4. Consultoría en Gestión de Proyectos
de Telecomunicaciones y
Tecnologías de la Información
Nuestra misión es mejorar los resultados de las
iniciativas y proyectos desarrollados por
nuestros clientes
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5. Nuestro
negocio es
crear
diferencias
…
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6. …Y aumentar la Ventaja
Competitiva
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9. Sistemas de producción
~1900: Proceso Tiempos de desarrollo muy
artesanal largos
Fabricación manual Desarrollos no repetitivos
Un cliente, un producto Volumen muy reducido
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10. Sistemas de producción
Ford y la producción en masa
El foco pasa del cliente al proceso
Línea de montaje, especialización
de operarios
Productos estándar, piezas
intercambiables
Economías de escala: lotes de
producción lo más grande posible
Obreros & supervisores
Mejores salarios = obreros
cautivos (¡y clientes!)
Procesos repetitivos
Foco: aumentar la producción
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11. Problemas en masa
Baja customización
Ciclo de vida muy elevado (Ford T = 19 años)
Distribución de planta en función de maquinaria
Incremento de actividades que no aportan valor al cliente
Altos inventarios para luchar contra la incertidumbre
Producción basada en previsiones (MRP)
Obreros demasiado especializados
Múltiples perfiles y puestos indirectos
Tiempos de cambio muy elevados
Burocracia excesiva
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12. ¿Cuándo funciona?
Producto o tecnología superior
Lucent Technologies / Bell Labs
Compañía lider de sector en
crecimiento
IBM en los 80
Boeing
No hay competencia “Lean”
GM y Ford hasta que apareció Toyota
Globalmente imperante hasta
1973 (crisis del petróleo)
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13. Mientras, en Japón…
1896-1927 – Sakichi Toyoda
Diseña un telar perfecto, a años luz
de lo que existía en Europa
Irreplicado en décadas
520 telares automatizados, atendidos
por sólo 20 obreros, funcionando por
la noche sin atención
Detención automática de todo el
sistema si un solo hilo se rompe,
solicitando automáticamente atención
técnica.
Fruto de un trabajo de excelencia y
perfeccionamiento continuo a lo
largo de 30 años.
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14. Mientras, en Japón…
1924-1936 – Kiichiro Toyoda
Diversifica a fabricación de automóviles
Estudia el modelo de Detroit durante años
Produce el primer automóvil en 1936, pero se ve
interrumpido por la guerra
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15. Toyota 1950-1980
Taiichi Ono, Shigeo Shingo, Edwards Deming
Empresa pequeña, poca capacidad
Economía de post-guerra
Espacio reducido y caro
Mercado local heterogéneo, necesidad de alta
customización
Maquinas unipropósito muy caras
Competencia global
Mercados saturados (era del Marketing)
Necesidad de alta flexibilidad:
Menores tiempos
Desarrollo concurrente
Alta customización
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16. Toyota 2008
Lider mundial en producción (por delante de Ford y GM)
Lider mundial en productividad (4x)
Lider mundial en calidad (12x)
Lider mundial en innovación (Prius)
Menores stocks (¡2 horas de inventario!)
Mayor satisfacción de empleados (¡absentismo cero!)
Cientos de libros sobre el estilo de gestión
¿Cómo?
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18. ¡Pues no!
El ejemplo de NUMMI
General
Toyota NUMMI
Motors
Horas de ensamblaje por coche 31 16 19
Defectos de ensamblaje por 100 coches 130 45 45
Espacio de ensamblaje por coche 0,75 0,45 0,65
Media de inventario de piezas 2 weeks 2 hours 2 days
Espacio usado para reparaciones 15% none 7%
Absentismo 15% none 1,5%
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19. ¿Cómo?
Toyota Production System (TPS)
Estudiado por el MIT, Womack, Jones & Roos (The Machine that
Changed de World, Lean Thinking) en 1985-1996
Basado en un principio fundamental:
Personas normales + procesos excelentes = productos excelentes
Personas excelentes + procesos mediocres = productos mediocres
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21. Lean
Engloba múltiples disciplinas y
herramientas, pero sólo 5
principios
La acepción general es
“eliminación del desperdicio”
Sobreproducción
Esperas
Transporte de material
Movimiento innecesario de personas
Inventario
Sobreproceso / proceso inadecuado
Defectos
La acepción importante es
“concentrarse en el valor”.
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22. Parámetro Ganancia
Tiempo total de desarrollo 75%
Tiempo total de producción 90%
Productividad 100%
Defectos 80%
Inventario 90%
Utilización de espacio 50%
Accidentes laborales 50%
Necesidad de inversión Mínima
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23. MEJORA
CONTINUA
APRENDIZAJE
CONTINUO
SOLUCIÓN
CONSTANTE
PROBLEMAS
AÑADIR VALOR
DESARROLLANDO A
PERSONAS Y
COLABORADORES
PROCESO ADECUADO = RESULTADO
ADECUADO
FILOSOFÍA: PENSAMIENTO A LARGO PLAZO
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24. Calidad adecuada Cero defectos
No parar la producción No permitir que falle de nuevo
Todo está bien como está Mejora continua
OBJETIVO: cantidad OBJETIVO: satisfacción
El inventario es seguridad El inventario es desperdicio
Alto volumen, baja variedad Bajo volumen, alta variedad
Responsabilidad sobre la función Responsabilidad sobre el flujo de valor
Ser unidireccional Ser multidireccional
Organización jerárquica Organización “delgada”
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25. - Del diseño a las tiendas en dos semanas (en todo el mundo)
- Pedidos dos veces a la semana; entrega global 2 días después
del pedido: en expositores, etiquetado, listo para vender
- Fabrica en pequeños lotes, la mayoría en pequeñas
cooperativas en paises del primer mundo, a precios de europa
del este
Resultados: Media Industria Compañía
Nuevos productos al 3.000 11.000
año
Vendidos a precio 60-70% 85%
original
No vendidos 17-20% <10%
%ventas en anuncios 3-4% 0.3%
%ventas en TIC 2% 0.5%
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27. The Toyota Way
Los 5 principios básicos:
Valor
Flujo de Valor
Flow
Pull
Perfección
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28. VALOR
Producido por la empresa, definido por el cliente
Identificar y optimizar el flujo de valor en la empresa
Tres tipos de actividades posibles:
Añadir valor (optimizar)
Actividad necesaria, no añade valor (disminuir)
Actividad innecesaria, no añade valor (“MUDA”)
Añadir valor
Desperdicio
( Muda )
Gasto necesario
( trabajo incidental o
accesorio )
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29. VALOR
Eliminar desperdicio:
Sobreproducción
Esperas
Transporte de material
Movimiento innecesario de
personas
Inventario
Sobreproceso / proceso
inadecuado
Defectos
+ Capacidad & Creatividad de
empleados no utilizada
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30. VALOR
Síntomas del gasto (MUDA):
Cuellos de botella, variabilidad del
proceso (MURI)
Estréss y sobrecarga de trabajo
(MURA)
Falta de estándares
Errores y doble trabajo
Tiempos de ciclo largos e
impredecibles
Múltiples escalones de aprobación
Atajos oficiales y oficiosos
Planificación de trabajo ineficiente
No se localizan causas raíces
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31. “A mitad de los 90, las funcionalidaes básicas de eBay
se desarrollaron respondiendo diariamente a las
peticionies de los usuarios. Los usuarios mandaban un
e-mail a Pierre Omidyar con sugerencias y él las
implementaba esa misma noche. Las funcionalidades
más populares de eBay, las que han creado mayor
ventaja competitiva, se crearon así.”
Poppendieck, “Principles of Lean Thinking”
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32. I+D Planificación Producción Distribución Ventas
I+D Planificación Producción Distribución Venta
Lead Time
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33. Siempre que hay un
producto para un
cliente, hay un flujo
de valor.
El reto consiste en
verlo.
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35. Value Stream- Canned Coke
- iempo total :
T
319 días
- iempo total de
T
proceso: 3 horas
(c) YALIN ENSTİTÜ
- esco - England
T
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36. Batch and Push Manufacturing
Procesos de 1 minuto, 3 procesos consecutivos, lote (batch) de 10 productos
B B B BB B BB B C C
C C
Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos
Lead Time : para todo el lote 30 ++ minutos
Continous Flow
Lead Time: 12 minutos
“produce uno, B C
entrega uno” –
cero inventarios
3 min. 12 min.
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37. Nivel de inventario
Defectos / suministros /
rework flujo de material
set-up
downtime
Masa laboral
Capacidad Planificación
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38. Todas las fases demandan de la anterior
Necesito uno Necesito uno Necesito uno
Necesito uno
ahora
Aqui
tienes Aqui
Aqui Aqui tienes
tiene tienes
Materia prima
Cliente
Produce lo que el cliente quiere, cuando el cliente lo
quiere, en la cantidad que el cliente quiere - ¡sin esperas!
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39. Ventajas de sistemas “Pull”
Elimina inventarios en cadena
Recursos sólo a producto solicitado
Elimina problemas de inventario (planificar demanda,
productos obsoletos almacenados, reprocesos por
cambios de diseño…)
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41. Just In Time = one piece
flow + takt time + pull
(+kanban +heijunka
+smed +cell…)
Producimos sólo lo que
se necesita, cuando se
necesita
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42.
La velocidad a la que
una empresa es capaz de,
repetida y
consistentemente,
producir valor para sus
clientes es una medida
de madurez
corporativa… Si no es
LA MEDIDA de la
madurez corporativa
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43. “En una visita a un cliente, Michael
Dell observó que el departamento de
IT se dedicaba a instalar hardware
específico sobre sus productos. El
cliente preguntó si Dell no podría
hacer esto por ellos, y Michael Dell
respondió ‘por supuesto, nos
encantaría’. En dos semanas, Dell
estaba enviando directamente al
usuario los productos con hardware
específico, haciendo en minutos lo que
al cliente le suponía horas.”
Poppendieck, “Principles of Lean Thinking”
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44. Concesionario
Soldar Ensamblado
Distribuidor
Pintura
Prensa
Suministrador Tier 2
Suministrador Tier 1
Si un paso se detiene, toda la cadena se
detiene (JIDOKA)
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45. Jidoka - Autonomation
También conocida como “stop the line”
Estrategia para asegurar cero defectos
Sistemas a prueba de fallos (poka-yoke)
Zero Inspection
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46. Jidoka - Autonomation
Estado mental:
Nos preocupa el fallo
La seguridad no es algo sencillo – la
planta es compleja
Hay que sensibilizar a los gerentes
sobre las operaciones – todo gerente
debe pasar un tiempo determinado
en la línea
Comprometidos a aprender de los
errores – investigamos hasta el
mínimo incidente
Respeto a los expertos – las
personas que realizan el trabajo son
las que entienden el trabajo
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47. VSM + PDCA = KAIZEN
Hoy mejor que ayer. Mañana, mejor que hoy.
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48. Perfección (estado ideal)
Estado futuro
Comparar
Estado actual
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49. feb-92 abr-92 may-92 nov-92 ene-93 ene-94 ago-95
Operarios 21 18 15 12 6 3 3
Piezas por operario 55 86 112 140 225 450 600
Espacio utilizado 2300 2000 1850 1662 1360 1200 1200
92% reducción de accidentes, menos de 1000$ invertidos en todo el periodo en la
línea
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50. Resumen de principios Lean
1. VALOR: Identifica y optimiza el
valor en el producto, elimina
desperdicio
2. FLUJO DE VALOR: Identifica y
optimiza el flujo de valor para
cada familia de productos
3. FLOW : Haz que fluya el valor
identificado
4. PULL : Haz que el cliente “tire”
del valor
5. PERFECCIÓN: Dirige y gestiona
hacia la perfección
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51. Lean Lean Thinking (Lean
Manufacturing operations, Lean Supply
Chain, Lean Product
Producción en Development…)
masa
Lean Software
Artesanía Development
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52. “El objetivo último del lider es conseguir que
sus subordinados puedan emplear sus
habilidades al máximo”
Ishikawa
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53. Este es nuestro
Vosotros decidís, yo propósito y nuestra
os ayudo dirección – yo os
guiaré y os entrenaré
¡Seguid las reglas! Esta es la forma de
hacerlo - ¡Hazlo!
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54. Lean Leadership
Miembro del equipo:
Servant Leadership
Actúa como un maestro
(sensei)
No necesita autoridad
directa sobre el equipo de
proyecto
Alinea el trabajo de cada
persona con los intereses
globales de la compañía
Anima a los equipos a
localizar problemas y
explorar soluciones
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58. 14 principios Toyota
1. Basa las decisiones de negocio en el
largo plazo, incluso a expensas de
las pérdidas financieras a corto
plazo.
2. Crea un flujo de proceso continuo
que saque los problemas a la
superficie.
3. Utiliza sistemas pull para evitar la
sobreproducción.
4. Balancea la carga de trabajo
(HEIJUNKA)
5. Crea una cultura de “stop the
line” (JIDOKA) – Quality first
(Quality is free!)
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59. 14 principios Toyota
6. Estandariza las tareas para poder
implementar la mejora continua
(KAIZEN).
7. Utiliza control visual para que
los problemas sean visibles.
8. Utiliza sólo tecnologías fiables y
muy probadas que ayuden a tu
gente a tus procesos
9. Forma líderes que comprendan
tu trabajo, vivan tu filosofía y la
enseñen a otros.
10. Desarrolla personas
excepcionales que sigan la
filosofía de tu empresa.
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60. 14 principios Toyota
11. Respeta a tu red de
suministradores y colaboradores
(KEIRETSU): ayúdales a mejorar.
Imponles retos.
12. Ve y comprueba las cosas por ti
mismo (GENCHI GENBUTSU,
GEMBA KAIZEN)
13. Toma las decisiones lo más tarde
posible. Implementa las acciones
lo más pronto posible.
14. Crea una organización que
aprende mediante la reflexión
constante (HANSEI) y la mejora
continua (KAIZEN)
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61. Para empezar:
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64. El camino simple de implantación:
1. Encuentra a un agente del cambio (¿qué tal
tú mismo?)
2. Encuentra a un Sensei (alguien que pueda
acelerar la curva de aprendizaje)
3. Localiza o crea una crisis que motive a la
organización a actuar
4. Mapea el flujo de valor para todas las
familias de productos de tu empresa
5. Encuentra un cuello de botella importante
y elimina el gasto. Te sorprenderá lo que
puedes conseguir en poco tiempo.
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65. Algo más elaborado
1. Comienza por actuar en el área técnica, continua
con un cambio cultural rápìdo
2. Aprende haciendo las cosas primero y
enseñándolas despuñes
3. Comienza con pilotos de VSM para demostrar
Lean y proporciona un modelo de “go and see”
4. Usa VSM para obtener una visión del estado
futuro y ayuda a “aprender a ver”
5. Usa eventos Kaizen para enseñar y conseguir
cambios rápidos
6. Organiza en torno a flujos de valor
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66. Algo más elaborado
7. Hazlo obligatorio
8. Una crisis puede promover un movimiento
“Lean”, pero puede no ser necesaria para cambiar
una empresa
9. Se oportunista: identifica oportunidades de alto
impacto financiero
10. Rediseña las métricas con una perspectiva de
flujo de valor
11. Construye las raices de tu empresa para
desarrollar tu propio camino
12. Contrata o desarrolla Líderes Lean e instaura un
sistema de sucesión
13. Usa a expertos para enseñar y conseguir
resultados rápidos
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