1. INSTITUTO DESARROLLO
Y DESCENTRALIZACIÓN
IDD. Av. José Pardo 223, Piso 9, Miraflores, Lima.
Teléfono (511) 4477776. Fax (511) 4477813,
www.grupoiddd.org

2. 2

3.  Las cinco fuerzas o Diamante de Por ter es un
modelo estratégico elaborado por el economista y
profesor de la Harvard Business School Michael Porter
en 1979.
 Las 5 Fuerzas o el Diamante de Porter es un modelo
holístico que permite analizar cualquier industria en
términos de rentabilidad. Fue desarrollado por
Michael Porter en 1979 y, según el mismo, la rivalidad
con los competidores viene dada por cuatro
elementos o fuerzas que, combinadas, crean una
quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores
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4. 4

5. 5

6. Michael Eugene Porter , es un
economista estadounidense, profesor en
la Escuela de Negocios de Harvard,
especialista en gestión y administración
de empresas, y director del
Instituto para la estrategia y la competitividad
.
Porter es BSE (Bachelor of Science in Education) en
Ingeniería Mecánica y Aeroespacial por la Universidad
de Princeton (1969), MBA por la Universidad de
Harvard (1971) y Ph.D. en Economía Empresarial
(Business Economics) por la Universidad de Harvard (
1973).
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7. Su principal teoría es la de
Gerencia Estratégica, que
estudia cómo una empresa o
una región pueden construir
una ventaja competitiva y
sobre ella desarrollar una
estrategia competitiva.
En 1984 fue cofundador de
Monitor Group, una firma de
consultoría en
administración y estrategia.
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8. Las 5 Fuerzas o el Diamante de Porter es un
modelo holístico que permite analizar cualquier
industria en términos de rentabilidad . Fue
desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según el
mismo, la rivalidad con los competidores viene dada
por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas,
la rivalidad
crean una quinta fuerza:
entre los competidores .
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9. 9

10. PARTICIPANTES
POTENCIALES
Riesgo de nuevas
empresas
Poder de negociación COMPETIDORES
de los proveedores
DE LA INDUSTRIA
PROVEEDORES COMPRADORES
Rivalidad entre
Poder de negociación
empresas actuales de los compradores
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
SUSTITUTOS

11. Competencia:
e Competencia de marca - Competidores de la Industria.
a Competencia de industria - Competidores de la
Industria.
n Competencia de forma - Productos Sustitutos.
o Competencia genérica - No hay semejanzas.

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13. H Barreras contra la entrada:
l Economías de escala.
aDiferenciación de productos.
eNecesidades de capital.
aCostos cambiantes.
sAcceso a los canales de distribución.
aPolítica gubernamental.
m Represalia esperada.

14. 14

15. • Competidores numerosos o de igual fuerza.
e Lento crecimiento de la industria.
o Altos costos fijos o de almacenamiento.
o Ausencia de diferenciación o costos cambiantes.
r Competidores diversos.
e Importantes intereses estratégicos.
r Rivalidad cambiante.

16. h Productos sustitutos serán aquellos que realizan
la misma función que el de la industria materia
de análisis.
Los sustitutos limitan los rendimientos
potenciales de un sector industrial.
n En algunos casos, se requiere acciones conjuntas
de la industria.

17. Fuentes de poder de los compradores.
El grupo está concentrado o compra grandes
volúmenes en relación con las ventas del
proveedor.
a El grupo obtiene bajas utilidades.
Los compradores representan una seria
amenaza contra la integración hacia atrás.
a El grupo tiene toda la información.

18. ì El grupo está dominado por pocas compañías y
muestra mayor concentración que la industria a la
que vende.
n El grupo de proveedores no está obligado a
competir con otros productos sustitutos para
venderle a la industria.
d La industria no es un cliente importante para el
grupo de proveedores.
o El producto de los proveedores es un insumo
importante para el negocio del comprador.
e El grupo de proveedores constituye una amenaza
seria contra la integración vertical.

19. VENTAJA ESTRATEGICA
Singularidad Posición de costos
percibida
bajos
por el consumidor
OBJETIVO ESTRATEGICO
Toda la DIFERENCIACION LIDERAZGO EN
industria COSTOS
Sólo un ENFOQUE O CONCENTRACION
segmento

20. Existe una enorme competencia, en
casi todas las industrias.
n Los clientes son cada vez más
exigentes y a veces, caprichosos.
c Entonces, qué hacer ante ésta
conyuntura?????

21. ˆ Producto: Leche
ˆ Gloria, Ideal, Bella Holandesa, Soyandina, etc.
eAntes había un solo tipo de leche, ahora está
mas segmentado, para satisfacer más
necesidades.
p Producto: Jabón
pCamay, Lux, Neko, Dove, Palmolive, etc.
, Igualque la leche, más segmentado (para
diferentes tipos de pieles, pata belleza, para el
acné, etc.)

22. ¨ Servicio: Cuenta de Ahorros
aWiese, Crédito,Interbank, Trabajo, Financiero,
etc.
nPremios, sorteos, regalos, tasas de interés más
altas, facilidad de retiro a través de cajeros,
facilidad de pago con tarjeta de débido en más
establecimientos, etc.
, Servicio: Transporte Terrestre
pOrmeño, Soyuz, Civa, Oltursa, etc.
i Omnibus más cómodo, mayor cantidad de
salidas, servicios adicionales (comidas, baños,
películas), etc.

23. Las Cinco
fuerzas
de Porter
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24. Amenaza de entrada
de nuevos
competidores
El mercado o el segmento no es atractivo
dependiendo de si las barreras de entrada
son fáciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de
una porción del mercado.
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25. La rivalidad entre
los competidores
Para un corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén
muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos
productos.
25

26. Poder de
negociación de los
proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo
cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.
La situación será aún más complicada si los insumos
que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será
aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante.
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27. Poder de
negociación de los
Un mercado o segmento no será
compradores
atractivo cuando los clientes están muy
bien organizados, el producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es
de bajo costo para el cliente, lo que permite que
pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo
costo. A mayor organización de los compradores
mayores serán sus exigencias en materia de
reducción de precios, de mayor calidad y servicios y
por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad. 27

28. Amenaza de ingreso
de productos
sustitutos no es
Un mercado o segmento
atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales. La
situación se complica si los sustitutos
están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria.
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29. 29

30. 30

31. 1. Amenaza de entrada de
nuevos Competidores
El atractivo del mercado o el segmento depende de
qué tan fáciles de franquear son las barreras para los
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado.
Ejemplo: Entrada de nuevas capacidades, el ingreso
erosionará el atractivo fundamental de la industria.
31

32. Amenaza de entrada de
nuevos Competidores
32

33. . Rivalidad entre los Competidore
Para una corporación será más difícil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de
precios, campañas publicitarias agresivas, promociones
y entrada de nuevos productos.
Ejemplo: Rebajas de precio, nuevos productos,
nueva capacidad, diferenciación de productos.
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34. La rivalidad entre los
competidores.
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35. 35

36. 36

37. 37

38. 38

39. 39

40.  La rivalidad puede ser tanto gentil como
agresiva (ej. supermercados, Pepsi vs. Coca
Cola, Unilever vs. Procter & Gamble)
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41. 3. Poder de negociación de
los Proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo
cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamaño del
pedido.
La situación se complica aún más si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será
aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante.
41

42.  Ejemplo: Diferenciación entre los insumos,
presencia de insumos sustitutos, importancia
del volúmen para el Proveedor.
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43. 43

44. 4. Poder de negociación de
los Clientes
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los
clientes están muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque
permite que pueda haber sustituciones por igual o
menor costo.
44

45. 4. Poder de negociación de
los Clientes
A mayor organización de los compradores mayores
serán sus exigencias en materia de reducción de
precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la corporación tendrá una disminución en
los márgenes de utilidad. La situación se hace más
crítica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
Ejemplo: El volúmen del Comprador puede bajar la
rentabilidad al exigir precios inferiores y mejores
servicios, aparición de productos sustitutos.
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46. 46

47. 47

48. 48

49. 49

50. 5. Amenaza de ingreso de
Productos Sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen
productos sustitutos reales o potenciales. La
situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria.
Ejemplo: El PET reemplazando al vidrio, o los plásticos
al acero.
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51. 51

52. 52

53. 53

54. CONCLUSIO
N
El modelo de las Cinco Fuerzas de
Porter propone un modelo de reflexión
estratégica sistemática para
determinar la rentabilidad de un
sector, normalmente con el fin de
evaluar el valor y la proyección
futura de empresas o unidades
de negocio que operan en dicho
sector. 54

55. 55

56. 56

57. Análisis de las cinco fuerzas de Porter
El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo
elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que
se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia
competitiva de una compañía que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o
algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se
combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el
nivel de competencia en una industria.
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58. 58

59. http://uproadmon.blogspot.com/2007/03/5fs-
michael-porter.html
http://es.wikipedia.org/wiki/An
%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/merc
adeo/mk16.htm
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