund ihres Alters aus demUnternehmen ausscheiden werden, dient ein internes Radarsystem. Dazu wird vonder betreffenden Abteilung/dem betreffenden Amt ein aktuelles Organigramm mitden voraussichtlichen Austrittszeitpunkten der Mitarbeiter in Schlüsselstellenergänzt. Zur besseren Visualisierung werden verschiedene Jahrgänge mitentsprechenden Farben markiert. So wird in übersichtlicher Art und Weiseaufgezeigt werden, wo und wann potentielle Lücken entstehen und derWissensmanager kann konkrete Massnahmen einleiten. Um früh genug aktiv werdenzu können, ist es sinnvoll, wenn die Mitarbeiter ab dem 62. Altersjahr auf demRadar erscheinen. So besteht genug Zeit um das explizite, aber auch impliziteWissen zu transferieren.Beispiel Altersradar17Vgl. Interview mit Walter Spizzo (2012)KJG WH RC QZI P UN•Planbarkeit•übersichtlicheVisualisierung+•kurzfristiege Ausfälle nichtberücksichtigt-RotRotRotRot: bis Ende 2012OrangeOrangeOrangeOrange: bis Ende 2013GelbGelbGelbGelb: bis Ende 2014
  20. 20. 203.3.3.3.2.42.42.42.4 AustrittsformularAustrittsformularAustrittsformularAustrittsformular18181818Bei vorhersehbarem Austritt eines Mitarbeiters aus der Organisation, beispielsweisebei Pensionierung oder bei ordentlicher Kündigung, kann dessen Wissen mit Hilfeeines Fragebogens, eines sog. Austrittsformulars erfasst werden. EinAustrittsformular erfasst sowohl explizites wie auch implizites Wissen. Um zu einemspäteren Zeitpunkt die entsprechenden Informationen nachzuvollziehen, ist eszudem sinnvoll, Personalien, organisatorische Zuordnung, Funktion,Anforderungsprofil, etc. zu erheben.Im Austrittsformular wird explizites Wissen mittels konkreter fachlicher Fragen, z.B.anhand des Stellenbeschriebs erhoben. So kann nach einem bestimmtenArbeitsablauf, Prozess oder einer Aufgabenstellung gefragt werden. Ebenfallsfestgehalten wird, wo und wie Dokumente und Dateien abgelegt sind. In Bezug aufdie Erfassung des impliziten Wissens, ist es sinnvoll, dem Mitarbeiter das Wort zuüberlassen. Dies aus dem einfachen Grund, dass implizites Wissen nicht fassbar ist,die richtigen Fragenstellungen meistens fehlen und die Essenz oft nur zwischen denZeilen zu erfassen ist.19 Der Fragebogen muss daher offen formuliert sein, um demMitarbeiter die Möglichkeit zu geben, seine Sicht der Dinge preiszugeben. So wirdkonkret auf die Expertise des austretenden Mitarbeiters zurückgegriffen.18Vgl. Interview mit Walter Spizzo (2012)19 Gezielt können unterstützende Fragen, wie „Welcher Person aus dem bestehenden Team würden Sie einebestimmte Aufgabe aufgrund des benötigten Know-hows aus Ihrer Sicht übertragen?“ eingesetzt werden.•geeignet um explizites undimplizites Wissen zuerheben+•Planbarkeit vorausgesetzt-
  21. 21. 213.2.53.2.53.2.53.2.5 VorstellungsrundeVorstellungsrundeVorstellungsrundeVorstellungsrundeWenn der Austritt eines Mitarbeiters aus der Organisation geplant aber noch nichtvollzogen ist und der Nachfolger bereits bestimmt wurde, bietet sich die Möglichkeitan, den zukünftigen Mitarbeiter während einer Übergangsphase zu Meetingsmitzunehmen, den Kollegen vorzustellen und ihn in die „Eigenheiten“ desOrganisation einzuweihen. Diese Methode eignet sich besonders für den Transfervon implizitem Wissen. Beispielsweise können so wichtige Kontakte bereits vorArbeitsantritt geschlossen werden oder der zukünftige Mitarbeiter kann live von derErfahrung seines Vorgängers profitieren und ihm „abschauen“. DieseNachfolgeregelung ist allerdings zeitintensiv und setzt Motivation sowohl desVorgängers als auch des Nachfolgers voraus.3.3.3.3.2.62.62.62.6 FlowchartsFlowchartsFlowchartsFlowchartsUm bestimmte Arbeitsschritte und deren Verbindungen zueinander übersichtlichdarzustellen, eignen sich Flussdiagramme (engl. Flowcharts). Zur besserenVerständlichkeit ist es oft einfacher, Wissen mit graphischen Hilfsmitteln wie einemFlowchart festzuhalten und zu transferieren. Mit einem Flowchart undentsprechenden Kommentaren ist es auch möglich, unfassbares, implizites Wissengreifbar und verständlich darzustellen.•geeignet um implizites Wissenzu transferieren•informelle Methode+•Planbarkeit vorausgesetzt•Zeitintensiv-•übersichtliche Visualisierung•implizites Wissen kannhervorgehoben werden+•benötigt Kommentare-
  22. 22. 223.3.3.3.2.72.72.72.7 WissensbilanzWissensbilanzWissensbilanzWissensbilanzEine Wissensbilanz fasst das gesamte betriebsrelevante Wissen einer Organisationzusammen und dient der Darstellung und gezielten Entwicklung des IntellektuellenKapitals. Für eine Wissensbilanz wird das erfolgskritische Intellektuelle Kapitalidentifiziert, bewusst weiterentwickelt und schliesslich nutzbringend eingesetzt.Konkret liegt der Fokus auf dem expliziten Wissen. Eine Wissensbilanz bietet aberauch Raum für die Erfassung von Erfahrung und Kreativität der Mitarbeiter,effizienten Prozessen, geistigem Eigentum sowie wichtigen Beziehungen zu Kundenund Partnern. Eine Wissensbilanz ist allerdings nur so nutzbringend, wie sie gepflegtund aktualisiert wird.3.2.83.2.83.2.83.2.8 Success StoriesSuccess StoriesSuccess StoriesSuccess StoriesEine Success Story beschreibt die erfolgreiche Umsetzung eines Projektes, einerMassnahmen, etc. Sie soll dem Lesenden einen positiven Eindruck vermitteln undgleichzeitig über ein bestimmtes Thema informieren. So kann mit Hilfe von SuccessStories Wissen transferiert werden.•kompakte Übersicht desWissen einer Organisation+•pflegeintensiv-•intuitiv•einfach umsetzbar+•Ungenauigkeit-
  23. 23. 233.2.93.2.93.2.93.2.9 FactsheetsFactsheetsFactsheetsFactsheetsEin Factsheet ist in der Regel ein auf eine Seite limitiertes Dokument mit einemeinfachen und standardisierten Layout – oft ergänzt mit Grafiken und Bildern –welches die wichtigsten Punkte zu einem bestimmten Projekt, Sachverhalt, Ereignis,etc. zusammenfasst. So kann Wissen in übersichtlicher und verständlicher Formfestgehalten werden und der Leser kann sich in kurzer Zeit bequem und ohneHintergrundwissen über etwas Bestimmtes informieren. Factsheets sind daher eineinfaches und beliebtes Instrument für den Wissenstransfer.3.2.103.2.103.2.103.2.10 StorytStorytStorytStorytellingellingellingellingUnter Storytelling versteht man grundsätzlich das Erzählen von Geschichten. Wissen,welches in Geschichten verpackt ist, kann verständlich und nachvollziehbarverbreitet und transferiert werden. Die Inhalte werden mit einem Sinn verknüpft undbleiben so stärker im Gedächtnis. So kann mit Storytelling explizites aber auchimplizites Wissen in Form einer Metapher weitergegeben werden. Einer derbekanntesten Ansätze sind die Learning Histories: Erfahrungen von verschiedenenMitarbeitern im Zusammenhang mit bestimmten Projekten werden festgehalten undals gemeinsame Erfahrungsgeschichte aufbereitet. So werden Erfahrungen undWissen aus unterschiedlichen Perspektiven dokumentiert und transferierbargemacht.•kompakte, kurz und knapp+•nicht detailliert-•intuitiv•einfach umsetzbar+•Ungenauigkeit-
  24. 24. 243.2.113.2.113.2.113.2.11 KompetenzmanagementKompetenzmanagementKompetenzmanagementKompetenzmanagementUnter Kompetenzmanagement oder auch Skillmanagement versteht man dieVerwaltung und Weiterentwicklung der Mitarbeiterkompetenzen. Mit Hilfe einesSterndiagramms beispielsweise kann der Wissensmanager so das Wissens jedesMitarbeiters visualisieren und allfällige Wissensgaps identifizieren. DieseInformationen geben wichtige Inputs für den Wissenstransfer.•Übersichtlich•beliebetes Management-Instrument+•pflegeintensiv•Informationen sehr starkvon Mitarbeitern abhängig-
  25. 25. 254.4.4.4. Bewertung von WissenstransfermethodenBewertung von WissenstransfermethodenBewertung von WissenstransfermethodenBewertung von WissenstransfermethodenWenn eine Organisation sich entscheidet, aktiv Wissenstransfer zu betreiben, stehtsie vor der Aufgabe, geeignete Tools einzuführen. Dabei rufen unterschiedlicheOrganisationsstrukturen auch verschiedene Bedürfnisse hervor. Im Folgenden wirdder Bewertungsprozess kurz dargestellt und anschliessend die in Kapitel 3beschriebenen Wissenstransfer Tools anhand von sinnvollen Evaluationskriterienbewertet.4.14.14.14.1 BewertungsprozessBewertungsprozessBewertungsprozessBewertungsprozessUm Wissen in einer Organisation zu erhalten und weiterzuentwickeln, muss dasbetriebsrelevante Wissen identifiziert und anschliessend transferiert unddokumentiert werden. Um aus der Vielzahl der existierenden Wissenstransfer-Instrumente das passende Tool, bzw. den passenden Mix für die eigeneOrganisation zu finden, müssen, abgeleitet aus den gegebenen Strukturen undBedürfnissen der Organisation, Bewertungskriterien abgeleitet werden. Dabei solltenim Hinblick auf die Einführung und Umsetzung der Tools Punkte wie beispielsweisedie Unternehmenskultur berücksichtigt werden.Anhand der definierten Kriterien werden anschliessend die Wissenstransfer-Toolsgeprüft und bewertet. So werden diejenigen Tools, welche am Besten denAnforderungen der Organisation entsprechen, bestimmt. Grafisch lässt sich dieserProzess wie folgt darstellen:BewertungsprozessIn einem weiteren Schritt müssen die einzeln ausgewählten Tools miteinanderverknüpft, aufeinander abgestimmt und zu einem sinnvollen Paketzusammengestellt werden.Im Hinblick auf die Auswahl und die Umsetzung von Wissenstransfer-Tools ist essinnvoll, Bewertungskriterien geordnet nach den Kategorien „Generell“, „Einführung“,„Anwendung“, „Unterhalt“ und „Controlling“ heranzuziehen.Bestandsaufnahme Ableitung KriterienBewertung derToolsTool XY JA/NEINBewertungskriterienNeeds OrganisationWiTr Tools
  26. 26. 264.4.4.4.2222 Bewertung der ToolsBewertung der ToolsBewertung der ToolsBewertung der Tools
  27. 27. 27
  28. 28. 28QuellenverzeichnisQuellenverzeichnisQuellenverzeichnisQuellenverzeichnisBorlinghaus, A. (2001): Personalwirtschaftliche Aspekte von Wissensdatenbanken:Konzeptionelle Grundlagen - Fallstudien - Gestaltungsempfehlungen.Lizentiatsarbeit eingereicht an der Rechts- und WirtschaftswissenschaftlichenFakultät der Universität Bern, Institut für Organisation und Personal, Bern 2001.Häckel, S.; Linde, T. (2005): Wissensziele operationalisieren – Die BalancedKnowledge Transfer Scorecard. In: Wissensmanagement – Das Magazin fürFührungskräfte, Heft 2, S. 10–12, Neusäss 2005.URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/wissen.htmlURL: http://www.siemens.com/innovation/en/cooperations/cki_program.htmInterview mit Walter Spizzo (2012): Wissensmanager, Stv. Leiter HR EDI,Generalsekretariat GS EDI, Eidgenössisches Departement des Innern EDI.Interview mit Stefan Zillig (2012): Leiter Qualitäts-Management QM, AbteilungDirektionsstab, Bundesamt für Gesundheit BAG, Eidgenössisches Departement desInnern EDI.Interview mit Patrick Moraz (2012): Fachspezialist, Oberzolldirektion,Direktionssekretariat und Inspektorat Eidgenössische Zollverwaltung EZV,Eidgenössisches Finanzdepartement EFD.Polanyi, M. (1966): The Tacit Dimension, Chicago 2009.Peinl, R. (2006): A Knowledge Sharing Model illustrated with the SoftwareDevelopment Industry. In: L., Franz (Hrsg.); N., Holger (Hrsg.); K., Peter (Hrsg.):Multikonferenz Wirtschaftsinformatik, Tagungsband 2, S. 389–401, Berlin 2006.Probst, G. J.B.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999): Wissen managen. 3. Auflage,Wiesbaden 1999.Ackermann, B. (2010): SCHNELLER FUSS FASSEN - Optimierter Wissenstransfer in derCredit Suisse – Methodik in Theorie und Praxis. Zürich 2010.Vollmar, G. (2005): Was macht eigentlich… ein Wissensmanager?. In:Wissensmanagement – Das Magazin für Führungskräfte, Heft 4, Seite 22-23,Neusäss 2005.
  29. 29. 29Vonkrogh, G.; Köhne, M. (1998): Der Wissenstransfer in Unternehmen: Phasen desWissenstransfers und wichtige Einflussfaktoren. In: Die Unternehmung, Heft 5, S.235-252, Zürich 1998.
  30. 30. 30Die AutorenDie AutorenDie AutorenDie AutorenChristoph BeerChristoph BeerChristoph BeerChristoph BeerGeschäftsführender Partner, mundi consulting agChristoph Beer ist geschäftsführender Partner der mundi consulting ag. Zudem ist erCluster-Manager (CEO) des tcbe.ch - ICT Cluster Bern, Switzerland. Aus seinerTätigkeit als Mitglied und Vorsitzender von Geschäftsleitungen und Vereinen bringtChristoph Beer langjährige Erfahrung in den Bereichen Innovationsförderung/ -Beratung, Wissens- und Technologie-Transfer, Wissensmanagement undProduktdatenmanagement/Produktwissen mit. Durch seine Tätigkeiten verfügt erüber ein breites Netzwerk in Wirtschaft, Wissenschaft und Behörden, sowohl in derSchweiz als auch im Ausland. Christoph Beer nimmt zudem Einsitz in verschiedenenGremien wie ICT Switzerland, RFIDnet und TCI. Für seine erfolgreiche Tätigkeit alsCluster-Manager wurde er 2008 durch die EU als „Bester Cluster-Manager Europas“ausgezeichnet. Er kann ausserdem auf Erfahrungen als Research Fellow am InstitutArbeit und Technik IAT in Gelsenkirchen aufbauen.Alexander RüegseggerAlexander RüegseggerAlexander RüegseggerAlexander RüegseggerJunior Consultant, mundi consulting agAlexander Rüegsegger arbeitete während seines Betriebswirtschafts-Studiums ander Universität Bern bei der mundi consulting ag. Nach einem Sprachaufenthalt inKapstadt, Südafrika sammelte er Erfahrungen in einem Zürcher Food-Start up(Schwerpunkt Organisation, Logistik und Produktentwicklung). Nach erfolgreicherTeilnahme an Venture Kick wechselte er in die IT Outsourcing Beratung. Seit AnfangJuni 2011 arbeitet Alexander Rüegsegger bei der mundi consulting ag als JuniorConsultant. Sein Arbeitsfeld liegt in den Bereichen Unternehmensentwicklung,Prozesse und Innovation/Wissensmanagement für Kunden aus Privatwirtschaft undBehörden. Zudem ist er als Projekt-Mitarbeiter bei einem Forschungsprojekt derEuropäischen Union im Bereich Elektromobilität beschäftigt.
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  32. 32. 32ImpressumImpressumImpressumImpressum©2013 mundi consulting ag1. Auflage, 2013Bild Titelseite: iStockphoto, Standard LicenseVerlag: mundi consulting ag, BernISBN: 978-3-906167-01-5Kontaktmundi consulting agMarktgasse 55PostfachCH-3000 Bern 7www.mundiconsulting.cominfo@mundiconsulting.com

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