project management parte 3

1. Corso base in Project Management
Parte III
Massimo Cavalli PMP – Project Manager Professional
Prima giornata – 18 ottobre 2012

2. Principali motivi di successo dei progetti
3. Chiarezza dei requisiti 13,0%
2. Supporto del Management 13,9%
1. Coinvolgimento degli utenti/clienti 15,9%
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3. Principali motivi di insuccesso dei progetti
4. Mancanza skills in Project 33%
management
3. Insufficiente valutazione e 37%
gestione dei rischi
2. Cambio repentino delle 43%
priorità (Es. Apollo 13)
1. Mancanza di chiarezza sullo 50%
scopo del progetto
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4. Section A: Directions in modern project management
1. Il senior management dimostra scarso commitment
2. Accountabilities are not met
3. Scarso allineamento con strategie e priorità
4. Benefits non definiti o non realizzabili
5. Stime sbagliate. Ciclo dei costi di progetto non
approfondito
6. Ambito mal predisposto e/o controllato
7. Risorse insufficienti e inappropriate
Principali motivi di insuccesso dei progetti
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5. Il processo
Inizio Pianificazione Chiusura
Monitoraggio e
controllo
Esecuzione
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6. Impegno di risorse durante un progetto
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7. Impatto della variabili nel tempo
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8. Il processo: inizio
Inizio Pianificazione Chiusura
Monitoraggio e
controllo
Esecuzione
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9. Il processo: inizio
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10. Il processo: pianificazione
Inizio Pianificazione Chiusura
Monitoraggio e
controllo
Esecuzione
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11. Il processo: pianificazione
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12. Il processo: pianificazione
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13. Il processo: esecuzione
Inizio Pianificazione Chiusura
Monitoraggio e
controllo
Esecuzione
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14. Il processo: esecuzione
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15. Inizio Pianificazione Chiusura
Monitoraggio e
controllo
Esecuzione
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Il processo: monitoraggio e controllo

16. Torino 18 ottobre 2012 16
Il processo: monitoraggio e controllo

17. Inizio Pianificazione Chiusura
Monitoraggio e
controllo
Esecuzione
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Il processo: chiusura

18. Torino 18 ottobre 2012 18
Il processo: monitoraggio e controllo

19. Interazione dei processi
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A
P
E
C
M %C
1
2
3
4
5
6
7

20. Aree di conoscenza
• Le aree do conoscenza sono le tematiche
principali riconosciute dallo standard PMI che
un PM deve gestire all’interno del progetto.
• Si integrano a matrice con i gruppi di processo
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21. Mappa del PMng:
utilizzo aree di conoscenza
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Avvio Pianificazione Esecuzione
Monitoraggio e
controllo
Chiusura
Ambito Ambito
Gestione tempi Gestione tempi
Gestione costi Gestione costi
Gestione rischi Gestione rischi
Aree
di
conoscenza
Processi
Integrazione
Acquisti e contratti
Qualità
Risorse umane
Comunicazione

22. Piccoli e grandi progetti differenze
• Numero degli stakeholder
• Dimensione del team
• Complessità della comunicazione (lingue, tipologia degli
stakeholder)
• Differenti legislazioni di riferimento
• Diversa moneta
• Gestione delle modifiche molto più complessa
• Numero di attività
• Dimensione delle attività (tempi e costi)
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23. Organizzazione funzionale
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24. • E’ la più comune forma di organizzazione,
suddivisa in aree di specializzazione
(produzione, marketing, progettazione, IT). I
progetti solitamente sono gestiti all’interno
delle aree/dipartimenti. Il passaggio di
informazioni o di attività di progetto avviene
fra i capi area.
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Organizzazione funzionale

25. Torino 18 ottobre 2012 25
Organizzazione per progetti

26. Organizzazione per progetti
• L’intera organizzazione è organizzata per
progetti. Il PM ha il controllo dei progetti, il
personale è assegnato e riporta al PM, la
comunicazione avviene all’interno del
progetto.
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27. Torino 18 ottobre 2012 27
Organizzazione a matrice debole

28. Torino 18 ottobre 2012 28
Organizzazione a matrice equilibrata

29. Torino 18 ottobre 2012 29
Organizzazione a matrice forte

30. Organizzazione a matrice
• Questo tipo di organizzazioni cercano di
massimizzare i vantaggi dell’organizzazione
funzionale e per progetti. Il PM riporta a due
capi. I team member lavorano sul progetto ma
anche sulle normali attività dell’area. Nella
matrice forte il potere è del PM, nella matrice
debole è del capo area/dipartimento.
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31. Torino 18 ottobre 2012 31
Influenze organizzative sui progetto

32. Influenza nelle decisioni
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33. ESERCIZIO 3
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