Artículo sobre los principales errores en un proyecto de AI en grandes organizaciones

1. Principales Errores en Arquitectura de la
Información
Marcelo Luis B. dos Santos
marcelolbsantos@gmail.com
El oficio de la Arquitectura de la Información ya no es novedoso: ocurre a partir del
momento que se tiene una sensación de abundancia de información, independientemente
de los recursos técnicos utilizados o medios de comunicación involucrados en su
administración. Desde que el ser humano empezó a desarrollar técnicas de registro de
informaciones, desarrollando sociedades ya no más basadas estrictamente en la cultura
oral, nace la necesidad de organizar dichos registros. Cualquier núcleo de producción de
información tiene la demanda por una mínima “arquitectura”, aunque en escala de
referencia individual – como lo es la folcsonomía o la forma como uno ordena su closet,
sus CDs, sus libros o sus archivos en el computador – porque es un ejercicio que aumenta
la eficiencia porque aumenta la facilidad de encontrar la cosa cierta en la hora que se la
necesita, es decir, según el concepto de Peter Morville, aumenta su encontrabilidad
(findability en el libro homónimo de Morville). La novedad que viene con el advenimiento y
la popularización de las redes de información es que el aumento de las posibilidades de
conexión entre individuos, entre organizaciones y intra-organizaciones lleva a un
crecimiento exponencial del compartir y del colaborar entre diferentes núcleos – que
pueden ser individuales, grupos de trabajo, departamentos de una empresa, relaciones
empresa-cliente, empresa-proveedor, gobierno-ciudadano etc – generando una necesidad
visible de establecerse una arquitectura que organice y atienda a los diferentes intereses y
contextos de dichos núcleos productores de información.
Lo que se ha visto desde hace unos años no es exactamente el “nacimiento” del concepto
de la Arquitectura de la Información, sino la sistematización de su oficio en diversos
contextos, en particular en el contexto de grandes organizaciones como el Gobierno o
grandes empresas. En particular en el contexto del mundo digital. Mejor aún, del mundo
digital en rede. Basado en experiencias en trabajos y consultoría con estos tipos de
organizaciones, se presentarán los principales errores de iniciativas desestructuradas o
incompletas de proyectos de Arquitectura de Información.

2. 1. Traducción de la estructura organizacional de la empresa para dentro
de la red de información
La gran mayoría de las intranets nace reflejando la estructura organizacional de la
empresa: departamentos, gerencias, directorias etc. Esta práctica lleva al aislamiento de
las áreas y enyesa los canales de comunicación y colaboración, restringiendo su alcance
al área mismo. La antitesis de esta práctica es admitir dentro de la arquitectura la
existencia de otras formas de trabajo, tales como la colaboración en torno a temas de
interés mutuo (generando, por ejemplo, comunidades de práctica1), rompiendo los límites
departamentales. Esta práctica permite innúmeros beneficios en términos de Gestión de
Contenido y Conocimiento, pues genera diseminación, intercambio, colaboración entre
diferentes áreas de una organización, pudendo optimizar muchos procesos, favorecendo
la innovación y permitiendo que exista menos “reinvención de la rueda”, pues si un área o
departamento ya tiene una solución para un problema ¿por que otro área – a veces incluso
que opera al lado físicamente - no puede disfrutar de esta solución sin tener que invertir
recursos humanos o financieros nuevamente?
2. Creación de taxonomías basadas en la percepción de unos pocos
Cuando una persona, o un grupo de personas, se junta para definir, sin una metodología
adecuada, como será organizada la información dentro de una organización, la tendencia
es que el resultado sea parcial. Es decir, que satisfaga bien a una parte de los usuarios:
justamente de aquél grupo que ha participado del proceso o que se identifica con estos –
comparte visión de mundo o área de actuación, departamento etc. El trabajo de la
arquitectura de la información tiene que ser cualitativo pero nunca centrado en la
percepción parcial de uno u otro que se dice experto. Un trabajo riguroso y criterioso de
análisis y entrevistas identificando prácticas organizacionales, tipos y flujos de información
es uno de los fundamentos de esta ciencia.
3. Síndrome de la solución única
1
Comunidades de Práctica es un término creado por Ettiene Wenger y Jean Lave para definir un grupo de
personas que se junta en torno a un interés compartido para llevar a cabo alguna actividad con fines prácticos
en nivel personal o profesional: http://en.wikipedia.org/wiki/Communities_of_practice

3. Uno de los secretos de la Arquitectura de la Información es una palabra aparentemente
cargada de significado peyorativo: redundancia. Muchos “arquitectos” tratan de definir ‘la’
(en vez de ‘una’) solución para determinada estructura, menú de navegación, filtro para
búsqueda, como si fuera uno de esos juegos para que niños desarrollen su psico-
motricidad encajando bloques de plástico con formas geométricas en los agujeros
correspondientes. Pero al final, si el bloque estrella igual cabe dentro del agujero círculo
¿aún así hay que llevar la crianza al psicólogo? Lo cierto es que no hay respuesta cierta.
La respuesta cierta en el caso de la arquitectura de la información es crear las
posibilidades para que ‘todos los caminos lleven a Roma’, es decir, distintas posibilidades
de navegar lleven de forma eficiente personas que piensan de forma diferente al mismo
contenido.
4. Falta de Evangelización
Si estamos hablando sobre taxonomía y vocabulario controlado, hay que existir alguna
medida de control. Al implementarse un proyecto de arquitectura de la información, los
líderes en la organización deben promocionar con cierto rigor la “evangelización” de la
organización, es decir, doctrinar los usuarios – especialmente en un sistema de
publicación descentralizado como un portal de contenido – para seguir a la risca el sistema
implementado. Para servir de suporte a este proceso es necesario que existe un registro
de los resultados del trabajo en un documento como una política de publicación, que sirve
como una guía oficial de referencia para la organización. Además de una buena
distribución de deberes y responsabilidades de los usuarios y administradores del
sistema, de forma a mantener un alto nivel de coherencia. En este campo, también es
esencial la sensibilización de los usuarios para la importancia de un buen uso de las
taxonomías, de forma que los mecanismo de relacionamiento y recuperación de
contenido, tales como búsqueda, ítemes relacionados y los mismos menús de navegación
sean optimizados y funcionen correctamente.
5. Insuficiencia de Gestión de Cambio
Si la “evangelización” trata de garantizar que todos publiquen contenidos de acuerdo a los
padrones establecidos, una buena gestión de cambio es fundamental para garantizar no

4. solamente que los colaboradores ejerzan sus funciones correctamente, pero que además
lo hagan de facto. Muchas iniciativas caen en el equívoco de asumir que el trabajo se
acaba cuando la implementación (¡¡¡técnica!!!) del sistema es finalizada exitosamente,
olvidándose que el perfecto funcionamiento técnico del sistema no garantiza el input que,
al fin y al cabo, vienen de un ser humano… En síntesis: el cambio informático no garantiza
que haya el cambio cultural. Una comprensión clara de los beneficios, un buen
entrenamiento y la creación de mecanismos de control, exigencia, motivación,
recompensa, liderazgo y otros (Terra & Gordon, 2002, pp. 65-6) garantizan la transición de
la inercia cultural organizacional para la evolución hacia los sistemas de registro,
distribución y colaboración de conocimiento dentro de la organización o aún más allá de
sus fronteras.
6. Bricks or Bits?
Por fin, es común ver casos en que la documentación y la implantación de la arquitectura
de la información aparenten sugerir una falsa estabilidad, es decir, reglas inflexibles que
no sufrirán cambios de aquí hacia un par de años - cuando la organización hará una
revisión o contratará un grupo de consultores especialistas para hacerlo. La solidez de un
buen proyecto de arquitectura de la información no es medida por su inflexibilidad – Bricks
– sino por su alineamiento con la organización y la sociedad en constante movimiento – o
sea, Bits, información editable, iterativa, siempre en evolución. Si la organización y la
sociedad están inmergidas en un ambiente abierto y dinámico, la AI de esta organización
debe comprender las variables y permitir un cierto grado de flexibilidad controlada,
previsto en el proyecto original. Lejos de un intento de predecir el futuro, es un método que
permite y demanda un grado de adaptabilidad, fundamentalmente porque si la arquitectura
está en descompaso con el ambiente en el cuál se encuadra, su efectividad es
inmediatamente comprometida.
LÉVY, Pierre (1996). O que é o virtual?. São Paulo: Editora 34.
MORVILLE, Peter e ROSENFELD, Louis (2002). Information Arquitecture for the World
Wide Web. 2nd Edition. O'Reilly & Associates Inc., CA, EUA.
SANTOS, Marcelo L. B. (2005) DESIGN HIPERMÍDIA NA INTERNET: Uma análise
semiótica dos padrões de comunicação on-line . Tese de Mestrado, Comunicação e
Semiótica, PUC/SP.

5. TERRA, José C. C. e GORDON, Cindy (2002) Portais Corporativos: A Revolução na
Gestão do Conhecimento. 2ª edição. São Paulo: Negócio Editora.