1. Babson College
Curso de Empreendedorismo realizado
entre os dias 23 e 29 de junho de 2013,
em Boston – Babson College

22. Primeiro encontro
Prof. Jay Rao
O http://faculty.babson.edu/jayrao/
O ENTREPRENEURIAL THOUGHT AND
ACTION
O Palestra no youtube

23. The inside story of
how Microsoft killed
its Courier tablet
Microsoft's decision to cancel its innovative
Courier tablet computer a year and a half
ago reverberates today, as the software
giant plots strategy to catch the market-
leading iPad. (by Jay Greene)

24. O A morte do Courier também
oferece um olhar detalhado
numa abordagem darwinista
da Microsoft para o
desenvolvimento de
produtos e o equilíbrio entre
proteger suas velhas
franquias de produtos e a
criação de novos. A
empresa, com 90 mil
funcionários, tem muitas
mentes brilhantes que
podem surgir com uma
abordagem revolucionária
para a computação. Mas, às
vezes, sua criatividade fica
parada em função de
processos, subsumidos em
outros produtos, ou mesmo
sacrificado para proteger o
Windows da empresa e
impérios do Office.
O Courier's death also offers a
detailed look into Microsoft's
Darwinian approach to
product development and
the balancing act between
protecting its old product
franchises and creating new
ones. The company, with
90,000 employees, has
plenty of brilliant minds that
can come up with
revolutionary approaches to
computing. But sometimes,
their creativity is stalled by
process, subsumed in other
products, or even sacrificed
to protect the company's
Windows and Office
empires.

25. Vejam o Courier
http://gizmodo.uol.com.br/conheca-o-courier-o-tablet-
secreto-da-microsoft/

26. Vejam também o Flickr
http://gizmodo.uol.com.br/como-o-yahoo-matou-o-
flickr-e-perdeu-a-internet/

27. Bill Gates, o assassino do tablet
Courier da Microsoft
Fim da produção do tablet foi causada por
medo de um fracasso de vendas ou de ver
o Windows ser superado?
http://www.tecmundo.com.br/tablet/1489
3-bill-gates-o-assassino-do-tablet-
courier-da-microsoft.htm

28. Por que o Courier morreu?
O Cultura da empresa
O Criatividade parada em função de processos
O Equívoco nos conceitos
O Medo do fracasso ou ver o windows ser
superado
O Why Courier died?
O Company culture
O Creativity stopped because of processes
O Misunderstanding of concepts
O Fear of failure or sales see Windows be
overcome?

29. How Windows 8
KO'd the innovative
Courier tablet
There was plenty of innovation in Microsoft's
ill-fated Courier tablet. The project ultimately
died when Microsoft decided to bet solely on
Windows for tablet computing.

30. Falas de Jay Rao na palestra
Interpretação de Carlos Figueiredo
O Quanto mais erros uma grande empresa
comete, mais oportunidades para
inovações surgem.
O A previsão de um crescimento orgânico é
muito difícil.
O As universidades, como todas as
empresas vão morrer, o importante é
estender o período de vida dessas
instituições.

31. O Em 1993 a internet foi iniciada. Antes, as pessoas
compartilhavam suas fotos, momentos,
recordações por meio de álbuns de fotografias.
Kodak era uma grande empresa, mas hoje está
quebrada.
O Inventou a câmera digital em 1975, mas não a
colocou no mercado por medo de perder o market
share dos filmes.
O Entretanto, em 2005 era a primeira em vendas de
câmeras digitais, mas deixava de ganhar U$ 60
por câmera.
O Em 2012 foi à bancarrota.
O O que aconteceu?
O O que os executivos pensavam?
O O que faziam?
O Quais foram os erros foram cometidos?

32. O Por que as grandes empresas se
suicidam?
O Os empresários não conhecem suas
grandes empresas.

33. Cultura
A cultura é construída cotidianamente nas
empresas. Em cada setor há um conjunto
de etnométodos que são desenvolvidos e
que por vezes influenciam o andar de cima.
As empresas deixam de ser criativas, pois
estão amarradas em seus processos.

34. The questions move us,
responses stop us
Um dos erros que ocorrem é focar nos clientes
já existentes. É necessário mirar em novos
clientes, com custos baixos, clientes que serão
o futuro. Consumidores não têm a menor ideia
dos saltos tecnológicos. Consumidores podem
ajudar a incrementar, melhorar os produtos,
mas os saltos, a inovação radical, somente os
engenheiros, designers etc. podem fazê-lo.
Consumidores não têm como criar inovação ou
ajudar a criá-la.

35. A cultura come a estratégia
O Quem protege seus macacos de seus gorilas avança,
quem não o faz: morre. (A metáfora foi usada aqui
para representar as ideias que surgem na instituições,
mas são destruídas por grupos mais fortes dentro das
próprias instituições).
O A cultura de uma empresa não pode comer as
estratégias.
O A criatividade é interrompida pelos sucessos
anteriores (a máxima do futebol pode ser aplicada
aqui “ em time que está ganhando não se mexe”. De
fato, é quando se está ganhando que as mudanças
devem ocorrer.
O A criatividade implica alto risco (mundo desconhecido)
experimentação contínua.
O A cópia é de baixo risco (mundo conhecido) Kaizen.
O Se não houver fracasso não há criatividade.

36. Escale-ups not Star-ups
O A maioria dos empreendedores são pequenas
empresas. Os empreendedores não criam empregos.
Poucas pessoas criam empregos. Para fazer o País
crescer, precisamos de empresas que criem
empregos. Você vem para Babson para criar empresas
que criam empregos para muitas pessoas. Quais são
as pessoas que criam estas empresas. Alto nível de
escolaridade, não são jovens, “não quero star-ups eu
quero escale-ups”. Jogar dinheiro para os jovens
inexperientes é um risco muito grande. Procure
pessoas experientes, esses não são jovens, tem pouco
cabelo; quando os tem, já estão brancos. Para que o
País cresça, as pessoas experientes criam escale-ups
e não star-ups. Star-ups não geram empregos.
Beneficiam apenas alguns.

37. Ideias de negócios
O Para quem e por quê? Primeiras
perguntas.
O O quê? Questão seguinte.
O Como?

38. Segunda palestra
Prof. Les Charm
O http://www.babson.edu/faculty/profiles/Pa
ges/charm-les.aspx
O Palestra na internet

39. “What new business models have you been
either using or watching that you would like
to share with us?"
O Esta foi a questão proposta. A princípio, antes
de participar da aula, pareceu-me que queriam
ouvir de nós ideias de novos negócios.
Compartilhar é um termo que me assusta,
diante de um mercado cada vez mais
competitivo. Já ouvi também que a ideia não é
importante. Não sei a quem querem enganar
com esta ideologia. Afinal, nem espelhos nos
deram e ainda assim vamos entregar o que
temos de melhor. Entregar o ouro ao bandido?
Mas quem é o bandido? Existe bandido?
O Carlos Figueiredo

40. O This was the question posed to the first day.
At first, before attending the class, I think they
want to hear from us for new business ideas.
Share is a term that scares me, in front of a
market increasingly competitive. I have heard
also that the idea is not important. Do not
know who they're cheating with this ideology.
After all, not mirrors gave us and yet we will
deliver what we do best. Deliver the gold to
the villain? But who is the villain? There is a
villain?
O Carlos Figueiredo

41. O O Prof. Les Charm não se fez de rogado e
disse em alto e bom som que a estratégia é
roubar mesmo a ideia e implantá-la em outro
lugar. Poderíamos dizer que Les Charm fez
uma superinterpretação para mexer conosco.
O Esta palestra foi muito interessante e nos
municiou com várias experiências bem
sucedidas.
O Instou-nos também a formular novas ideias
de negócio.

42. Terceira palestra – Prof.
Edward P. Marram
O http://www.babson.edu/faculty/profiles/pag
es/marram-edward.aspx
O MANAGING GROWTH

43. TopSports Ventures
O Algumas questões foram propostas no
texto de apoio, a saber:
O 1. Describe the challenges the team faces
as they build their all sports television
station in Brazil.
O 2. Describe the skill set and capabilities of
the three partners.
O 3. Given those challenges and skills, how
should they proceed to grow this venture?

44. O 96% das empresas nos EUA empregam de 1 a 3
pessoas
O No Brasil 99% das empresas empregam o mesmo.
O * Há um ponto aqui que não ficou claro para mim.
Ouvimos que star-ups geram pouquíssimos
empregos, mas vimos que são as pequenas
empresas que geram a maior parte das vagas. Em
aula anterior, a ideia passada é a de que estamos
em Babson para criar empresas que gerem muitos
empregos, ou seja, grandes empresas. Não
percebi mútua exclusão, mas ficou algo no ar!!!

45. O As empresas precisam se manter em
crescimento, pois as pessoas gostam de
trabalhar em companhias que estão
crescendo.
O Mas a maioria das empresas não investe
na infraestrutura. Há que se ter um
equilíbrio entre o investimento em
pessoas, infraestrutura etc.

46. O Um dos problemas com o rápido crescimento
é que não se consegue contratar as pessoas
certas num curto espaço de tempo.
O Um crescimento muito rápido provoca muitas
turbulências.
O A empresa não pode perder tempo. Se o
funcionário não serve, não espere 2 anos
para demiti-lo. Da mesma forma, se a
empresa vai falir, não demore, termine logo
como isso.

47. O As empresas normalmente contratam
rapidamente e cometem muitos erros.
O Em média, uma empresa leva 18 meses
para demitir um funcionário que não
serve. Não deveria levar mais de dois
meses.

48. A maioria dos empreendedores tem dificuldade
de delegar, mas se você não delegar não
cresce. Tem de contratar pessoas inteligentes.
O Sua empresa está crescendo 30%, e 1 em
cada 3 pessoas contratadas não tem
habilidade para trabalhar na empresa, mas
leva-se 18 meses para demitir. Como isso
pode acontecer?
O Contrate devagar e bem.
O Ao invés de focar no crescimento, procure
fazer uma empresa melhor.
O Não corra para contratar.
O Fazer uma empresa crescer não é
tecnicamente difícil; é emocionalmente difícil.

49. O quão importante é a visão
dos fundadores da empresa
O A maioria dos empreendedores acham
que deveriam ser os diretores de suas
empresas.
O 4 de 5 dos empreendedores são
obrigados a deixar a administração de
suas companhias porque o capital de
risco não permite.

50. SFG Self Financial Grupo
O Se eu posso crescer 10% com dinheiro
próprio e o mercado está pedindo um
crescimento de 25%, eu preciso encontrar
financiamento externo de 15%. Não
posso ficar sem dinheiro, pois o negócio
acaba.

51. O Modificar o ciclo de conversão do capital
O 1. trazer um sócio capitalista
O 2. formar uma aliança estratégica
O 3. Antecipar recebíveis
O O crescimento precisa de dinheiro, quanto
mais se cresce mais dinheiro se precisa.

52. TOPSPORTS VENTURES
O A empresa atinge o ápice. O que fazer agora?
O Um dos proprietários (Carlos) da topsports falou por skype que:
O Há duas semanas houve uma entrada da Turner no capital do Esporte Interativo. Houve um aumento de
capital de 809 milhões de reais, com 30% do capital da empresa entrando no jogo. Fazer parte de um
grupo maior que nos desse maior força. Um player como a Turner foi um grande desafio para distribuir
mais com este novo sócio.
O Existe um mercado não penetrado na TV paga que a esporte interativo com este novo player poderá
ingressar.. Esta ultima mídia de distribuição é estratégica. Uma outra é a pressão dos custos e a
competição com outros players é a produção de conteúdo. Os custos aumentaram muito pelas licenças
para transmissão de jogos.
O O campeonato do nordeste é uma marca para longo tempo, com distribuição exclusiva para o mercado
brasileiro. Ver sportpar produz conteúdo para diversas mídias. Em relação ao esporte universitário,
confirmei que as entidades esportivas perderam um bonde de transformação, ela era possível no momento
em que se iniciaram as discussões de copa e olimpíadas. O poder público tinha um poder de
transformação que não foi utilizado. 99% das entidades esportivas são filantrópicas, todas elas não
possuem um incentivo econômico direto, pois o presidente não é remunerado, não tem conselho de
acionistas, o esporte é uma ferramenta politica que gira ao redor do COB, CBF etc., eu acredito nas ligas
organizadas, entidades privadas constituídas através de investidores executivos que possuem metas
anuais. Os grupos que têm poder econômico não o fizeram sobre o conteúdo fundamental para gerar o seu
negocio.
O Mantem-se o nível medíocre na profissionalização do esporte. Eu acredito no esporte universitário se o
esporte profissional for capaz de reconhecer o valor desta liga mas há que ter um link com a liga
profissional. O esporte universitário tem de ir além de suas fronteiras. O esporte universitário carece de um
terreno mínimo favorável para o seu desenvolvimento minha avaliação de risco leva-me a optar por outros
caminhos. O caminho está em se aproximar com quem tem o dinheiro. Quem pode transformar são os
grandes grupos de mídia. Explorar os caminhos de quem tem o dinheiro. Não pensem que primeiro vocês
vão conseguir trilhar um caminho isolado.

53. O O sucesso no esporte interativo é fundamental por que nós os sócios
empreendemos num período muito cedo em nossa vida profissional.
Nós forçosamente fomos colocados em contato com profissionais
mais seniores e com muito mais experiência. Nós acabamos
assumindo negociações mais cedo. Empreender para um jovem é a
capacidade de confiança para entrar num negócio com mais
experiência.
O No início cada um nós três tinha uma condição financeira mínima
para assumir riscos. 50% do patrimônio de cada um foi colocado em
risco, e 50% foi utilizado para pagar contas. Foi uma atitude de
louco.
O Foi feito um plano de negócio, eu acho importante fazer porque te
obriga a buscar um alinhamento entre as partes, geram-se
convicões , conflitos, muito saudável. Daí, cada semana que se
passava mais nós nos afastávamos do plano de negócio, nos
primeiros 3 anos o plano foi deixado de lado.
O Inicialmente buscamos investidor para um clube, depois criamos a
liga para o campeonato nordestino e em sequência a constituição de
um fundo
O Até chegar no EI nos mudamos o foco de negócio algumas vezes. A
partir de 2003 nos comprometemos com o plano de negócio, pois ali
adquirimos 22 sócios muito atuantes. De 2004 para cá o esporte
interativo tem um plano de negócio igual aos das outras empresas. A
partir de 2004 tivemos um conselho muito rígido.

54. O No Brasil existe oportunidade em todos os
lugares. Ninguém apostaria num empreendimento
em radiodifusão no País, mas foi possível uma
outra TV aberta no Brasil. O que é necessário é
gente com espírito empreendedor. Por que você
estava investindo ali e é a pergunta clara. Uma
paixão profunda deve estar presente, pois você
será o tempo todo desafiado a desistir. As
instituições brasileiras não geram incentivos ao
empreendedorismo. Os bancos estão mal
acostumados, taxa de juros alta. Escolher bons
sócios é um desafio, devem agregar valor
estratégico e dispostos a correr riscos.
O Uma vez empreendedor pra sempre
empreendedor, você assume um mindset que
você utiliza em qualquer lugar. Eu vejo que espirito
empreendedor ajuda a resolver problemas
internos das empresas também.

55. O A liga do nordeste foi retomada a partir 2013 e foi
possível pois não abandonamos aquela causa, pois a
competição foi destruída em função da mudança do
calendário brasileiro. A liga entrou na justiça contra a
CBF. A Globo também entrou. A Globo acabou
ganhando. Com a CBF a liga também ganhou. Eles
tinham de pagar 30 milhões ou colocar de novo o
campeonato no calendário. O campeonato foi inserido
no calendário das federações estaduais. Durou 10
anos a demanda judicial. Nós nunca abrimos mão da
nossa crença. Entramos na justiça contra grandes
grupos de mídia. No caso da rede tv.
O A briga era legitima, não havia razão para impedir
nossos direitos, tanto na liga dos campeões como na
liga do nordeste.
O O mercado do nordeste é uma oportunidade. Existe
um preconceito no Rio e em São Paulo pelo nordeste.
É uma grande oportunidade no nordeste.

56. O O ponto fundamental é que uma empresa não
é feita com 3 empreendedores é feita com
pessoas que compartilham uma visão de
oportunidade. A formação de bons times
depende de liderança e crença na
oportunidade. Uma boa causa deve existir.
Deve também ter uma boa cenoura. As
pessoas têm de ter expetativas de
crescimento. Ser capaz de atrair gente que
largue remuneração fixa e acredite na
associação, isto é fundamental. Deve-se trazer
gente que vá agregar com competências que
faltam na empresa.
O A gente errou diversas vezes trazendo
pessoas erradas para o grupo, mas fomos
muito rápido na correção disso. Se você
mantiver alguém no seu time que não
compartilha seus valores, e não tirar logo, ele
pode contaminar os outros.

57. O Empreendedorismo social – Eu temo não
ter uma bela historia pra contar. Num País
onde empreender e tão desafiador e tão
pouco incentivado, onde você não tem
recurso. No Brasil é muito difícil
empreender, não há ambiente propício. A
primeira opção é de sobrevivência, o que
acaba demando todo o tempo. Iniciativas
sociais acabam ficando à margem. Por
outro lado, todas as vezes que o assunto
surgiu na pauta, na medida em que o
negócio se desenvolver os
empreendedores se engajarão em
projetos sociais.

58. O Cada um de nós desenvolveria iniciativas
através de seus próprios esforços e
próprio tempo. A gente sempre teve
algumas características, e.g., a
meritocracia. Um dos sócios é um cara
que começou como boy da empresa. Hoje
é diretor de operações. Um cara
altamente relevante para a empresa.
Talvez para frente o cenário mude, pois o
convênio com a Turner vai nos fortalecer.

59. 4 ou 5 vezes nos deparamos com murros
intransponíveis, era o fim da linha para aquele
tipo de negócio. Gerávamos valor para clubes
e os clubes não nos repassavam. O torneio do
nordeste fez com que os poderosos
mudassem o calendário no Brasil. Mais tarde,
um parceiro começou a desviar recursos. A
necessidade absoluta é a mãe da invenção.
Se não for assim você não vai criar uma
solução. Começamos a empreender em várias
frentes e não sabíamos se no mês seguinte
estaríamos à frente do negócio. As portas se
fechavam e a gente tinha de ser recriar.
Carlos Moreira Jr.

60. Les Charm
Entrepreneurial Finance
O Conceitos chaves
O 1. Muitas portas devem ser abertas, cada uma
delas tem partes boas e ruins. Deve–se entender
os elementos bons e ruins. Múltiplas escolhas, em
partes, em fatias. DIVERSIFICAÇÃO NA
CAPTAÇÃO DE RECURSOS
O 2. Abaixar a percepção de risco do negócio. Se os
bancos emprestarem, o que de fato querem é o
dinheiro de volta. O empreendedor tem de abaixar
a percepção de risco de seu negócio, mas a
linguagem utilizada deve ser a do contexto.
ABAIXE A PERCEPÇÃO DE RISCO DOS
INVESTIDORES.

61. O 3. APRESENTAÇÃO BEM CLARA -
apresentação pobre é caminho para não
receber o investimento. Se é um banco ou
um angel, os termos são diferentes.
Banco quer o dinheiro de volta e o angel
quer ganhar o máximo que puder.

62. O Mudar a visão dos alunos para olhar para
fora, ou seja, observar o contexto
mundial. Prestar atenção no que está
acontecendo no mundo.

63. O Les Charm abordou a lógica americana e
a lógica europeia. Na primeira,
OPORTUNIDADE vem antes do TIME e
dos RECURSOS. No segundo caso, Os
RECURSOS estão em primeiro lugar.
Desta forma, para Les Charm, não há, de
fato, visão empreendedora na segunda
ambiência.

64. O Diferença entre dúvida (risco) e incerteza.
O Fazer análise estratégica é tradicional; precisamos de estratégia
emergente.
O O empreendedores de sucesso utilizam uma estratégia emergente
e não uma análise estratégica.
O Pensar grande, mas começar pequeno.
O Fazer um protótipo rapidamente, ouvir a voz do cliente e da
tecnologia.
O AÇÃO-PLANO-AÇÃO
O ACTION-PLAN-ACTION
O Celebrar o sucesso e celebrar o fracasso.
O A análise estratégica serve quando temos alguns dados, mas a
estratégica emergente é utilizada quando o dados são obscuros,
não se conhece bem as variáveis, quando há muita incerteza, ou
mesmo ambiguidades.

65. O Risk Analisys Strategy
O Uncertainly Emergente Strategy
O Ambigous Emergente Strategy
O Ver deep inside
Há que se observar que um lugar criativo
implica meritocracia. Expertise diverse.
Mistakes are ok.
Encourage excentric ideas.

66. O Lots of observation
O Focused – chaos
O Rapid prototypins
O Não criticar
O Pensar na equipe e não no indivíduo
O As ideias tem de ser concretizadas
O Equality

67. 6 elementos fundamentais da
cultura
O Resource
O Process
O Sucess
O Values
O Behavior
O Climate

68. Palestra de Julian Lange
O http://www.babson.
edu/faculty/profiles/
Pages/lange-
julian.aspx

69. O caso Bob and Craig
O O case foi aproveitado para reforçar a
ideia de não haver um organograma na
empresa.
O Ratificou-se também a ideia do fracasso,
do erro, como situações essenciais para o
sucesso do empreendedor.
O Ratificou-se a ideia de que os sócios
devem possuir características que se
complementam.

70. Pontos Positivos e Pontos
Fracos
O Orientados para
resultados
O Ênfase no futuro
O Ênfase no cliente
O Perfis que se
complementam
O Regras de consenso
O Diversão
O Prestavam atenção às
necessidades dos
clientes
O Empolgavam o clientes
O Necessidade de
inovação

71. Quais são as características
chaves para um bom sócio?
O Trust
O Commitment
O Hard work
O Sinergy
O Complementary vision
O Visionaries
O Loyalty
O Transparency
O Preseverancy

72. O Lange mostrou a importância das competências
complementares. É importante encontrar pessoas
melhores do que você em áreas que você não
domina.
O A confiança é importante para economizar tempo. Se
você confia no sócio, pode se concentrar no seu
trabalho.
O As pessoas têm de ter respeito pelo risco que você
assume. Ou seja, o estado de alerta é importante,
mesmo que o mar esteja tranquilo é necessário estar
atento, pois algo pode acontecer repentinamente que
mude o cenário.
O A ética do trabalho duro deve ser semelhante.
O Saber ouvir é importante.

74. Dear Professors and Organizers,
I would like to thank all the moments that Babson
provided us.
The Dean of our University is very happy with the
news transmitted by the group that came to
Boston.
We find here a welcoming atmosphere that allowed
us to overcome the language barrier. On many
occasions, we do not realized that the classes were
in English.
There was, indeed, a great enchantment. Thanks to
everyone: Gisela and her smile, Nan and her
attention, Jay and his knowledge and elegance, Les
and his conviction, Ed and his experience, Julian and
his sweetness, Anirudh and his synthesis capacity,
Magna and the entire team of translators and her
kindness . Thanks also to new colleagues with whom
we had the honor to share these moments.
It is often said that time does not stop, but for us
this week is eternized.
Carlos Alberto Figueiredo da Silva

75. Dear Carlos,
What a wonderfully written email. Thank you so much for all your kind
words.
Firstly, it was a great pleasure for us to host new friends on our campus.
We truly enjoyed getting to know you and your colleagues from UNISUAM.
Secondly, you played such a key role in keeping the group together and
updated. I specially loved the end-of-the-day summary slides that you
would send to the whole group. I also enjoyed our lunch discussions.
Again, I thank you and your team for coming to Babson. The Babson team
will very much appreciate your comments. Please keep in touch and have
a wonderful summer!
Regards,
Jay
Professor, Innovation & Strategy
329 Tomasso Hall, Babson Park MA 02457
Tel: 781-239-4586 (o)
Web: http://www.jayrao.org
Blog: http://innovationatwork.wordpress.com/
Twitter: @InnoYogi
Skype: jayraoinc