4. Perfil da Organização
O Instituto de Pesos e Medidas do Estado do Rio de Janeiro –
IPEM/RJ, é uma Autarquia Estadual vinculada
administrativamente à Secretaria de Estado de
Desenvolvimento Econômico, Energia, Indústria e Serviços –
SEDEIS e, que por força de convênio, é o Órgão fiscalizador dos
Regulamentos Técnicos emanados do Instituto Nacional de
Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial – INMETRO.
Atua como Órgão de defesa do consumidor no campo da
Metrologia Legal e Qualidade Industrial.
5. Áreas de Atuação
Área da Qualidade - exerce importante papel no que se refere ao
controle de produtos que envolvem, basicamente, os segmentos
de saúde, segurança e meio ambiente.
Área Técnica - exerce atividades na fiscalização de instrumentos
de medição (hidrômetros, termômetros clínicos, bombas de
combustível, balanças, taxímetro, radares).
Área Fiscal - podemos destacar alguns produtos sujeitos à
certificação compulsória e que são fiscalizados pelo IPEM/RJ,
como: brinquedos, mamadeiras, preservativos masculinos, pneus,
capacete para motociclista, entre outros.
Áreas de Serviços - atuamos na verificação e avaliação de
empresas prestadoras de serviços em diversos segmentos, tais
como: instaladoras de sistemas de gás natural veicular e
manutenção de extintores de incêndio, avaliando toda a
documentação e estrutura dessas empresas e após a nossa
aprovação elas recebem o Registro do INMETRO para o
funcionamento.
6. VISÃO
Ser centro de Excelência em Metrologia, Qualidade Industrial
e Serviços, na defesa da Sociedade.
MISSÃO
Garantir para a Sociedade a execução da Metrologia,
Qualidade Industrial e serviços com eficácia e confiabilidade.
CRENÇAS E VALORES baseiam-se:
No comportamento ético e profissional
Na adoção de tecnologia atualizada e na capacitação dos
servidores nela envolvida
No desenvolvimento e comprometimento nos processos de
trabalho e na sinergia como resultante desse processo.
No reconhecimento e valorização do ser humano e na
existência de seu desempenho.
Na Visão e na Missão com competência, ética e na
honestidade de propósitos.
8. Estratégia utilizada no
Processo de Mudança
Geral, pois a mudança se aplicou aos objetivos
gerais da organização.
Abdicou-se de fazer uso da estratégia
específica, por não se tratar de uma mudança
restrita a um processo definido, ou mesmo a
funcional, em razão da mudança não englobar
apenas uma área ( departamento ou seção).
9. Métodos utilizados no
Processo de Mudança
Tecnológico – Aplicar a mudança via introdução de
nova tecnologia na organização.
Estrutural – Realizar alterações no organograma,
introduzindo maior diferenciação vertical na forma
que a organização era gerida.
Humano – Transformar as pessoas da organização,
através da aquisição de novas habilidades,
mudanças comportamentais e de atitudes.
10. Objetivos da
Implantação das Mudanças
Sedimentar a cultura da instituição
Capacitar a força de trabalho
Fomentar melhorias nas atividades
desempenhadas
Criar e melhorar os postos de serviços
11. Tempo Estimado
no Processo de Mudança
Em razão da complexidade e dimensão dos
processos, do estado de conhecimento e
documentação, e ainda dos recursos
financeiros disponíveis; a implantação das
mudanças, ou seja, a introdução completa das
alternativas escolhidas para melhoria da
instituição levará de 1 ano a 2 anos.
13. Cultura Organizacional
PROBLEMAS IDENTIFICADOS
Valores diferenciados e equivocados
do corpo de servidores da Instituição
(funcionários públicos x
comissionados x contratados)
Falta de comprometimento com o
interesse global da instituição,
prevalecendo os interesses individuais
de cada classe.
AÇÕES A SEREM IMPLEMENTADAS
Ministrar palestras institucionais
informativas sobre os valores da
instituição.
Criar uma política única entre os
servidores, levando em conta os
requisitos legais, o comprometimento
ético e a preocupação com a promoção
da cidadania, o desenvolvimento
sustentável e a transparência de suas
atividades.
Uniformizar a linguagem e
comportamento dos servidores,
independentemente da classe de
servidores a que ele pertença.
14. Cultura Organizacional
CONSEQUÊNCIAS
Verifica-se que a médio prazo as ações motivacionais a
serem implantadas, teriam excelentes resultados quanto a
valorização do conjunto organizacional da instituição:
missão, visão, crenças e valores.
A longo prazo identifica-se a necessidade de manutenção do
processo implementado, em razão da substituição dos
funcionários contratados (período de 2 anos) e a
impossibilidade de recontratação previstos na legislação do
Estado.
15. Liderança
PROBLEMAS IDENTIFICADOS
Falta de continuidade e monitoramento
das ações estabelecidas pela gestão
anterior.
Ausência de planejamento estratégico
para previsão de ações futuras
necessárias para desenvolvimento e
alcance das metas estabelecidas pelo
INMETRO.
Precário relacionamento entre
superintendentes e diretores,
ocasionando falta de parâmetro para o
alcance do rendimento estabelecido.
AÇÕES A SEREM IMPLEMENTADAS
Criar de um Conselho Gestor formado
pela presidente, 4 diretores (áreas
técnica, qualidade, jurídica e
administrativa/financeira) e 3
assessores.
Estabelecer reuniões trimestrais do
Conselho Gestor para acompanhamento
do desempenho do Instituto.
Estabelecer reuniões mensais de cada
diretoria com seus superintendentes
para colher resultados e identificar
problemas existentes.
16. Liderança
CONSEQUÊNCIAS
Verifica-se que a médio prazo, ter-se-ia um desenvolvimento
crescente de resultados e um excelente aproveitamento na
aplicação da gestão democrática e participativa.
A longo prazo estima-se que gestão da presidente seja
duradoura, pois havendo troca de gestor,
consequentemente trocar-se-ão diretores e assessores,
fazendo-se necessário a manutenção de todas as ações
estabelecidas anteriormente.
17. Pessoas
PROBLEMAS IDENTIFICADOS
Política salarial totalmente defasada
do Mercado Global.
Sentimento de baixa estima do
corpo funcional.
Necessidade de implantação de um
programa de capacitação e
desenvolvimento dos funcionários
em razão das atualizações
tecnológicas e administrativas.
Diferenciação entre funcionários da
casa e os servidores extra
quadro/contratados.
AÇÕES A SEREM IMPLEMENTADAS
Elaborar e buscar a aprovação de um
Plano de Cargos e Salários para melhor
remunerar os funcionários do Instituto.
Remanejar os funcionários,
evidenciando que as mudanças estavam
ocorrendo em função do saber, do
mérito e da produtividade.
Identificar os multiplicadores de cada
área para inscrição em cursos para
posteriormente repassarem a outros
funcionários os ensinamentos recebidos
por meio de palestras.
Ministrar palestras que enfatizem a
consciência corporativa e
organizacional, para engajar todo corpo
funcional na busca do objetivo comum.
18. Pessoas
CONSEQUÊNCIAS
A médio e a longo prazo verifica-se necessidade da
manutenção das ações implementadas, em razão de
aposentadoria dos funcionários efetivos, troca de pessoas
nos cargos comissionados e término de contrato que tem
duração de dois anos , visto que por previsão legal regue a
impossibilidade de recontratação dos mesmos funcionários.
A Implantação do Plano de Cargos e Salários resultará em
funcionários satisfeitos e participativos com a Gestão atual.
19. Processos
PROBLEMAS IDENTIFICADOS
Internamente existe falta de
padronização e definições dos
processos executados.
Vários sistemas de informática
funcionando separadamente nos
diversos setores existentes.
Externamente além da não
padronização, encontra-se falta de
publicidade nas ações para nortear
possíveis fornecedores.
AÇÕES A SEREM IMPLEMENTADAS
Identificar os processos a partir de
cada atividade executada,
formalizar em fluxograma para
futura validação pela diretoria
responsável.
Implantação de um Sistema de
Gestão Integrada – SGI, para
possibilitar a comunicação entre os
diversos setores.
Criar um manual de procedimentos
para nortear o processo de licitação.
20. Processos
CONSEQUÊNCIAS
Como as normas que norteiam os processos da Instituição
são emanados pelo INMETRO, em razão do convênio
adotado, faz-se necessário avaliações fraquentes quanto a
conformidade da padronização, adotada na prática das
atividades.
21. Estrutura Física de Trabalho
PROBLEMAS IDENTIFICADOS
Necessidade de obras nas
instalações existentes, para melhor
adequar os processos e
funcionários.
Morosidade nas atividades
exercidas devido a obsolescência
dos equipamentos.
Desestruturação do departamento
de RH devido a falta de espaço.
Ausência de local apropriado para
realização de reuniões, cursos e
treinamentos.
Falta de local apropriado para que
os funcionários pudessem fazer suas
refeições.
AÇÕES A SEREM IMPLEMENTADAS
Construir um anexo para
adequações dos serviços prestados
nos laboratórios.
Reestruturar a localização do
arquivo geral e depósitos.
Aquisição de equipamentos mais
modernos para atender com maior
agilidade a demanda.
Integração das salas do
departamento do RH para melhor
atender as necessidades dos
funcionários.
Criar um espaço para reuniões e
construir um auditório para cursos e
treinamentos.
Construir de um Refeitório.
22. Estrutura Física de Trabalho
CONSEQUÊNCIAS
A adequação das salas e a construção do anexo para alocar os
laboratórios resultarão na melhoria das atividades empenhadas
pela instituição, além de atender as novas demandas.
A criação da sala de reuniões e a construção do auditório
possibilitará a interatividade em diversos aspectos dos
funcionários com sua gestora, além do desenvolvimento
profissional.
A aquisição de equipamentos modernos possibilitará maior
agilidade no atendimento ao consumidor e a melhoria na
execução dos processos.
A construção do refeitório proporcionará uma maior satisfação
dos funcionários e ainda momentos de convívio e troca de
experiências.
24. Plano de Comunicação
Criar uma intranet no órgão que será fonte de informação e comunicação
das mudanças estabelecidas.
Ministrar palestra informativa aos funcionários, segmentada por área
afetada pela mudança.
Realizar Workshop anual com todos os funcionários para disseminação das
informações e resultados alcançados.
Promover anualmente reunião de planejamento estratégico com a
presidente, diretores e assessores para tratar das diretrizes e metas para o
próximo ano.
Reestruturar o site da instituição para transformá-lo em uma ferramenta
vital de comunicação do IPEM/RJ e a sociedade.
Equipar a ouvidoria do órgão com módulos de atendimento, resultando em
um moderno Call Center.
Construção de um Centro de Mémoria do IPEM/RJ, para divulgação de sua
história.
Criação do Projeto “Educação para o Consumo”, que possibilitaria a visitação
de alunos ao Instituto, mediante agendamento pela responsável da Instituição
de Ensino.
