141212 broschüre change begleitung für hp de

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141212 broschüre change begleitung für hp de

  1. 1. “Leading the people side of change”- eine Einführung zu unserer Change Management Beratung Dr. Stefan Fries| change factory GmbH | Im Alten Fruchthof | Gotzinger Straße 52b | 81371 München Fon +49 (0) 89 / 76 73 66 - 0 | Fax +49 (0) 89 / 76 73 66 - 100 | info@change-factory.de | www.change-factory.de
  2. 2. Unsere Rolle: Als "Changer" agieren wir wie die Jungs mit dem Besen beim Curling Unser Job: Wir …  analysieren Unreinheiten der Bahn (Widerstände etc.) und reduzieren sie.  unterstützen Sie bei einzelnen Maßnahmen, indem wir die Feinjustierung übernehmen.  geben Ihren Maßnahmen den richtigen kommunikativen "Spin".  geben Ihnen Feedback über Wirkung als Input für den nächsten Wurf. Ihr Job: Sie …  definieren das Ziel und die Strategie.  initiieren die Veränderung ("werfen den Curl") und stecken Ihre Energie dahinter.  gehen mit gutem Beispiel voran und übernehmen eine aktive sichtbare Rolle in der Veränderung. Broschüre Change Management 2
  3. 3. Unsere Positionierung in Veränderungsprojekten: Von Feuerwehr bis zum Architekt Punktuelle Unterstützung bei Veränderungen  cF als Dienstleister für punktuelle, oft kurzfristige Change Management - Unterstützung Business Transformation  cF gestaltet als Management Beratung für Business Transformation die vor allem kulturelle Neuausrichtung von Unternehmen Change Management als Teilprojekt  cF unterstützt oder leitet bei größeren Veränderungs-vorhaben das Teilprojekt „Change Management" ... Feuerwehr Prozesspartner Architekt Broschüre Change Management 3
  4. 4. Unser grundsätzliches Vorgehen Wir begreifen Change Management als zentralen Erfolgsfaktor in ihrem komplexen Projekt und gliedern es in Bausteine Baustein 1: Leadership Alignment Baustein 2: Kommunikation Baustein 3: Qualifizierung Ziel: Commitment der oberen Führungskräfte  Einbindung in die Planung der Veränderung  Herstellung einer breiten Führungs-koalition Erfolgreiches Projekt Ziel: Aufmerksamkeit und Verständnis für die Veränderung  Projektübergreifend  Situationsgerecht  Zielgruppenorientiert Nachhaltiges Ziel: Anforderungs- und zeitgerechte Qualifikation der Betroffenen  Schulung von neuen Rollen, Verhaltensanforderungen, Prozessen und evtl. Systemen  Reflexion der neuen Rollen x x Richtige = Change Fachinhalte Management Effiziente Projekt-Organisation Baustein 5: Monitoring Ziel: Ausrichtung der Projektbeteiligten Baustein 4: Mobilisierung  Gemeinsame Vorstellung und Commitment zum Projekt  Optimale Zusammenarbeit  Verbindliche Einhaltung von gemeinsam getroffenen Entscheidungen Ziel: Einstellung und Verhalten der Betroffenen  Beteiligung der Betroffenen  Anpassung des Verhaltens an die veränderten Rollen, Prozesse, Aufgaben und Systeme  Herstellung des Commitments zur Veränderung Ziel: Anpassung des Vorgehens an jeweils aktuellen Status  Evaluation von Change Readiness, Fortschritt und Wirkung  Rückspielung an Entscheidungsträger  Empfehlung für Anpassungen Broschüre Change Management 4
  5. 5. Unser grundsätzliches Vorgehen Wir analysieren zuerst den Change Impact ihres Vorhabens Change Management Assessment für _________________________________ Thema / Frage Ihre Notizen Beschreibung der Zielgruppe Anzahl der Mitarbeiter: Priorität (A-C): Welche Veränderungen werden durch das Projekt ausgelöst? (für diese Zielgruppe) Was sind kritische Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung der Veränderungen? (für diese Zielgruppe) Wurden bereits Veränderungs-maßnahmen für diese Zielgruppe durchgeführt? Wie ist der aktuelle Wissensstand dieser Zielgruppe? Was könnten geeignete Veränderungsmaßnahmen für diese Zielgruppe sein? Die Blocker Strukturierte Interviews als Change Management Assessments (CMA) mit Projektbeteiligten oder repräsentativen Zielgruppenvertretern Die Verbündeten Linienmanagers 2  Strategische Ausrichtung  Strategische Ziele Angestellte in Linien-Funktionen Zentrale Recruiting Manager HARTE FAKTOREN WEICHE FAKTOREN Lokale Recruiting Manager 3 1 Identität Vision, Ziele, Strategie  "Was ist unser neues Selbstverständnis als Partner und Manager?"  "Was wird unsere neue Zusammenarbeitskultur zusammenhalten?" Die Irritierten Die Freundlichen Treibende Kräfte / Veränderungstreiber Werte, Überzeugungen Leistungs-portfolio  "Welche Grundsätze der Planung sind für uns nun wichtig?"  Produkte  Dienstleistungen Einsicht und niedrig Initiative zum Veränderungsprogramm hoch Einfluss auf andere niedrig hoch Einordnung der Beteiligten und Betroffenen als unterschiedliche "Stakeholder" und Zielgruppen auf der Zielgruppen & Stakeholder Karte Ableitung der Veränderungsziele in den Hard und besonders in den Soft Facts als Veränderungsanforderungen Identifikation der förderlichen und hinderlichen Faktoren als Treiber & Barrieren Was sind die treibenden Kräfte für diese Zielgruppe? Wissen, Fähigkeiten Struktur, Prozesse  Veränderungsdruck von den Kunden  Einbeziehung der Mitarbeiter Tools (Systeme), von Anfang an Messgrößen Verhalten  "Was sind Leitlinien unserer Hemmende Kräfte / Veränderungsbarrieren Zusammenarbeit intern und mit anderen?" Was sind hemmende Kräfte für diese Zielgruppe?  "Welche neuen und zusätzlichen Fähigkeiten brauchen wir?„  Festgefügte Verhaltensnormen  „Welche neuen Skills zur neuen Vetriebsrolle werden benötigt?“  Überlastung der Mitarbeiter  "Welche Verhaltensmerkmale prägen unser zukünftiges Zusammenarbeitsmodell ?„  „Wie leben wir die neuen Prozesse?“  Neue (zentrale) Organisationseinheiten  Neue Roles & Responsibilities  Neue Prozesse , Methoden und Standards  Veränderte und neue IT Tools  Neue Kennzahlen und KPI‘s "TUN"  Klare Projektdefinition und eindeutige Aufgabenzuteilung  Breite Akzeptanz der Projektteammitglieder im ganzen Unternehmen  Erste, symbolträchtige Erfolge in einem Bereich  Schlechte Erfahrung mit früheren Veränderungsprojekten  Angst, Fehler zu machen  Mangelndes Vertrauen in das Top-Management  Kaum Erfahrung mit Feedback Broschüre Change Management 5
  6. 6. Unser grundsätzliches Vorgehen Wir können damit ihre „harten“ Fachkonzepte mit den notwendigen „weichen“ Veränderungsanforderungen ergänzen… HARTE FAKTOREN WEICHE FAKTOREN Identität  „Was ist unser neues Selbstverständnis als Partner und Manager?“  „Was wird unsere neue Zusammenarbeitskultur zusammenhalten?“ Werte, Überzeugungen Wissen, Fähigkeiten Vision, Ziele, Strategie Leistungs-portfolio Struktur, Prozesse Tools (Systeme), Messgrößen Verhalten  „Welche Grundsätze der Planung sind für uns nun wichtig?“  „Was sind Leitlinien unserer Zusammenarbeit intern und mit anderen?“  „Welche neuen und zusätzlichen Fähigkeiten brauchen wir?“  „Welche neuen Skills zur neuen Vertriebsrolle werden benötigt?“  „Welche Verhaltensmerkmale prägen unser zukünftiges Zusammenarbeitsmodell?“  „Wie leben wir die neuen Prozesse?“  Strategische Ausrichtung  Strategische Ziele  Produkte  Dienstleistungen  Neue (zentrale) Organisationseinheiten  Neue Roles & Responsibilities  Neue Prozesse, Methoden und Standards  Veränderte und neue IT Tools  Neue Kennzahlen und KPI‘s „TUN“ Broschüre Change Management 6
  7. 7. Unser grundsätzliches Vorgehen ..und erhalten damit ein Bild, an welchen Erfolgsfaktoren für den Wandel wir am stärksten arbeiten müssen Mobilisierung für flächige Umsetzung Überzeugende Kommunikation „Ausgereifte“ Inhalte Breite, sichtbare Führungs-koalition Attraktives & nachvollziehbares „Target Picture“ Glaubhafte Anfangserfolge Effektive Qualifizierung Bewusstsein für Dringlichkeit Beharrlichkeit in der Umsetzung & Verankerung in der Kultur Broschüre Change Management 7
  8. 8. Unser grundsätzliches Vorgehen Wir bauen dann eine Change Management Architektur als Leitschnur für alle weiteren Change Management Aktivitäten Beispiel einer IT-Einführung Okt 11 Nov 11 Dez 11 Jan 12 Feb 12 Mrz 12 Apr 12 Gesamt Projektplanung Einbindung Führungskräfte Mobilisierung Projektteam Kommunikation zu und mit den Anwendern (Zielgruppen) Qualifikation Veränderungs-barometer Starttermine LA Konzeption Inst./Konfig. SU/KU Schulungen Inst. Prod Produktivbetrieb Custom/Konfig Dokumentation Test EU Schulungen 2 3 2 Moderierte Aussprache II Multiplikatoren Workshop Moderierte Aussprache III (Lessons Learned) "DMS Info Veranstaltung“ für Referatsleiter Abt III b,c,d„ (Einbindung III a, e) 5 4 7 "DMS Info zum Status“ in Abt VI;III" Intranet aktualisieren Barometer 1 1 10 Infoparcours/Präsentation/ Diskussion Abt VI; IIIa; IIIe; dann III alle Newsletter oder Artikel in ZD-Info (nach Abschluss Customizing) (gekoppelt an Info-Veranstaltung) 9 Barometer 2 Teamworkshop: 11 Go Live Maßnahmen Kurz-Newsletter II (zum Beginn der Schulungen) 8 8 13 12 Vorbereitung lungen (gekoppelt an Info-Parcours) Barometer 3 14 Lessons Learned Team-workshop & „Imbiss“ 4 Einzel-gespräche (mit AL) Artikel in ZD-Info (nach der 1. Einführung) 9 Unterlagen erstellen (FAQ, Nutzen-argumente, Artikel) 6 Schu-Multi- Broschüre Change Management 8
  9. 9. Unser grundsätzliches Vorgehen In der Umsetzung nutzen wir ein „State-of-the-Art“-Repertoire an Maßnahmen Information Dialog und Mobilisierung Begleitung und Befähigung  Wissen und Orientierung vermitteln  Unsicherheit reduzieren  „Abholen“ der betroffenen Zielgruppen  Verständnis und Vertrauen schaffen  Betroffene und Führungskräfte „fit“ machen: Haltung, Tools, Methoden Information der Mitarbeiter mit Hilfe von klassischen Medien und neuen interaktiven Plattformen Interaktive Auseinandersetzung mit den Betroffenen über Regelkommunikation und spezielle Dialogveranstaltungen Qualifizierung und Support der Betroffenen und der Führungskräfte in neuen Inhalten Einsatz von Medien Dialogveranstaltungen Change-Veranstaltungen  Newsletter, Personal Letter  Zeitung / Plakate / Poster  Booklet, Flyer  Intranet-Auftritt  Podcasts, Blog, Twitter-Wall, Communicator  Erklär-Videos  Infokaskaden  Führungskräfte-Konferenz/Workshop  Roadshows oder Info-Parcours  Dialogforen mit Mitarbeitern  Großgruppenveranstaltungen (Open Space, RTSC, Future Search, AI Summit)  „Straight Talk-Sessions“  Virtuelle Jams, TED-Voting, Swarmworks  Checklisten und „Talk-Sheets“ für FK  Individuelles oder Team-Coaching und Konfliktmediation,  Change Agent Trainings  Webinare, Blended Learning, User Community Foren,…  Game- oder Quizformate, Lernwelten  Hotline, Helpdesk, …  Prozess-Simulationen Broschüre Change Management 9
  10. 10. Unser grundsätzliches Vorgehen Das ganze Vorgehen passen wir auf Basis eines dreistufigen Change Monitorings immer wieder an Change Readiness Change Fortschritt Change Erfolg Können wir mit dem Umsetzungs- Prozess starten? Wo stehen wir im Change Prozess? Zeigt der Change Prozess Wirkung? Prämissen, z.B. Beispiele: Beispiele:  Management Commitment in den betroffenen Einheiten  Fachliche / inhaltliche Reife der Projektfachkonzepte  Change Maßnahmen als Teil der Fachkonzepte definiert  Enabling der Prozesstreiber  Umsetzungsgrad CM-Maßnahmen  Erreichte Mitarbeiter durch CM-Maßnahmen  Aufnahme und Resonanz zu Schlüssel-Inhalten: „Plus-Delta-Survey“  Anwendung vereinbart  Erreichtes, Handlungsbedarfe  Anwendung der neuen Prozesse, Systeme, Strukturen,…  Identifikation mit Change Prozess/Inhalten  Aufwand-Nutzen-Relationen  Quick Polls / Surveys  Interviews  Fokusgruppen  Lessons Learned & Reviews Interventionsebenen 01/08 02/08 03/08 04/08 05/08 06/08 07/08 08/08 09/08 10/08 11/08 12/08 Projektmeilensteine Change Management Meilensteine Change Monitoring Leadership Alignment Mobilisierung und Partizipation Experten-teams FB über-greifend Kommunikation Qualifizierung Vorbereitung BK-Klausuren BK Klausuren Baukastensteuerkreis Fachbereich Zielvereinbarung Baukasten Nutzungskonzept Fachbereiche/Produktlinien Kick-off Change Team/Projektteam ggf. Vorber. BK-Klausuren Vorbereitung und Durchführung der Change Management Assessments (CMA) Projektstatusbericht Freigabe CM Gesamtkonzept Freigabe Change Monitoring Update CM-Detailplanung Präsentation Change Status in Baukastensteuerkreis Konzeption 1. Change Monitor (Basis CMA) Update Change Monitor (Basis MA Befragung) Stakeholder (Change Impact Analyse und Change Detailplanung Readiness Check: Basis BK-Klausuren) OFK Tag "Straight Talk" mit Vorstand Statusberichte der Expertenteams in Ex-Kreisen BK Freigabe mit OFK Zielvereinbarungen Baukasten mit OFK Buy-in der Expertenteams als Multiplikatoren (inkl. evtl. Teamentwicklung) Konzeption, Enabling Multiplikatorenauftaktkonferenz Multipl. Toolkit Buy-in ausgew. MFK/AFK als Multiplikatoren Update Change Monitor Update Change Monitor Steuerung und Erfahrungsaustausch Multiplikatoren Zielvereinbarungsgespräche MFK, AKF, MA Set up/ Vernetzung E³-Projekte bzw. E³-Ex-Steuerkreis Set up/ Vernetzung Ex-Bereichsentwicklung, ES-13 und PM-32/PM-2 Set up/ Vernetzung Prozessstellen (Ex-12) ggf. Konzeption und Aktualisierung Intranetauftritt Entwicklung Kernbotschaften Vorstandsbrief "Baukästen und ihre Bedeutung für BMW" Plakat: Kernbotschaften Baukästen Artikel BMW-Zeitung Flyer "Erfolgsstories" Newsletter Baukästen ggf. E³-Projekte gesamthaft Forumsveranstaltung E³ Forumsveranstaltung Baukästen ggf. Q-Bedarfsanalyse, Q-Planung, Q-Durchführung Quest ions on the percept ion of CHANGE within the organizat ion 1. In my opinion, the GDSA management supports CHANGE. 2. In my opinion, managers in my w orking environment support CHANGE. 3. There is a suf f icient number of mult ipliers for CHANGE (e.g. key user) at GDSA. 4. All members of the project team st rongly ident ify w ith the targets and contents of CHANGE. 5. At GDSA there is an overall commitment to the scheduled changes. 6. In my opinion, all employees at GDSA are suf f icient ly informed about CHANGE. Broschüre Change Management 10
  11. 11. Unser konkretes Vorgehen in einem Projekt.
  12. 12. Ein typischer Beispieleinsatz Die Ausgangslage Die Ausgangslage: Die Handelstochter eines Investitionsgüterherstellers plant die Einführung eines neues Pricing-Tools incl. der Veränderung der Prozesse von Erstkundenkontakt bis Auftragseingang. Die Aktivitäten sind im Projekt „Pricing“ gebündelt. Der Go-Live ist für Sommer 2012 geplant, aktuell werden die Fachkonzepte erstellt und das Tool entwickelt. Fast alle Mitarbeitern in den Verkaufsbereichen aller Niederlassungen in Deutschland werden betroffen sein. Das Vorgehen: 13.12.11 Kickoff-Workshop mit dem Kernprojektteam  Gemeinsames Verständnis der Herausforderungen und der gemachten Erfahrungen  Ableitung der am wichtigsten zu involvierenden Personen und Gruppen (Stakeholder Map)  Festlegung des Vorgehens für die Change Management Assessments (Interviews d. Betroffenen)  Planung sofortiger Change Management Maßnahmen für die Pilotprojekte 1 04.-31.01.12 Change Management Assessments (CMA)  24 Interviews mit ausgewählten Projektbeteiligten und repräsentativen Vertretern der Betroffenengruppen: Wahrgenommene Auswirkung der Veränderung und Stimmungsbild, Kommentierung geplanter Maßnahmen 2 01.-06.02.12 Auswertung der CMAs  Analyse der wahrgenommenen Barrieren und potenziellen Erfolgsfaktoren bei den verschiedenen Betroffenengruppen (Kundenverantwortliche, Führungskräfte, Pilotbeteiligte)  Vorschläge für Change Management Maßnahmen im Flächenrollout 3 08.02.12 Workshop mit dem Projektteam und Key Stakeholdern (NL-Leiter der Pilots)  Vorstellung der Ergebnisse der Change Management Assessments  Bewertung der Veränderungssituation  Fokussierung auf die größten Barrieren und Erfolgsfaktoren  Gemeinsame Klarheit über notwendige Veränderungen im Verhalten und Denken der Betroffenen  Diskussion/ Selektion von Change Management Maßnahmen  Design Masterplan Rollout (Version 1.0) 4 Broschüre Change Management 12
  13. 13. Ein typischer Beispieleinsatz Die wichtigsten Ansatzhebel Ansatzpunkt Mögliche Maßnahmen Geringe Akzeptanz bei den Führungskräften  Zielvereinbarung mit NL-Leiter  Zentrale Auftaktveranstaltungen  Multiplikatoren aus Pilots in den NL Führungskräfte auf neue Art der Führung nicht vorbereitet  Best-Practice aus den Pilots für den Führungsprozess (Auswerten, Nachhalten, Monitoren, Motivieren, ...)  Anleitung zur Nutzung des Preisbands in unterschiedlichen Marktsituationen Negativ besetzte Historie von IT-Projekten  Eindeutiger Veränderungswille  Bestmöglicher Infofluss  Schnelle Reaktion auf Fragen/Probleme/… Befürchtung der „Entmündigung“ der Betroffenen  Klarheit über Hilfestellung des Pricing  Fokussierung auf Freiheitsgrade nach oben Große Skepsis zum Wert des Tools  Ehrlichkeit zum System: noch keine 100% Datenqualität  Erforderliche Mithilfe einfordern  Beispiele der Daten-Entwicklung in einigen Produktgruppen  Hohe Reaktionsfähigkeit auf Anfragen/Problemmeldungen  Laufende Infos zu Updates Betroffene arbeiten noch wenig mit IT  Vorschaltprojekt „Papierloser Arbeitsplatz“ und Readiness-Check vor Start Broschüre Change Management 13
  14. 14. Ein typischer Beispieleinsatz Das Vorgehen Broschüre Change Management 14
  15. 15. Ein typischer Beispieleinsatz Der Masterplan Broschüre Change Management 15
  16. 16. Die change factory im Überblick
  17. 17. Die change FACTORY im Überblick Wir bringen eine breite Erfahrung in der Planung und Begleitung von Change Prozessen mit (Beispiele) Programm Kunde Zeitraum Begleitendes Akzeptanzmanagement bei einer unternehmensweiten IT-Transformation Öffentliche Forschungseinrichtung 2011 Begleitung einer weltweiten Reorganisation Automobilzulieferer 2011 Begleitung der kulturellen Integration von zwei fusionierten Unternehmensbereichen Stromkonzern 2009 Change Begleitung eines weltweiten Projekts zur Einführung optimierter Prozesse und standardisierter IT Globaler Technologiekonzern 2008 Change Begleitung bei der Einführung eines Kompetenzmanagements Automobilzulieferer 2007 – 2008 Change Begleitung bei der Einführung von SAP als Basis zur Prozessharmonisierung im Head Office und allen weiteren Ländern Mineralölkonzern 2006 – 2007 Begleitendes Change Management inkl. Kommunikation für die Einführung einer neuen Pricing-Strategie und IT-Tools Handelskonzern 2012 Broschüre Change Management 17
  18. 18. Weiteres Beispielprojekt Reorganisation der Marketing-Funktion im weltweiten „Functional Model“  2. Reorganisation innerhalb von 2 Jahren: Verschmelzung von 3 Marketing-Bereichen zu einem, inkl. der Verkleinerung der Leitungsfunktion von einem Triumvirat auf einen CMO  Wiederbelebung des in den Regionen und tlw. im Headquarter „totgefahrenen“ Veränderungsprozesses aus der 1. Reorganisation  Vermittlung von Sicherheit und schneller Umsetzung um Produktivitätsverluste zu minimieren  Hohe Unsicherheit über weitergehenden Einflussverlust vor allem in den Regionen und Schlüsselländern  Pragmatische Change Impact Analyse mit Projektteam und einigen Stakeholdern  Entwurf einer Change Architektur und Anreicherung mit dem 15-köpfigen weltweiten Leadership Team (CMO, zentrale Funktionsleiter, regionale Marketing Heads)  Alignment des Leadership Teams im Target Picture (Rollenkomplexität, Hauptprozesse, Zusammenarbeitsmodell, Werte)  Emotionalisierende Kommunikationskampagne, bei der die Personen und dann die Inhalte im Vordergrund standen Auftrag und Herausforderungen Prozess und Vorgehensweise  Diverses Leadership Team trotz massiver Personalveränderungen nach ½ Jahr im Gleichklang  Deutliche Steigerung der Zufriedenheitswerte der Mitarbeiterschaft zum Veränderungsprozess (Messung über Change Monitor) im Vergleich zum ersten Angang  Deutlich stärkeres „Buy in“ der regionalen Stakeholder in die Fachkonzepte Resultat Broschüre Change Management 18
  19. 19. Weiteres Beispielprojekt Reorganisation der globalen IT-Organisation Auftrag und Herausforderungen  Reorganisation rein fachlich durchgeplant jedoch noch nicht umgesetzt (vor Aufgabentransition) und ohne Prozess und Vorgehensweise tiefgreifende Kommunikation  Sehr hohe Unsicherheit in der Mannschaft über die zukünftige Zusammenarbeit: sowohl in den neuen globalen Teams als auch in den lokalen IT-Organisationen  Extrem hoher Erwartungsdruck aus dem Business raus zur Lieferung von neuen IT-Tools und zur Vereinheitlichung der zersplitterten Applikations-Landschaft  Mini Change Impact Analyse mit Projektleiterin, 2 globalen Teams Heads, CIO und ca. 10 weiteren Interviewpartnern aus den lokalen Gesellschaften und den globalen Teams  Design eines pragmatischen Umsetzungs-Fahrplanes (inkl. Interventionen in Hard- und Soft Facts) für die neuen Führungskräfte und Durchführung einer speziellen Enabling-Veranstaltung dazu  Teamcoachings für die 3 neuen globalen Teams und das IT Leadership Team: unsere Zusammenarbeit intern bzw. mit den anderen Bereichen (Schnittstellen, Ansprechpartner, Werte,..), unsere dringendsten Umsetzungsmaßnahmen, Meilensteine und Target Picture der Team Rolle Resultat  Stabilisierung der globalen Teams in ihrer Leistungserbringung und im Vertrauen an ihre neuen Führungskräfte  Deutlich geminderte Unsicherheiten in der Workforce zur Zusammenarbeit der globalen mit den lokalen Teams und dem Ownership teamübergreifender Prozesse  Klarheit im Leadership Team über herrschende Unterschiede und notwendige Veränderungen im Leadership und Stil der Zusammenarbeit Broschüre Change Management 19
  20. 20. Weiteres Beispielprojekt Neuer DEMAND-SUPPLY-Prozess Auftrag und Herausforderungen Prozess und Vorgehensweise  Der Rollout eines neuen Planungsprozesses führte in den ersten Einheiten nicht zu den erwarteten Ergebnissen und zu Klagen der Planer wegen Arbeitsüberlastung. Unternehmensintern wurden einige Annahmen zu den Gründen diskutiert: Zusatzarbeit für die Planer, kulturelle Barrieren (Zusammenarbeit über Einheiten hinweg),…  Die Situation sollte aus Sicht des CM analysiert werden und Lösungen für die Probleme in Form einer Change Management Architektur erarbeitet sowie umgesetzt werden  Der für diesen Rollout erarbeitete CM Masterplan sollte in einen generellen „Change Management Blueprint“ überführt werden  Fundierte Change Management Analyse in Form von persönlichen Interviews an den Pilotstandorten und Einbindung des Leadership Teams (inkl. Schnittstellenpartnern) an den Standorten in Analyse und Ableitung von Maßnahmen  Entwurf eines Change Management Masterplans für den aktuellen Rollout  Entwicklung einer Change Management Toolbox (Blueprint) für alle weiteren Rollouts  Re-fokussieren des laufenden Veränderungsprozesses von der „bloßen“ Einführung des neuen Planungsprozesses hin zu dem hinter den Problemen stehenden Thema: Anstoßen der intensiven Diskussion im Leadership Team der betroffenen Einheit Resultat  Stärkere Einbindung der Planer, die zu größerer Transparenz und Zufriedenheit mit neuem Prozess geführt hat  Personelle Änderungen im Leadership Team  Schulung des PMO und weiterer Multiplikatoren in der Nutzung der Change Management Toolbox  „Angeleitete“ Anwendung der CM Toolbox in weiteren Projekten Broschüre Change Management 20

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