Management 3.0 synthèse en Français - Vue 6, Améliorer le tout et Conclusion

Management 3.0
Une synthèse en Français du livre
de Jurgen Appelo
Vue 6 : Améliorer le tout et
Conclusion
Traduit et résumé par Cécile Auret

Objectif du document
 Ce document a pour objectif de donner accès à une
version abrégée du livre « Management 3.0 » de
Jurgen Appelo, pour les personnes ne lisant pas
l'anglais couramment.
 Le livre est
extrêmement dense
en contenu et j'ai
souhaité retranscrire
un maximum d'idées.
 Cette synthèse est
divisée en 6 parties,
une pour chaque vue
du modèle du
management 3.0 que
l'auteur appelle
Martie.
01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo

Sommaire
 Introduction
 Vue 1 : Dynamiser les personnes
 Vue 2 : Responsabiliser les équipes
 Vue 3 : Aligner les contraintes
 Vue 4 : Développer les compétences
 Vue 5 : Développer une structure
 Vue 6 : Améliorer le tout
 Conclusion

Vue 6 : Améliorer le tout
Survie des systèmes en env. de changement
 L'arrivée d'un système dans un environnement modifie cet
environnement
 L'environnement expérimenté par un système particulier n'est pas un
environnement qui existerait si ce système n'était pas là.
 L'environnement qui va accueillir un nouveau produit est différent de
l'environnement résultant de l’introduction du nouveau produit.
 L'action devrait précéder la planification parce qu'en agissant,
on contribue à la construction de l'environnement.
 On doit expérimenter comment l'environnement répond au nouveau
système avant de savoir comment le système pourra y fonctionner.
 C'est pourquoi l’approche de développement logiciel doit prendre en
compte l'environnement dans lequel le système évolue en faisant des
expériences et en alimentant le projet avec les leçons apprises.
 La peur de l'incertitude
 L'incertitude n'est pas rassurante, mais essayer d'atteindre la certitude peut amener à
une paralysie des décisions.
 Il ne faut pas laisser la peur de l'incertitude se transformer en peur du changement.

Les lois du changement
 Selon Heraclite, le changement est la seule constante.
 Les logiciels les plus populaires sont ceux qui nécessitent le
plus de changement car ils sont utilisés dans des contextes
non anticipés.
 Selon le professeur Lehman, un système utilisé doit évoluer
continuellement pour garder son efficacité.
 Les changements augmentent la complexité sauf si un effort particulier est fait pour la
réduire.
 L'effort réalisé pour adapter le système est approximativement constant sur sa durée de
vie.
 Les 8 lois de l’évolution des logiciels selon Lehman :
 Adaptation continue (rester opérationnel): obligatoire
 Augmentation de la complexité : inéluctable sans actions spécifiques
 Autorégulation du système d’évolution selon une distribution normale
 Taux d’activité (maintenance) : constant
 Conservation de la connaissance du produit : obligatoire
 Amélioration continue (apporter de la valeur) : obligatoire
 Qualité en déclin : inéluctable sans actions spécifiques
 Système de rétroaction : complexe

Tout produit est un succès…jusqu’à l’échec
 La réussite est l'absence continue d'échec.
 Comment peut-on définir qu'un produit est réussi?
 Un produit peut avoir de la
valeur pour quelqu'un, même
s'il n'est pas livré à temps et
dans les budgets.
 Un produit est un échec des
lors qu'il a perdu son dernier
utilisateur.
 Les principes d'amélioration
continue existent pour reculer
le moment ou on perdra le
dernier utilisateur.
 Réussite et adéquation : tout est relatif
 Pour les utilisateurs, le produit est une réussite dès lors qu’il permet
de répondre à leurs besoins
 L’adéquation d’un système se mesure à sa capacité à répondre aux
exigences de son environnement
 L’important pour le système n’est pas de fonctionner comme prévu mais de
permettre à des utilisateurs de transformer le temps et l’argent investi en valeur
ajoutée pour eux, dans un contexte particulier.

Comment faire pour adopter le changement?
 Il n’y a pas de recette miracle
 La gestion du changement dépend des situations, de
l’environnement et de l’organisation
 Beaucoup font l’hypothèse simplificatrice que le
changement peut être accompagné par des processus :
d’où les pratiques d’amélioration des processus
 Il faut y ajouter l’amélioration continue de l’entreprise
 Se référant au cube des
contraintes, tous ces aspects
doivent être considérés dans
l’amélioration continue

Adaptation, Exploration et Anticipation
 Dans la plupart des méthodes agiles:
 Le produit réalisé à chaque itération influence l’environnement
 L’environnement réagit, parfois de manière inattendue
 L’apprentissage qui en résulte est utilisé pour s’adapter, anticiper et explorer
plus loin
 Les rétrospectives sont utilisées pour comprendre si le projet va dans la bonne
direction ou si des parties peuvent être améliorées pour mieux réussir
 Les incréments de produit et les rétrospectives sont une illustration de la
nécessaire double boucle de l’apprentissage
 En agilité, on parle souvent d’adaptation,
mais il ne faut pas oublier l’exploration et
l’anticipation.
 Il faut essayer de nouvelles choses juste pour
voir ce qu’il se passe
 L’incertitude est attendue et c’est grâce à
l’adaptation, l’exploration et l’anticipation
qu’on peut la gérer.
 L’anticipation est bénéfique et n’est pas
contraire à l’agilité tant qu’elle est utilisée
en dose raisonnable.

Hypothèse de la reine rouge
 Malgré les efforts d’amélioration fournis, on a parfois l’impression qu’il
n’y a aucun effet.
 Tant qu’il n’y a pas d’échec, on n’est pas incité à s’améliorer
 Dans la nature, les espèces n’évoluent vraiment que lorsqu’elles sont
menacées d’extinction
 Quand l’environnement ne change pas, les produits stagnent
 Cependant, l'évolution permanente d'une espèce est nécessaire pour
maintenir son aptitude suite aux évolutions des espèces avec
lesquelles elle coévolue.
 C’est l’hypothèse de la reine rouge en biologie évolutive qui peut
expliquer que:
 La plupart des utilisateurs ne sont jamais complètement satisfaits
 Cela reprend l’une des lois de l’évolution des logiciels selon Lehman (le
produit doit évoluer en continu pour maintenir un bon niveau de satisfaction)
 Selon le modèle de Kano, un attribut attractif devient rapidement une
fonctionnalité attendue

La complexité est-elle mesurable?
 Mesurer la complexité des systèmes est très difficile.
 Le niveau de complexité peut se mesurer sur différentes dimensions (ex: le
cerveau humain, la bactériologie)
 Les scientifiques ont proposé plusieurs types de mesures:
 Nombre d’agents et de connections
 Nombre d’états possibles du système
 Niveau d’entropie
 Capacité calculatoire
 Degrés de hiérarchie
 Dimensions de fractales
 Ce n’est pas parce que nous n’avons pas de mesure commune de la
complexité qu’on ne peut pas comparer la complexité relative des
systèmes
 On ne sait pas vraiment comment prouver qu’un système est plus
complexe qu’un autre, mais on est capable de l’évaluer.
 Dans les systèmes vivants il existe une tendance à l’augmentation de la
complexité
 Les fonctions perdues dans les systèmes complexes (en biologie) sont en général
désactivées plutôt que supprimées. Cela ajoute donc de la complexité au système
initial
 Lorsque l’environnement est plus complexe, les systèmes doivent s’adapter pour
gérer cette complexité et deviennent eux-mêmes plus complexes

L’espace d’évolution des systèmes complexes
 L'espace des phases est un espace abstrait dont les
coordonnées sont les variables dynamiques du système étudié.
 Pour évaluer le comportement d’un système complexe, on part du
principe que chaque variable est l’un des axes de l’espace des
phases associé:
 Un petit système à 3 variables va se
représenter dans un espace à 3 dimensions
 Beaucoup de systèmes complexes présentent
des milliers de variables…
 Par exemple:
 L’algue marine a environ 1000 gènes qui
présentent chacun plusieurs variantes, créant
ainsi un espace des phases multidimensionnel
impossible à représenter simplement
 Changer plusieurs variables va créer un saut
important dans l’espace des phases associé
 Le changement est un voyage à travers l’espace des
phases.
 Le reconnaître permet de mieux appréhender les patterns de
l’amélioration continue.

Attracteurs et convergence
 Un attracteur (ou ensemble-limite) est un espace vers lequel un
système évolue de façon irréversible en l'absence de perturbations
 La convergence est le fait que des solutions biologiques ont été inventées
indépendamment par différentes espèces (ex: les yeux pour voir, les ailes
pour voler)
 La convergence est l’illustration de l’existence des attracteurs.
 De la même manière, un projet de développement de logiciel va
converger vers un état stable.
 Il faut donc s’assurer qu’il converge vers un état stable optimal
 Il y a 3 types d’attracteurs dans les systèmes complexes :
 Le point fixe qui permet de garder le système dans un état défini
 Ex: la hiérarchie de l’organisation
 Le cycle limite pour lequel le système passe par la même séquence d’état
 Ex: Le principe de Tuckman dans la théorie des groupes
 L’attracteur étrange (ou chaotique)
 Ex: Une startup allant d’opportunité en opportunité

Stabilité et perturbations
 Il existe 3 types d’évolution à
l’intérieur du système:
 Cas S1 : Peu de variables changent et le
système reste dans le même état stable
 Cas S2 : Plus de variables changent
mais on reste dans le même ensemble
limite
 Cas S3 : Les changements sont
suffisamment importants pour faire
basculer le système d’un ensemble
limite à un autre.
 L'homéostasie est la capacité que peut avoir un système
complexe à conserver son équilibre de fonctionnement en dépit
des contraintes qui lui sont extérieures.
 Malgré les efforts effectués pour changer les choses, un système peut
donc revenir dans son état stable
 Comme n’importe quel système complexe, un groupe peut se
trouver bloqué dans un attracteur :
 Pour en sortir, il faut changer l’environnement
 Changer l’environnement rend l’état dans lequel le groupe se trouve
instable et entraine le changement

Les paysages adaptatifs
 Le paysage adaptatif est une représentation graphique de la
performance du système
 En abscisse : Sur une ligne, position du système dans l’espace des phases
 En ordonnée : Niveau de pertinence du système dans son environnement
 Lorsqu’on change les variables du système, il va évoluer vers la gauche ou la
droite et augmenter ou diminuer sa pertinence. La randonnée adaptative est le
processus de changement lui permettant de rester pertinent.
 La forme du paysage adaptatif dépend du système et de son
environnement
 Les stratégies de survies ne peuvent donc pas être facilement réutilisées d’un
système à l’autre.
 Attention donc à ne pas appliquer les préconisations des autres aveuglément, car
c’est votre randonnée
 Les systèmes complexes évoluent en parallèle. On dit qu’ils co-évoluent
 Les changements d’environnement et la coévolution font que les paysages
adaptatifs ne sont jamais statiques, il faut donc réévaluer sa stratégie
en continu.

Façonner le paysage
 Il y a toujours un niveau d’interdépendance entre les agents d’un
 La forme du paysage adaptatif est directement reliée à ce niveau
 Voici 3 formes de paysage adaptatif:
 A – Théorique, lorsqu’il n’y a pas
d’interconnections
 B – Rude, lorsque les
interconnections sont trop
nombreuses.
 On l’appelle aussi la catastrophe
de complexité car la performance
est trop fluctuante pour atteindre
un niveau de pertinence optimal
 C – Modéré
système complexe.
d’interdépendance.
 En conclusion :
 Il faut limiter l’interdépendance entre les agents du système
 Les méthodes de développement logiciel doivent donc utiliser des
pratiques à couplage lâche pour faciliter les actions d’amélioration
continue.

Adaptation libre ou dirigée ?
 Il existe 2 types d’adaptation:
 Adaptation libre : le système peut aller dans n’importe quelle
direction
 Adaptation dirigée (ou anticipation) : le système n’essaye pas toutes
les possibilités
 Pour les systèmes biologiques:
 Dans la nature, les systèmes suivent une adaptation libre et c’est la
sélection naturelle qui élimine ceux qui ne sont pas pertinents pour
l’environnement
 De nos jours, l’homme introduit une adaptation dirigée avec la
modification génétique des plantes par exemple
 Pour les équipes :
 Elles ont la capacité intellectuelle de faire des hypothèses éclairées et
donc de sélectionner les possibilités avant de les tester
 Elles peuvent aussi faire de l’adaptation libre, graduellement,
d’itération en itération, qui en s’agrégeant peuvent leur faire parcourir
du chemin dans le paysage adaptatif

Les modèles d’amélioration continue
 L’amélioration continue doit couvrir les 3 aspects: Adaptation,
anticipation et exploration
 Il existe de nombreux modèles d’amélioration continue. Tous ces modèles
peuvent constituer un pattern en 8 étapes, le PASL (SLIP) : Processus
d’Amélioration Simple et Linéaire
1. Déterminer les
problèmes
2. Définir des objectifs
3. Définir des mesures
4. Définir des
d’améliorations
5. Implémenter les
améliorations
6. Exécuter les
processus
7. Vérifier les mesures
8. Apprendre des
résultats

Amélioration linéaire et non linéaire
 Ces modèles sont linéaires et partent du principe que chaque fois
qu’on déroule le processus, il va résulter dans une amélioration et
va nous faire grimper plus haut dans le paysage adaptatif.
 En réalité, on peut se retrouver bloqué dans une situation de
performance relativement bonne.
 Il faut parfois passer par des situations détériorées pour
arriver à une performance supérieure.
 Les modèles standards n’adressent pas cette situation.
 Il peut être intéressant de faire :
 Des changements radicaux d’abord (kaikaku)
 Basculer dans l’amélioration continue ensuite (kaizen)

Savoir où on se trouve
 Pour améliorer la situation d’une équipe, la première
étape est de comprendre la situation actuelle.
 La littérature agile propose de nombreuses façons de
faire :
 Courbes d’avancement
 Value Stream Mapping
 5 pourquoi
 Rétrospectives
 …
 Les managers doivent aller sur le terrain pour
comprendre les problèmes les plus importants

Conseils pour les paysages instables
 Comment faire pour améliorer une équipe ayant une très
mauvaise performance ?
1. Avant de tout changer dans l’équipe, il faut mener des petits
changements. Ils prépareront l’équipe à des changements plus
importants
2. Mener les grands changements de manière incrémentale pour
s’assurer que les bénéfices restent présents
3. Un changement radical (ex: implémentation de scrum)
 Ne va pas nécessairement améliorer immédiatement les choses.
 Il faut faire appel aux rétrospectives pour atteindre l’optimum par l’amélioration
continue
4. Lorsque la performance est optimisée, l’équipe est dans une
meilleure position pour regarder le paysage autour et décider d’un
changement semi-radical pour continuer à s’améliorer
5. Lorsque l’équipe a atteint un sommet, elle peut utiliser
l’amélioration continue pour y rester

Conseils pour les paysages instables
 Lorsque l’équipe atteint le plus haut sommet, elle doit rester vigilante
car :
 Le sommet peut se déplacer
 Le sommet peut baisser
 Le déclin de performance constaté après un changement est appelé la
courbe de changement de Virginia Satir.
 De même, l’apprentissage d’un nouvel outil ou d’une nouvelle
technique a pour effet de diminuer la performance avant de
l’augmenter.

Changer l’environnement
 On peut également changer l’environnement pour augmenter la
performance (faire venir la montagne au lieu de la gravir)
 Le manager agile a le pouvoir de modifier l’environnement pour permettre
aux équipes d’être plus performantes
 Le manager doit aussi aider les équipes à voir le changement
comme quelque chose de positif, par exemple:
 Des open space et des bureaux mobiles favorisent les déménagements pour satisfaire les
besoins des projets
 La rotation de postes permet de rendre les personnes plus flexibles sur le travail des
autres
 Les échanges d’équipiers ou de managers permettent de travailler avec d’autres
personnes.
 On peut aussi envisager de déplacer les projets d’une équipe à l’autre
 Le changement continu devrait être la norme et l’immobilité
devrait être l’exception :
 Eviter de parler de « réorganisation »
 Eviter de donner des noms aux initiatives de changement car cela les rend
temporellement définies
 Expérimenter le changement avec des projets pilotes est une bonne
chose à condition que ces projets ne soient pas isolés dans un
environnement idéal

Donner l’envie de changer
 Les gens changent leur comportement lorsque les nouveaux
comportements donnent envie. Pour faciliter le changement :
 Faire en sorte que le comportement souhaité paraisse à la mode
 Inviter des experts reconnus qui partagent leur passion
 Célébrer les petites réussites
 Faire en sorte que le changement soit en ligne avec les désirs
intrinsèques des équipiers
 Associer le changement avec quelque chose d’autre qui donne envie
 Se référer au cycle de diffusion de l'innovation d’Everett Roger
 Ne pas rechercher l’harmonie
organisationnelle.
 Ne pas chercher à ce que tout le
monde ait les mêmes idées et
opinions
 Avoir des idées conflictuelles et
négocier les différences sont
nécessaires à l’émergence d’un
changement créatif et spontané

Rendre l’immobilisme douloureux
 La valeur perçue d’un changement :
 Est proportionnelle à l’effort que l’on doit faire si on ne
change pas.
 Elle n’est pas proportionnelle aux résultats attendus par la
transformation
 La valeur est subjective
 Cette valeur augmente à la suite d’un problème rencontré
lorsqu’on ne change pas
 Un manager peut trouver des moyens détournés pour
infliger des problèmes qui rendent alors le changement
plus attractif.
 Il faut encourager les erreurs:
 Elles apportent aux équipes une connaissance supplémentaire
qui sera utilisée plus tard lorsqu’elles rencontreront de
nouvelles situations

3 stratégies de changement : La mutation
 La mutation est une modification de l'information génétique
dans le génome d'une cellule
 Elle est l'une des causes principales de l'évolution des espèces
 La mutation a lieu, puis l’environnement décide si le changement
est bon ou pas
 Les théoriciens de la complexité pensent qu’on apprend
moins lorsqu’on essaye de ne pas faire d’erreur.
 Les erreurs et le bruit agitent le système complexe et lui
permettent de sortir des situations de blocage
 L’évolution peut être vue comme une gestion systématique de
l’erreur

3 stratégies de changement : L’enjambement
 L’enjambement est un phénomène génétique qui contribue
au brassage génétique lors de la reproduction
 Les 2 systèmes complexes se combinent pour créer un 3ieme
système qui va monter plus haut dans le paysage adaptatif
 L’homme utilise ce concept pour créer des systèmes optimisés
(ex : le mélange de races)
 Appliqué aux équipes et aux projets :
 Au lancement d’un nouveau projet, on peut essayer de
mélanger 2 méthodes éprouvées sur 2 projets différents
 Créer de nouvelles équipes avec des anciennes lorsque les
équipiers sont ensemble depuis longtemps et que leur courbe
d’apprentissage baisse

3 stratégies de changement : La diffusion
 Le transfert horizontal de gènes est un processus dans lequel un
organisme intègre du matériel génétique provenant d'un autre
organisme sans en être le descendant.
 Ce transfert de gènes permet aux espèces de partager des innovations
 Appliqué aux équipes et aux projets :
 C’est bien ce que nous faisons avec le partage des bonnes
pratiques entre équipes, la mise à disposition de contenu dans des
espaces publics…
 La recherche a montré que le copiage d’idées est la stratégie
la plus efficace, ce qui suggèrerait que les équipes devraient
passer plus de temps à copier des idées plutôt qu’à en inventer
de nouvelles

Quelle stratégie pour les entreprises?
 Les organisations ont donc besoin des 3 stratégies pour continuer à
s’améliorer :
 la mutation, pour des améliorations graduelles et innovantes dans des
territoires inconnus et potentiellement dangereux
 l’enjambement , pour des améliorations drastiques en combinant différentes
méthodes et équipes ayant fait leurs preuves
 la diffusion, pour démultiplier les innovations entre équipes
 En pratique, il faut :
 Laisser les équipes utiliser des rétrospectives (ou d’autres techniques) pour
explorer les possibilités de mutation
 Utiliser la « réorganisation continue » pour combiner les meilleures équipes
et approches pour en faire de nouvelles et identifier celles qui vont oeuvrer
encore mieux
 Attention à ne pas changer les équipes en continu. Par ex: changer la structure de
l’équipe en année 1, changer les processus standards en année 2, changer le
management en année 3…
 Diffuser les bonnes idées pour que tout le monde s’en inspire
 A l’inverse de la biologie, les entreprises utilisent également
l’anticipation pour diminuer les essais manqués, mais le résultat final
reste identique.

Ne pas copier/coller les améliorations
 Le partage des innovations ne doit pas se faire sans
considérer chaque situation.
 Les solutions réutilisées doivent être adaptées au nouveau
contexte
 Il ne faut pas considérer qu’une idée ne marche pas si on n’a
pas pris en compte les paramètres du contexte, elle est peut-être
seulement inappropriée.
 En pratique :
 Il faut essayer d’appliquer les bonnes pratiques dans les
règles de l’art
 à condition d’apprendre à faire les réglages nécessaires au
contexte
 Parfois, il est obligatoire d’adapter les bonnes pratiques de
manière significative avant de pouvoir les utiliser
 Lorsqu’on adapte les bonnes pratiques, il faut garder en tête
les bénéfices attendus afin de s’assurer que les adaptations
réalisées ne dénaturent pas la pratique initiale

Conseils pratiques sur le changement continu
 Utiliser des rétrospectives régulières :
 A plusieurs niveaux de l’organisation, pas seulement au niveau de l’équipe
 S’assurer qu’elles traitent de l’adaptation (retour d’expérience), l’exploration
(tester des choses) et l’anticipation (se préparer à répondre aux exigences)
 Utiliser un backlog des améliorations à différents niveaux de
l’organisation et le rendre visible
 Réserver du temps pour mettre en place des idées d’amélioration
 Utiliser un cycle d’amélioration continue explicite (le modèle PASL ou
un autre)
 Il garantit que toutes les étapes sont effectuées (comme la mesure et la
vérification de l’amélioration
 Mettre en place une équipe de transition pour accompagner les
changements au sein de l’organisation
 Une personne avec une position quasi permanente
 Des personnes issues des parties de l’organisation en cours de changement
 Avec un rôle d’accompagnement
 Apprendre la méthode kanban qui est un cadre solide pour les efforts
d’amélioration continue
 Suggérer aux équipes de créer des communautés d’amélioration autour
des pratiques transverses
 En tant que manager, laisser les équipes décider des communautés nécessaire et
les assister dans leur création

Conclusion
Tout est faux, mais une partie est
utile

Conclusion
Les 6 vues du management 3.0
 La théorie des systèmes complexes montre que chaque
description simple du management des organisations
agile présentée dans les 6 vues est incomplète.
 Le modèle du
management 3.0
contient 6 vues plutôt
que 6 principes pour
montrer que c’est
bien un seul système
 Certaines notions
présentées sont
applicables à
plusieurs vues

Conclusion
Ce modèle de management est « faux »…
 Selon le concept d’incompressibilité:
 Il n’existe pas de représentation parfaite d’un système complexe
autre que le système lui-même
 La description du modèle oblige à simplifier certains détails
 Selon la théorie du chaos et l’effet papillon, un détail peut faire toute la
différence
 Donc les résultats peuvent être inattendus.
 Selon la loi de complémentarité :
 2 points de vue sont complémentaires
 Même si des modèles de systèmes
complexes sont généralement
incomplets, ils peuvent rester valides
et utiles car ils nous donnent des points
de vue complémentaires
 Ces concepts s’appliquent aux modèles
de développement logiciel.
 Scrum, XP, Kanban sont des modèles
complémentaires, concurrents et
conflictuels. Ce n’est pas un échec.
 Il faut seulement être prudent et critique
dans leur usage

Conclusion
…Tout comme les autres
 Quelques autres modèles aussi faux que celui du
management 3.0 et complémentaires :
 Le Toyota Way, publié en 2001, basé sur
 Le respect des employés
 L’amélioration continue
 Les 14 principes de Deming
 Décrits dans le livre « Hors de la crise »
 Les 6 configurations de l’entreprise selon Mintzberg
 Décrites dans le livre « Managing »
 Les 5 principes de Hamel
 Décrits dans le livre «La Fin du Management : Inventer
les règles de demain »
 Et il en est de même dans le développement logiciel.

Conclusion
Qu’est-ce que l’agilité?
L’agilité, c’est continuer à obtenir des
réussites dans un environnement en
constante évolution
 L’agilité, ça ne se limite pas à suivre les bonnes pratiques telles
que les tests unitaires, le refactoring, et l’intégration continue
 Certains agilistes ont suggéré d’abandonner le terme « Agile » car
il n’est pas assez bien défini et n’englobe pas une liste de
pratiques spécifiques
 Cependant, il n’existe pas une seule stratégie de survie à
prescrire!

Conclusion
Brochure pour les projets complexes
 Chaque problème a plusieurs solutions
 Il n’existe pas une seule meilleure façon pour gérer un projet
 Les solutions dépendent du contexte du problème
 Les meilleurs pratiques dépendent de l’environnement du projet
 Changer de contexte demande à changer de solutions
 Lorsque l’environnement des projets change, les projets changent en
conséquence
 Chaque solution bizarre est la meilleure quelque part
 Il y a toujours un lieu et un moment pour les pratiques moins populaires
 Les solutions changent le contexte et elles-mêmes
 Les pratiques changent l’environnement et la manière dont on les utilise
 La simplicité nécessite de comprendre la complexité
 Il faut comprendre la complexité avant d’appliquer des solutions simples
 On ne peut pas prédire la meilleure solution
 Il faut essayer les pratiques pour déterminer si elles marchent dans notre
contexte

Conclusion
Remerciements
 Je remercie Jurgen Appelo pour ce livre d’une très grande
richesse.
 Ce travail m’a permis d’approfondir les concepts exposés dans le livre et d’en
retenir un peu plus qu’à la première lecture…
 Merci Pierre, pour m’avoir encouragée à lire le livre.
 Je remercie également mon client Guillaume pour m’avoir autorisée à commencer cette
synthèse en Français lorsque j’avais un creux de charge l’an dernier.
 Merci à ma collègue Aline qui m’a incitée à terminer ce travail sur mon temps personnel
en me donnant l’idée de le publier vue par vue (Quel boulot! Je ne l’aurais jamais fini
autrement!).
 Et bien-sur, merci à vous, cher lecteurs, qui, au travers de l’utilisation de ces
présentations, me font comprendre que ce travail est peut-être utile à certains d’entre
vous.
 Le livre contient une multitude de références que je n’ai pas eu la
possibilité de reprendre dans leur totalité, et je m’en excuse
auprès des auteurs concernés.

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