Curs management-proiect

1
Paul MARINESCU
Management de proiect
Bucure ti
2007

2
Cuprins
CUPRINS.................................................................................................................................2
INTRODUCERE .....................................................................................................................5
PROIECTUL I MANAGEMENTUL PROIECTELOR ..............................................................6
1. CE ESTE UN PROIECT?.........................................................................................................6
2. TIPURI DE PROIECTE ...........................................................................................................7
3. CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTELOR? ...........................................................................7
3.1 Proiecte interne i proiecte externe .............................................................................7
3.2 Ciclul de via al unui proiect .....................................................................................8
3.3 Ce este managementul proiectelor?...........................................................................11
3.4 Factori care influen eaz managementul de proiect...................................................13
3.5 Avantaje ale managementului proiectelor..................................................................13
3.6 Limite ale managementului proiectelor......................................................................13
CAPITOLUL II........................................................................................................................14
ANALIZA MEDIULUI I ANALIZA STAKEHOLDERILOR...................................................14
1. ANALIZA MEDIULUI..........................................................................................................14
1.1 Studiul de fezabilitate................................................................................................14
1.1.1 Structura studiului de fezabilitate................................................................................16
1.2 Analiza PEST............................................................................................................17
1.2.1 Prezentare general ....................................................................................................17
1.2.2 Procesul de realizare...................................................................................................18
1.3 Analiza SWOT ..........................................................................................................20
2. ANALIZA STAKEHOLDERILOR............................................................................................21
2.1 Ce sunt stakeholderii ......................................................................................................21
2.2 Analiza stakeholderilor ...................................................................................................22
2.2.1 Logical framework approach i Logical framework matrix .......................................... 22
A. Logical framework approach..................................................................................22
B. Logical framework matrix.......................................................................................23
APLICA IE ...........................................................................................................................26
SINTEZ PENTRU TRAININGURI.............................................................................................30
CAPITOLUL III....................................................................................................................41
ABORDAREA STRUCTURAT A DECIZIILOR ...................................................................41
3.1 TIPURI DE DECIZII...........................................................................................................42
3.2 MODELE DE ELABORARE A DECIZIEI ................................................................................42
3.2.1 Modelul lui Simon (în trei pa i sau în linie dreapt )................................................42
3.2.2 Modelul Bucla decizional .....................................................................................43
3.3 INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN PROCESUL DE ELABORARE A DECIZIILOR...............................46
3.3.1 Listele....................................................................................................................46
3.3.2 Arborii de decizie...................................................................................................46
3.3.3 Diagramele cauz efect .......................................................................................48
3.3.4 Matricea de evaluare a op iunilor ..........................................................................49
APLICA II............................................................................................................................49
CAPITOLUL IV ......................................................................................................................51
MANAGEMENTUL TIMPULUI..............................................................................................51
1. OBIECTIVELE S.M.A.R.T SAU C.A.R.T.E..........................................................................51
2. PLANIFICAREA .................................................................................................................52
3. PROGRAMAREA................................................................................................................54
4. INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL TIMPULUI....................................................55
4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului)..............................................55
4.2 Momentele de referin .............................................................................................60
4.3 Diagrama Gantt........................................................................................................60

3
4.4 Analiza de drum critic...............................................................................................62
4.4.1 Re ele cu activit i pe s geat .....................................................................................62
4.4.2 Diagrama cu preceden e .............................................................................................65
A. Tipuri de condi ion ri..............................................................................................65
B. Mod de construire...................................................................................................66
C. Puncte forte ale re elelor de preceden ...............................................................67
D. Puncte slabe ale re elelor de preceden .............................................................68
4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:................................................................68
4.6 Tehnici de estimare a duratei unei activit i:.............................................................69
APLICA II............................................................................................................................69
CAPITOLUL V........................................................................................................................70
MANAGEMENTUL COSTURILOR........................................................................................70
1. N IUNI GENERALE..........................................................................................................70
2. TIPURI DE COSTURI...........................................................................................................70
3. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI .............................................................................72
3.1 Faze ale procesului de estimare.................................................................................72
4. BUGETUL.........................................................................................................................73
5. TERMENI FOLOSI I ÎN DIFERITE METODE DE CALCULARE A COSTURILOR .............................74
CAPITOLUL VI ......................................................................................................................76
MANAGEMENTUL RESURSELOR ........................................................................................76
1. IDENTIFICAREA RESURSELOR NECESARE. CEREREA DE OFERT ..........................................76
2. PROGRAMAREA RESURSELOR............................................................................................78
3. MANAGEMENTUL APROVIZION RII ...................................................................................79
CAPITOLUL VII .....................................................................................................................83
MANAGEMENTUL ECHIPELOR ...........................................................................................83
1. ECHIPA - DEFINIRE, CARACTERISTICI. REGULI PENTRU SUCCESUL MUNCII ÎN ECHIP ...........83
2. ETAPELE DE CONSTITUIRE A ECHIPELOR ............................................................................94
2.1 Modelul lui Tuckman ................................................................................................94
2.2 Modelul lui Landry ...................................................................................................95
3. ROLURILE ÎN ECHIP ........................................................................................................99
4. TEAMBUILDINGUL..........................................................................................................101
APLICA IE.........................................................................................................................105
CAPITOLUL VIII .................................................................................................................106
MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN CADRUL PROIECTELOR.............................................106
1. N IUNI GENERALE........................................................................................................106
2. TIPURI DE RISCURI..........................................................................................................106
3. IDENTIFICAREA RISCURILOR ...........................................................................................107
4. STRATEGII DE REDUCERE A RISCURILOR ..........................................................................109
5. METODE DE EVALUARE A RISCURILOR.............................................................................111
APLICA IE.........................................................................................................................114
CAPITOLUL IX.....................................................................................................................115
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. LEADERSHIP ...............................................115
1. PROCESUL DE RECRUTARE SI SELEC IE............................................................................115
1.1 No iuni generale .....................................................................................................116
1.2 Recrutarea..............................................................................................................116
1.3 Fi a de post ............................................................................................................120
1.4 Selec ia...................................................................................................................123
2. TIPURI DE LEADERSHIP ...................................................................................................124
2.1 Leadership-ul de tip A, J si Z...................................................................................124
2.2 Leadership-ul bazat pe principii..............................................................................126

4
2.3 Leadership-ul charismatic.......................................................................................127
2.4 Modelul lui Blake i Mouton....................................................................................128
CAPITOLUL X......................................................................................................................129
MONITORIZAREA I EVALUAREA....................................................................................129
1. MONITORIZAREA............................................................................................................129
2. EVALUAREA...................................................................................................................132
APLICA IE.........................................................................................................................134
CAPITOLUL XI.....................................................................................................................135
PLANUL DE AFACERI.........................................................................................................135
1. N IUNI GENERALE........................................................................................................135
2. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI ..............................................................................136
CAPITOLUL XII ...................................................................................................................147
PLANURILE DE CONTINGEN .......................................................................................147
1. N IUNI GENERALE........................................................................................................147
2. ELABORAREA UNUI PLAN DE CONTINGEN ....................................................................148
SINTEZ PENTRU TRAININGURI...........................................................................................153
CAPITOLUL XIII...............................................................................................................161
ÎNCHEIEREA PROIECTULUI. METODA PRINCE..............................................................161
1. ÎNCHEIEREA PROIECTULUI ..............................................................................................161
2. METODA PRINCE..........................................................................................................165
CAPITOLUL XIV ..................................................................................................................168
BENCHMARKING................................................................................................................168
1. DEFINI IA BENCHMARKINGULUI .....................................................................................168
2. TIPURI DE BENCHMARKING .............................................................................................168
BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................170
INDEX .................................................................................................................................172

5
Introducere
Cartea prezent , pune la dispozi ia studen ilor, un material util, necesar atât la
cursul de management de proiect cât i la realizarea unor proiecte în cadrul unor
programe de cercetare.
Experien a pe care am avut-o cu studen ii de la Facultatea de Administra ie i
Afaceri i de la sec ia de Comunicare i Rela ii Publice din cadrul Facult ii de
Litere, m-a încurajat s proiectez acest manual.
Fiecare om trebuie s tie cum s gestioneze resurse: resursele propriei existen e
sau resursele organiza ionale.
Într-un model input-output, pornind de la obiective este foarte important s
definim cât mai corect:
ü Resursele alocate i consumate;
ü Timpul de realizare;
ü Activit ile necesare;
ü Bugetul alocat.
În urma discu iilor de curs i de seminar am ajustat diferite aspecte din
con inutul lucr rii. De asemenea am ad ugat câteva aplica ii care i-au dovedit
func ionalitatea practic pentru înv are. Astfel, a a cum spuneam în
introducerea la prima edi ie a manualului, aceast edi ie este una îmbun it
ca urmare a propunerilor celor care au parcurs materialul atent.
Autorul

6
Capitolul I
Proiectul i managementul proiectelor
1. Ce este un proiect?
Definirea proiectului nu este un demers simplu datorit , pe de o parte,
diferitelor accep iuni pe care le are termenul, iar pe de alt parte, datorit
confuziei existente între acesta i al i termeni precum proces sau
program.
Debut m prin demarcarea proiectului de proces respectiv de program.
Prin procese în elegem ceea ce se petrece într-o organiza ie
(nonguvernamental , cu profit, public ) în activitatea zilnic . Orice
activitate sau înl uire de activit i care se deruleaz de cel pu in câteva
ori pe s pt mân timp de mai multe s pt mâni sau mai mul i ani
reprezint parte a unor procese. Proiectele nu se identific cu procesele
deoarece reprezint activit i atipice care au o via relativ scurt . Este
adev rat c i în cadrul proiectelor exist procese.
Prin program în elegem o suit de proiecte. Aceast distinc ie este
aplicabil în domeniul proiectelor sociale. De exemplu, poate exista un
program de reformare a sistemului de asisten social ce poate fi
implementat prin proiecte precum construirea mai multor centre de
asisten a femeilor / copiilor agresa i în familie, prin construirea unor
centre de planificare familial sau prin organizarea unor sesiuni de
training pentru preg tirea membrilor acelor institu ii implicate în
implementarea noii legi de protec ie a copilului.
Poate în practic , pentru novicele în domeniul managementului de proiect
aceste distinc ii par inutile, noi putem sus ine cu t rie c un bun manager
de proiect caut s diferen ieze cât mai puternic elementele din proiect
astfel încât s le poat controla cât mai bine. Prin aceast lucrare dorim
tocmai acest lucru: s ne înv m cititorii s disece la maximum realitatea
din teren.
Din literatura de specialitate (Buchanan & Boddy, 1992; Gray, 1994;
Keller, 2004) reies urm toarele tr turi fundamentale ale proiectelor:
§ Un proiect reprezint o ac iune unic ;
§ Proiectele difer între ele cel pu in prin faptul c echipele se
schimb în mod constant;
§ Nu se poate realiza un proiect f resurse;
§ Întotdeauna exist un buget;
§ Un proiect f o atent planificare a timpului (f un program
de execu ie) e ueaz înainte de a demara;
• Proiectele se realizeaz numai în echipe.

7
O alt list a caracteristicilor unui proiect men ioneaz c :
• Proiectele au un obiectiv foarte clar definit (vom vedea mai
departe criteriile SMART sau CARTE);
• Proiectele se încadreaz în anumite termene i se desf oar
în anumite contexte (referiri la managementul timpului i la
analiza organiza ional );
• Proiectele sunt complexe pentru c implic o mul ime de
resurse (umane, materiale, financiare, de timp etc.);
• Proiectele se realizeaz exclusiv în echip ;
• Proiectele sunt unice pentru c ceva se schimb de la proiect
la proiect (orice mic modificare poate avea urm ri mari);
• Proiectele pot fi i trebuie s fie monitorizate i evaluate;
• Proiectele trec prin mai multe etape.
2. Tipuri de proiecte
Pot fi identificate proiecte în absolut orice domeniu al vie ii: de fapt putem
spune c activitatea oric rui individ i activitatea oric rei organiza ii este
un complex de proiecte. Putem încerca i o grupare a acestora, f a
emite preten ia exhaustivit ii:
§ Proiecte de construc ii, petrochimice, miniere, extractive etc.;
§ Proiecte industriale: producerea de echipamente, ma ini, utilaje
etc.;
§ Proiecte de management: organizarea activit ilor implicate în
tipurile de proiecte anterior definite, organizarea de evenimente
etc.;
§ Proiecte de cercetare în absolut orice domeniu: managerial, social,
industrial etc.
3. Ce este managementul proiectelor?
3.1 Proiecte interne i proiecte externe
Din tr turile enumerate mai sus în elegem c un proiect nu este un
demers care se rezolv de la sine. Proiectele pot avea dou tipuri de
clien i: interni i externi.
Clientul intern este chiar organiza ia – de exemplu un ONG care are ca
obiect de activitate intermedierea rela iei dintre studen i i pia a muncii.
Acest ONG organizeaz permanent campanii de recrutare i selec ie
pentru a trimite studen i la firmele cu care este partener . Aceste
campanii pot fi considerate proiecte interne pentru c f ele ONG-ul nu
are obiect de activitate sau nu are activitate.
Clientul extern este persoana sau organiza ia pentru care lucreaz
cealalt organiza ie, cea care implementeaz proiectul. În cazul ONG-ului
despre care tocmai am discutat, acele campanii pot fi considerate i un
proiect extern pentru c ONG-ul le realizeaz pentru firmele partenere i

8
este pe deplin interesat s le realizeze bine. Un alt exemplu, poate mai
elocvent, este training-ul. Marile organiza ii au departamente proprii de
training. Aceste departamente au dou responsabilit i: pe de o parte s
asigure preg tire de specialitate în domeniul de activitate al organiza iei,
pe de alt parte s asigure consolidarea echipelor. Programele de
training realizate de aceste departamente sunt proiecte interne. Exist
îns în pia multe firme de training i consultan . Acestea r spund la
anumite cerin e ale altor organiza ii. De exemplu, organiza ia X constituit
de câteva s pt mâni dore te s î i defineasc valorile i s creeze
echipa. Pentru aceasta angajeaz o firm de training i consultan .
Programul prin care firma de training i consultan va încerca s
îndeplineasc cele dou obiective este un proiect extern pentru aceasta.
3.2 Ciclul de via al unui proiect
Un proiect poate fi demersul prin care doresc s schimb o situa ie (de
exemplu l rgirea canalului de deversare de sub Dâmbovi a pentru a nu
mai fi inundat Bucure tiul) sau demersul prin care doresc s realizez
ceva care nu exist (construirea unui alt canal).
Trebuie s distingem între ciclul de via al unui proiect i ciclul de via
al unui produs1
. Ciclul de via al unui proiect nu se suprapune neap rat
cu cel al unui produs. Ciclul de via al unui produs cuprinde
urm toarele etape i faze:
1. Analiza:
a. Formularea ideii de produs;
b. Analiza fezabilit ii ideii;
c. Definirea produsului;
d. Planificarea demersului de realizare a produsului.
2. Sinteza – toate activit ile realizate pentru a fi realizat produsul.
3. Exploatarea:
a. Introducerea produsului realizat în uz;
b. Utilizarea produsului;
c. Între inerea produsului.
4. Retragerea:
a. Scoaterea final a produsului din uz;
b. Înlocuirea produsului cu altul mai performant2
.
Grafic aceste etape i faze pot fi reprezentate astfel:
1
Prin produs în elegem ceva mai mult decât un element cu form fizic gen un dulap,
un calculator etc. Tot un produs poate fi i lista de valori definite în urma programului de
training dat ca exemplu.
2
Prin performan a unui produs în elegem nu doar ceea ce poate face acest produs (de
exemplu puterea pe care o poate dezvolta motorul unei motociclete de curse) ci i
„urm rile” acestuia asupra organiza iei care l-a produs (costuri versus câ tig), asupra
organiza iei care îl folose te (num rul curselor câ tigate), asupra ter ilor (gradul de
poluare produs , pericolul de explozie etc.)

9
Figura 1 Ciclul de via al produsului (Dawson, 2004: 409)
Un proiect se poate opri la finalul etapei de sintez . Alte proiecte se pot
opri la finalul etapei de analiz . Cel mai elocvent exemplu este cel
referitor la un model nou de automobil: exist un proiect de design
(cineva deseneaz un model); exist un proiect de construire la scar
real a prototipului din lut; exist un proiect de construire propriu-zis a
prototipului.
Exist numeroase clasific ri legate de ciclul de via al unui proiect.
Aceasta este prezentat sub form de schem pe pagina urm toare.
Apreciem acest model pentru completitudinea sa dar i pentru excelenta
delimitare dintre etape i faze. Etapele sunt cele de definire, de
planificare, de organizare, de execu ie i de încheiere. Fazele sunt aceste
etape prezentate detaliat. Suntem adep ii unei cât mai clare delimit ri
între conceptele managementului de proiect.
O alt clasificare este cea propus de Rodney Turner (2004: 63) care
insist mai mult pe ceea ce am considerat noi etape:
1. „Propunere, ini iere i fezabilitate. Este imaginat viziunea. Este
descris i se stabile te dac merit s fie materializat . Se
identific mai multe c i posibile de materializare, iar avantajele
relative ale acestor c i sunt comparate atât între ele, cât i cu
valoarea adus de materializarea viziunii. Una dintre op iuni este
aleas pentru analiz detaliat (în ipoteza c beneficiile acoper
costurile);
2. Definire, evaluare i planificare strategic . Este elaborat un plan
strategic al proiectului. Este descris produsul final al proiectului i
se identific produsele intermediare sau jaloanele din realizarea
lui. Se determin , cu un grad mai mare de acurate e, costul
proiectului i valoarea produsului final, stabilindu-se astfel dac
proiectul merit s fie realizat. În situa ia favorabil se caut
finan area necesar ;
Analiza Sinteza Exploatare Retragere
Timp

10
ÎNCHEIERE
ob inerea
acordului
clientului
întocmirea
documenta iei
semn tura de
recep ie
audit post-
implementare
evaluarea valorii
EXECU IE
emiterea ordinelor
de schimbare
analiza situa iei
proiectului
rapoarte
asupra
proiectului
revizuiri asupra
bugetelor i
calendarelor de
lucr ri
optimizarea valorii
ORGANIZARE
organizarea echipei
repartizarea
lucr rilor
PLAN
identificarea
sarcinilor
identificarea
activit ilor critice
estimarea timpului
i costurilor
determinarea
necesarului de
personal
planificarea valorii
DEFINIRE
analiza
cerin elor
studiul de
fezabilitate
specifica iile
func ionale
dezvoltarea de
scenarii
analiza
cost-beneficiu
fixarea obiectivelor
compararea
alternativelor
recrutarea personalului
stabilirea
instrumentelor
de control
planificarea
succesiunii sarcinilor
mentenan
decizie / contract
Figura 2 Ciclul de via al unui proiect (Keller, 2004: 60)
instalarea
produsului la client

11
3. Implementare i control. Lucr rile din cadrul proiectului sunt
definite mai detaliat. (Proiectarea tehnic de detaliu i planificarea
nu pot fi f cute decât dup ce s-a ob inut finan area). Se
demareaz lucr rile. Evolu ia este monitorizat , iar dac
performan a se abate de la plan, se iau m suri corective;
4. Finalizare i încheiere, testare, punere în func iune i predare la
beneficiar. Proiectul este complet executat. Produsul proiectului
este testat, pentru a se verifica dac îndepline te cerin ele de
performan , dup care este pus în func iune i predat operatorilor
care urmeaz s -l exploateze, împreun cu procedurile de operare
i între inere. Bucla final de control asigur ob inerea beneficiului
preconizat. Se desfiin eaz echipa de proiect i se sus in discu iile
de bilan , iar organiza ia încearc s trag înv mintele cuvenite
din proiectul executat i s le asimileze pentru proiectele viitoare.”
Am ales acest citat mai amplu pentru a te ajuta, cititorule, s î i imaginezi
ce înseamn un proiect. Oricine devine un bun manager atunci când î i
poate reprezenta imaginea de ansamblu i este dispus s „pun pe
hârtie” ceea ce deja face de o via .
3.3 Ce este managementul proiectelor?
Managementul proiectelor este suita de metode i tehnici pe care cel
care conduce proiectul, respectiv echipa de proiect o folose te pentru a
îndeplini obiectivul proiectului. Atragem îns aten ia: nu exist o re et a
succesului. Reu ita este îmbinarea a 70% pricepere i a 30% intui ie i
fler. În zadar cunoa tem toate tehnicile de motivare dac nu sim im ce
trebuie s folosim precum i momentul în care trebuie s folosim.
Prezent m, în pagina urm toare, o matrice pe care oricine dore te s
devin un bun manager de proiect ar trebui s o vizualizeze de fiecare
dat când se angajeaz la o sarcin , indiferent de natura acesteia.
Managementul proiectelor mai este i suma proceselor prin care se poate
atinge obiectivul proiectului:
§ Procese de definire;
§ Procese de planificare;
§ Procese de ini iere;
§ Procese de organizare (team management);
§ Procese de control (monitorizarea);
§ Procese de încheiere.

12
Figura 3 Matricea obiectivelor i metodelor (adaptat dup Turner, 2004)
Managementul de proiect presupune atingerea obiectivului proiectului
prin încadrarea cea mai adecvat a acestuia în triunghiul de mai jos:
acest triunghi se mai nume te i tripla constrângere. De asemenea,
performan a este echivalent cu calitatea. În cadrul unui proiect,
managerul decide care dintre cele trei elemente este prioritar având în
vedere c de multe ori nu putem ob ine maximum din toate.
Recomand m s ave i în vedere acest instrument aparent simplu
deoarece, pe m sur ce parcurge i acest text, o s în elege i c realitatea
ne for eaz s ne raport m mereu la el.
Figura 4 Triunghiul obiectivelor unui proiect (Lock, 2000: 9)
Metode
bine
definite
Proiect
NU
DA
NUDA
Obiective bine definite
anse mai
mari de
succes
anse mai
mici de
succes
Performan
Cost Timp

13
3.4 Factori care influen eaz managementul de proiect
Un proiect nu poate fi gândit ca entitate de sine st toare, izolat de
contextul în care se deruleaz . Printre factorii cei mai importan i care pot
influen a adeseori desf urarea unui proiect avem în vedere:
§ Calit ile managerului (trebuie s de in competen ele cerute
de obiectul proiectului, s aib capacitate de a fi lider dar i
manager, de a comunica permanent eficient, capacitatea de a
negocia atât cu angaja ii cât i cu clien ii, capacitatea de a lua
decizii structurat, capacitatea de a motiva angaja ii);
§ Redistribuirea resurselor;
§ Climatul de munc ;
§ Complexitatea obiectivului.
3.5 Avantaje ale managementului proiectelor
Uneori se spune despre managementul de proiect c este inutil: dac ai
cuno tin e de management general nu mai este nevoie i de altceva. Ne
deta m de aceast viziune i definim câteva avantaje ale
managementului de proiect:
§ Rezolvarea eficient i în timp scurt a unor sarcini complexe;
§ Acumularea de experien ;
§ Specializarea i diviziunea activit ilor manageriale;
§ Dezvoltarea caracterului interdisciplinar;
§ Dinamizarea managementului prin glisarea de la o sarcin la
alta.
3.6 Limite ale managementului proiectelor
Nu trebuie s c dem, totu i, în cealalt extrem ; ca orice lucru dezvoltat
de om, i managementul de proiect are propriile limite:
§ Suprapunerea structurii organiza iei cu structura colectivului de
proiect;
§ Sl birea coeziunii în func ionarea echipei;
§ Lipsa modelelor.

14
Capitolul II
Analiza mediului
i
analiza stakeholderilor
1. Analiza mediului
Vorbim despre analiza mediului unei organiza ii atunci când vrem s
demonstr m de fapt dac ceea ce vrem s facem este fezabil.
O organiza ie „are” 3 tipuri generale de medii:
§ intern – îi este specific o parte din analiza SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats)
§ extern apropiat (mediul concuren ial)
§ extern îndep rtat – îi este specific o parte din analiza SWOT i
analiza PEST (Politic, Economic, Social, Tehnologic).
Departamentul dvs
Alte departamente
Furnizorii
Mediul concuren ial
Factorii politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici
Cump torii
Figura 4 Mediul organiza iei
1.1 Studiul de fezabilitate
Studiul de fezabilitate reprezint analiza aprofundat a proiectului în
urma c reia rezult documenta ia care cuprinde caracteristicile principale
i indicatorii sociali – tehnici - economici ai investi iei. Obiectivul studiului
de fezabilitate este asigurarea utiliz rii ra ionale i eficiente a resurselor

15
materiale i umane astfel încât cerin ele economice i sociale ale
clientului s fie satisf cute.
Studiul de fezabilitate trebuie s se refere la urm toarele aspecte:
§ Produsul sau serviciul pe care echipa de proiect le are în „grij :”
Ø Care sunt caracteristicile unice (distinctive) ale acestora?
Ø Cum vor fi proiectate, produse i livrate publicului?
§ Echipa managerial :
Ø Exist cuno tin ele necesare în domeniu?
Ø Ce abilit i i calific ri lipsesc celor care vor conduce
proiectul?
§ Pia a:
Ø Care este target-ul produsului sau serviciului creat sau
îmbun it?
Ø Cât de mare este pia a poten ial ?
Ø Care este dinamica pie ei respective?
Ø Ce costuri implic prezen a pe pia ?
§ Concuren a:
Ø Care sunt principalii concuren i?
Ø Este produsul sau serviciul oferit, superior celui al concurentei?
Ø Care sunt punctele tari i punctele slabe ale concurentei?
Ø Cum vor reac iona la intrarea pe pia a produsului realizat de
echipa de proiect?
§ Costurile:
Ø Cât va costa demararea afacerii?
Ø Care sunt sursele de finan are ale proiectului?
Studiul de fezabilitate este un demers anterior abord rii proiectului prin
care se urm re te estimarea eficien ei cheltuirii resurselor. Astfel studiul
de fezabilitate poate fi definit ca un mijloc de a ajunge la decizia de a
investi, el fiind cel care trebuie s ofere baza tehnic , economic i
financiar necesar unei asemenea decizii. El este necesar atunci când
programul a fost identificat, dar trebuie clarificate un num r mare de
aspecte cheie. Are un rol important în particularizarea ac iunilor ce vor fi
întreprinse, a demersurilor pentru implementare i a bugetului.
Scopul unui studiu de fezabilitate îl reprezint verificarea i validarea
principalelor ipoteze, aprecierea resurselor, analiza diferitelor abord ri
posibile i alegerea celei adecvate proiectului respectiv.
Rezultatele ob inute în urma unui studiu de fezabilitate trebuie s fie
definitive, la ele ajungându-se în urma analizei tuturor variantelor posibile.
Studiul de fezabilitate trebuie elaborat de o echip tehnic specializat i
autorizat , în conformitate cu reglement rile legisla iei române în vigoare.

16
Studiile de fezabilitate sunt elaborate în urm toarele situa ii:
§ implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologii /
serviciu nou sau modernizat;
§ extinderea (sau fuzionarea) unei organiza ii (cu o alt
organiza ie);
§ înfiin area unei noi unit i de produc ie sau de servicii;
§ extinderea pie ei unui / unor produse în interiorul / în afara rii
de produc ie.
§ etc.
Realizarea unui studiu de fezabilitate se face în cadrul unor etape
generale:
§ organizarea ideilor proiectului;
§ culegerea informa iilor tehnice i financiare necesare;
§ plasarea lor într-un cadru analitic.
1.1.1 Structura studiului de fezabilitate
Nu exist o structur standard, aceasta fiind adaptabil . Totul depinde de
natura factorilor specifici fiec rui proiect. De fiecare dat , îns , este
urm rit eviden ierea punctelor tari ale proiectului. În cazul în care exist
puncte slabe se men ioneaz m surile adecvate pentru evitarea
acestora.
Cu toate acestea poate fi identificat un format general de prezentare a
studiului care cuprinde urm toarele capitole:
§ Introducere:
Ø Evolu ia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul
cercet rii tiin ifice i dezvolt rii tehnologice, politici
economice, financiare, comerciale, aria de acoperire
sectorial );
Ø Ini iatorul proiectului;
Ø Background-ul al proiectului;
Ø Autori, participan i la proiect;
Ø Costul studiilor preg titoare i al investiga iilor.
§ Capacitatea pie ei i a produc torului:
Ø Studiul cererii si ofertei;
Ø Previzionarea vânz rii i marketingul produselor principale
i secundare;
Ø Programul de produc ie;
Ø Capacitatea produc torului.
§ Resursele materiale:
Ø Caracteristicile resurselor materiale;
Ø Programul de aprovizionare.
§ Localizare si amplasare:
Ø Localizare (date i variante, politici publice, orientarea pe
surse de materii prime sau pe consumatori, condi ii locale,
infrastructura, mediul socio-economic)

17
Ø Amplasare (date i variante, descrierea amplas rii, costul
terenului, infrastructura, preg tirea terenului, costuri de
investi ie i de între inere);
Ø Condi ii locale (for a de munc , legisla ie, facilit i, condi ii
de locuire);
Ø Influen e aspra mediului (popula ie, infrastructura, aspecte
ecologice).
§ Aspecte tehnice ale proiectului:
Ø Planul general al proiectului;
Ø Scopul proiectului;
Ø Tehnologia (costuri de achizi ie i de exploatare,
capacitatea de reînnoire a produselor i a tehnologiilor pe
durata de via a proiectului);
Ø Echipamentul (selectare, costuri de investi ie, stocuri de
piese de schimb);
Ø Lucr rile de construc ii.
§ Organizarea produc torului i costurile indirecte:
Ø Costurile pe centre de costuri;
Ø Costurile indirecte (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte
costuri).
§ For a de munc :
Ø For a de munc (organigrama, strategii i obiective
manageriale, cerin e de calificare i de instruire, capacitatea
de inovare, disponibilul de for de munc , criterii de
selectare, costuri cu for a de munc productiv i
neproductiv );
Ø Personalul de conducere (structura, strategii i obiective,
cerin e de calificare, disponibilul de personal de conducere).
§ Graficul de realizare a proiectului:
Ø Date i activit i (stabilirea conducerii pentru aplicarea
proiectului, reglementarea aprovizion rii-furniz rii
tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucr rilor,
reglementarea finan rii, perioada de realizare, constituirea
administra iei, asigurarea for ei de munc , ob inerea
avizelor, cheltuieli preliminare);
Ø Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp;
Ø Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului.
§ Analiza financiar i economic
§ Concluzii i recomand ri.
1.2 Analiza PEST
1.2.1 Prezentare general
În literatura de specialitate o s mai întâlni i acest instrument sub
denumirea STEP sau PESTLE, acestea dou fiind variantele originale din
limba englez . Varianta extins , PESTLE, consider separat factorii
politici de cei legali (juridici).

18
Obiectivul analizei PEST este analiza mediului extern îndep rtat al
organiza iei. De i ace ti factori nu pot fi modifica i prin ac iunea unei
singure organiza ii sau a unei echipe de proiect, este absolut necesar s
inem cont de ei pentru c influen eaz decisiv calitatea proiectului.
Analiza PEST poate fi privit binivelar:
§ Nivelul HARD (factorii sunt relativ u or observabili, direct
cuantificabili):
Ø factorii economici
Ø factorii tehnologici
§ Nivelul SOFT (factorii sunt relativ greu observabili, indirect
cuantificabili):
Ø factorii sociali
Ø factorii politici
1.2.2 Procesul de realizare
De obicei, primul pas este intuitiv: se elaboreaz schi a explicit . Schi a
explicit este de fapt o încreng tur de rela ii cauzale. Cel care o
realizeaz încearc s r spund în mod structurat la dou întreb ri:
§ Care sunt acei factori care îmi influen eaz sau pot influen a
decizia de a realiza lucrul X? Implicit: ce efecte pot avea
ace tia (atât pozitive cât i negative)?
§ Care sunt efectele realiz rii lucrului X asupra individului, asupra
mea echipei, asupra organiza iei, asupra stakeholderilor?
Se trece la gruparea celor g site mai sus într-o form organizat
(realizabil într-un raport). Factorii (ini ial dezordona i) sunt grupa i pe
cele patru categorii: politic, economic, social, tehnologic.
§ Pentru c factorii tehnologici sunt oarecum eviden i analiz m
invers procesul. Ne punem întreb rile:
Ø exist tehnologia necesar pentru implementarea
proiectului?
v Pentru a r spunde la aceast întrebare trebuie s
facem o list cu atributele produsului / serviciului pe
care beneficiarul / consumatorul le consider
esen iale. Ob inem astfel de informa ii din studii de
pia , din alte proiecte etc.
v Atributele respective trebuie s fie cât mai bine
opera ionalizate.
v Este posibil s rezulte o list lung de atribute.
Evident c nu se pot satisface toate cerin ele într-un
cost rezonabil. Se trece la pasul urm tor: se fac mai
multe variante posibile de produs / serviciu. Aceste
variante reprezint diferite combina ii de atribute. Se
re ine varianta care satisface cel mai bine raportul
cost-beneficiu.
Ø Cine de ine tehnologia respectiv i cum pot s o accesez?
§ Factorii ecologici. Se pune problema protej rii mediului.
Pentru aceasta trebuie s inem cont de dou lucruri:

19
Ø Ce efecte are asupra mediului procesul de fabricare i
produsul / serviciul în sine, oferit beneficiarului?
Ø Dac materiile prime folosite se mai regenereaz ?
§ Factorii sociali. Re inem aici dou tipuri de variabile:
Ø Socio-demografice
v legate de individ direct:
ii. sexul
iii. vârsta
iv. starea civil
v. etnia
vi. educa ia
vii. venitul
v agregate
viii. num rul celor care lucreaz part-time
ix. num rul celor care au dou slujbe
x. num rul omerilor
xi. num rul pensionarilor
Ø Sociologice
v tradi ionalism – modernism – postmodernism
v deschiderea spre inova ie a locuitorilor unei
comunit i
v etc.
§ Factorii politici. Se refer la legisla ie i politici elaborate de
guvernare. Legisla ia este uneori considerat separat (de unde
acronimul PESTLE). Factori politici sunt:
Ø cei care in de rela iile din proiect dintre membrii echipei,
dintre echip i diverse persoane care pot influen a soarta
proiectului. Putem spune c sunt factori informali.
Ø factori macro-politici: trecerea la economia de pia a rilor
estice; programele de finan are europene; politicile care
favorizeaz sau nu raportul privat-public; reducerea
cheltuielilor de ap rare a guvernelor etc.
Ø factori micro-politici: modul în care lucreaz prim ria când
acord autoriza iile etc.
§ Factorii economici. Amintim câ iva dintre ei:
Ø pre urile energiei
Ø ratele dobânzilor
Ø ratele de schimb valutar
Ø impozitele i taxele
Ø infla ia
Ø cre terea sau declinul economic
Analiza PEST se realizeaz cu un efort considerabil i presupune lucrul
interdisciplinar. Este dificil s cunoa tem to i ace ti factori în detaliu. Din
acest motiv, sunt angaja i exper i în sociologie, în economie, în
politologie, în tehnologie care ne realizeaz previziuni pe cele patru
dimensiuni.

20
Politicul, economicul, considerentele sociale si tehnologia pot sa aib ,
toate, un impact semnificativ asupra rezultatului final al proiectului,
adeseori mult mai mare decât costul sau timpul.
1.3 Analiza SWOT
Pentru definirea no iunii de diagnostic al organiza iei se folose te
frecvent analogia dintre procesul biologic i cel economic, respectiv dintre
organismul uman i organiza ie.
Conceptul de diagnostic al organiza iilor poate fi definit având în vedere
urm toarele dou aspecte:
§ organiza ia este supus unei tendin e de echilibru, de cre tere
i de adaptare i, de asemenea, unor dezechilibre, tulbur ri de
cre tere i deficien e de adaptare care primejduiesc organismul
în cursul existen ei sale;
§ organiza ia tinde s i asigure dezvoltarea sau simpla
men inere a echilibrului sau trebuie s fie în m sur s
detecteze rapid tulbur rile sau dezechilibrele latente i s
preg teasc adapt rile corespunz toare.
Este necesar analizarea periodic atât a sistemului de management cât
i a subsistemelor sale pentru a identifica eventualele elemente
generatoare de disfunc ii. Diagnosticul reprezint o tehnic folosit în
management, al c rei con inut principal const în identificarea punctelor
forte i, respectiv, a celor slabe ale sistemului analizat, cu eviden ierea
cauzelor care le-au generat i care se finalizeaz cu recomand ri de
natur s duc fie la eliminarea sau, cel pu in, la diminuarea punctelor
slabe, fie la dezvoltarea sau, cel pu in, la men inerea punctelor tari.
Pentru a ob ine un diagnostic folosim analiza SWOT (Strengths – Puncte
tari, Weaknesses – Puncte slabe, Opportunities - Oportunit i, Threats -
Amenin ri).
Analiza se finalizeaz într-un raport, care poate fi întocmit fie pentru
întreaga organiza ie, fie pentru unul sau mai multe din subsistemele sale
structurale (compartimente, direc ii, sec ii etc.) sau procesuale (activit i,
grupe de activit i, func iuni).
Michael Porter reprezint analiza SWOT sub forma unei matrice.
S W
O Strategia S-O
Maxi-Max
Strategia W-O
Mini-max
T Strategia S-T
Maxi- Min
Strategia W-T
Mini-Min
Strategia S-O are la baz maximizarea importan ei acordate punctelor
tari în vederea utiliz rii la maxim a oportunit ilor oferite de mediu.
Strategia S-T are în vedere maximizarea importan ei acordate punctelor
tari în vederea minimiz rii efectelor nefavorabile ale amenin rilor.

21
Strategia W-O urm re te reducerea la minim, eliminarea punctelor slabe
ale firmei, pentru a profita la maxim de oportunit ile oferite de mediu
Strategia W-T urm re te s minimizeze cât mai mult efectele negative
datorate atât punctelor slabe cât i amenin rilor.
Analiza SWOT riguroas include i analiza PEST. Cum se integreaz
cele dou instrumente putem vedea în tabelul de mai jos:
P
E
S
Puncte tari Oportunit i
T
P
E
S
Puncte slabe Amenin ri
T
2. Analiza stakeholderilor
2.1 Ce sunt stakeholderii
Stakeholderii sunt persoane i grupuri de persoane care pot influen a i
la rândul lor sunt influen i de rezultatele activit ii unei organiza ii,
emi ând preten ii legate de materializarea proiectului
Organiza ia se afl într-o rela ie de dependen cu stakeholderii, dar
aceast rela ie difer în func ie de importan a fiec ruia dintre cei din urm
pentru proiect Cu cât este mai critic i mai valoroas participarea unui
stakeholder în cadrul proiectului, cu atât el are o influen poten ial mai
mare asupra deciziilor i ac iunilor echipei de proiect.
Exist mai multe tipuri de stakeholderi, fiecare având interese diferite, de
aceea managerii trebuie s fac anumite compromisuri.
§ Stakeholderii de pe pia a de capital (ac ionarii firmei, creditorii
firmei) urm resc s ob in pe termen scurt cât mai mult pentru
investi ia lor;
§ Stakeholderii de pe pia a produselor (consumatorii, furnizorii)
care, în contrast cu stakeholderii de pe pia a de capital, sunt
interesa i de îmbun irea func ionalit ii i a calit ii
produselor, f a se înregistra o cre tere a pre urilor;
§ Stakeholderii de la nivelul firmei (angaja ii, managerii
departamentali) vor ca firma sa le ofere un mediu de munc
dinamic, sigur, stimulativ, precum i o recompens adecvat .
O condi ie pentru succesul oric rei ac iuni este comunicarea transparent
i onest în permanen cu to i cei afecta i direct de ac iunile companiei.
Trebuie identificate persoanele sau grupurile de persoane cheie, urmând
ca împreun cu ace tia s fie analizate nevoile comunit ii.

22
2.2 Analiza stakeholderilor
Aceast analiz este utilizat pentru identificarea grupurilor de persoane
i institu iilor care pot influen a în mod semnificativ succesul unui proiect.
2.2.1 Logical framework approach i Logical framework
matrix
A. Logical framework approach
Este procesul prin care se proiecteaz strategii de ac iune i se alege cea
mai bun strategie legat de scopul i obiectivul proiectului. Mai întâi se
define te scopul i obiectivul proiectului. Apoi se elaboreaz toate
alternativele strategice pentru acestea. Apoi se evalueaz toate
alternativele folosind analize precum PEST, diagrama cauz -efect etc.
Foarte important aici este analiza stakeholderilor. Exist trei instrumente
complementare (prezentate mai jos) care trebuie utilizate: matricea de
analiz a stakeholderilor, matricea de evaluare a impactului problemei
asupra stakeholderilor, i matricea de evaluare a impactului solu iei
propuse pentru rezolvarea problemei asupra problemei.
Stakeholder Cum se
manifest
problema
pentru
fiecare în
parte
(urm rile
ei)?
Care
este
interesul
lor?
Evaluarea
interesului
Care este
influen a pe
care o au în
mediile
organiza iei?
Evaluarea
influen ei
Rela ia cu
alt
stakeholder
Prioritizarea
stakeholderilor
1 2 3 4 5 6 7 8 = 4 + 6
Se
folose te
un sistem
de
punctare
de la 1
(capacitate
minim ) la
5
(capacitate
maxim )
Se
folose te
un sistem
de
punctare
de la 1
(capacitate
minim ) la
5
(capacitate
maxim )
Cei mai
importan i
stakeholderi
sunt cei care
ob in punctajul
cel mai mare.
Se mai ine cont
i de rela iilor
lor cu al i
stakeholderi.
Tabel 1 Matricea de analiz a stakeholderilor

23
Care vor fi outcome-urile1
i impactul solu iei propuse
pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor?
Stakeholder Obiectivele
stakeholderului
Beneficiile
solu iei
Costurile
solu iei
Impactul
propriu-zis
Tabel 2 Matricea de evaluare a impactului solu iei asupra stakeholderilor
O alt matrice care poate fi utilizat este cea prezentat mai jos:
Cât de afecta i sunt stakeholderii de problema x?
Stakeholder Cum se
manifest
problema
pentru fiecare
în parte
(urm rile ei)?
Capacitatea /
Motiva ia
stakeholderului de a
participa la
redresarea situa iei
Rela ia cu alt
stakeholder
Se folose te un sistem
de punctare de la 1
(capacitate minim ) la 5
(capacitate maxim )
Tabel 3 Matrice de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor
Pentru a în elege pe deplin cele spuse anterior trebuie s distingem între
trei concepte adeseori confundabile i folosite inter anjabil: output,
outcome, impact. Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de la
rezultate foarte concrete i imediate (output), la rezultate generale
(outcome) i schimb ri în profunzime (impact).
De exemplu: exist un proiect de reform a administra iei publice. Un
obiectiv este schimbarea mentalit ii func ionarilor de la ghi eu i implicit
a modului lor de lucru cu clien ii. Pentru aceasta echipa de proiect î i
propune:
§ output: tip rirea unui manual de bune practici
§ outcome: to i func ionarii din prim rii s primeasc manualul i
-l citeasc o dat într-o lun de zile
§ impact: peste 6 luni de la încheierea proiectului s se schimbe
cel pu in 75% din modul de lucru al func ionarilor de la ghi eu.
B. Logical framework matrix
Pentru fiecare alternativ de ac iune se face câte o matrice care prezint
într-o form standardizat ceea ce trebuie f cut. În final rezult matricea
alternativei alese.
1
Pentru detalii despre semnifica ia conceptelor impact, outcome, output a se vedea în
continuare

24
Acest gen de instrument este larg utilizat în domeniul proiectelor cu
impact social. Obiectivul principal este standardizarea prezent rii
proiectului astfel încât proiecte similare realizate la momente diferite s
poat fi comparate. Un alt obiectiv la fel de important este prezentarea
într-un singur formular a întregului proiect astfel încât membrii echipei s
nu fie nevoi i s caute periodic informa iile necesare (faciliteaz
transparen a lucrului în echip i cre te eficien a de ansamblu).
În literatura de specialitate sunt prezentate mai multe modalit i de
construire a acestui instrument. Nu ne vom opri la elemente de form ci
insist m pe elementele de con inut: prezent m obligatorii.
Acest instrument este instrument pe pagina urm toare:

25
Descrierea
impactului,
outcome-urilor,
output-urilor /
Listarea
activit ilor
Indicatori ai
îndeplinirii
impactului,
outcome-urilor,
output-urilor / ai
finaliz rii adecvate
a fiec rei activit i
Surse din care
sunt culese date
despre indicatorii
anterior defini i /
Modalit i de
diseminare a
informa iei
Condi ii care
trebuie îndeplinite
pentru a fi atinse
impact-ul,
outcome-urile,
output-urile /
pentru a fi
finalizate adecvat
activit ile
Riscuri care pot
împiedica
atingerea impact-
ului, outcome-
urilor, output-
urilor / finalizarea
adecvat activit ile
Impact
Outcome
Output-uri
Activit i
Tabel 4 Schema logic a proiectului

26
Aceasta este macheta general a schemei logice a proiectului. În
realitate rezultatul analizei va fi un dosar relativ voluminos în care sunt
detaliate toate elementele enun ate.
Despre distinc ia dintre impact – outcome – output am discutat anterior.
Trebuie men ionat c pe rândul ACTIVIT I suntem obliga i s list m
activit ile a a cum au fost identificate cu ajutorul WBS (Work Breakdown
Structure – vezi capitolul Managementul timpului). Coloana de
INDICATORI permite monitorizarea proiectului. Aici sunt trecute elemente
surabile care certific finalizarea fiec rei activit i în parte. Despre
acest subiect discut m îns în capitolul special dedicat.
Indicatorii trebuie s fie clar defini i, cuantificabili. Dac nu sunt clar
defini i nu vom putea evalua corect realitatea din teren.
Penultima coloan , asump iile care trebuie îndeplinite pentru ca proiectul
poat fi finalizat corect, sunt identificate cu ajutorul unor analize
precum PEST sau SWOT.
Aplica ie
Textul de mai jos descrie o situa ie real . V rug m s îl citi i i
încerca i s rezolva i cerin ele formulate la sfâr it.
Stat politienesc: criza la Teleradio Moldova, de Oleg Brega (surse
diverse) / 04.08.04 (preluat
http://romania.indymedia.org/ro/2004/08/343.shtml)
Conflictul dintre administratia si lucratorii televiziunii si radioului de
stat din Moldova a inceput in noiembrie 2003, dupa ce actuala
institutie a fost desfiintata printr-un decret si un nou "serviciu public"
a fost creat. Multi si-au exprimat ingrijorarea fata de concedierile unei
treimi din lucratori si fata de lipsa de independenta a noii institutii fata
de guvernul dictatorial. Pe 27 iulie, 70 salariati au format "Comitetul
pentru apararea valorilor umane si profesionale" si au inceput o
greva continua, solicitand demisia directorilor. Politia a raspuns cu
salbaticie demonstratiei autorizate legal, atacand copii si batand o
femeie pina la inconstienta.
>> 29 iulie 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea
Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP)
Protestele CADUP au demarat pe data de 27 iulie. Revendicarile
noastre au fost inaintate in aceeasi zi. Cu toate acestea pana in
prezent nu a avut loc nici un pas spre dialog din partea administratiei
Companiei de Stat. In schimb, impotriva protestatrilor au fost comise
abuzuri prin care sunt violate drepturile si libertatile fundamentale ale
omului. Incepand cu data de 27 iulie, ora 22, in mod ilegal, fara nici
un temei juridic a fost interzis accesul a 19 protestatari pe teritoriul
Companiei de Stat.
Acestui abuz se adauga si actiunile represive ale politiei impotriva
protestatarilor. Desi Primaria Municipiului Chisinau a autorizat

27
desfasurarea unui protest in regim non-stop in fata sediului Casei
radio, cu permisiunea instalarii corturilor, fortele de politie si de
securitate, nu a permis desfasurarea libera a protestelor si instalarea
unui cort in fata Casei radio. Protestariii au facut mai multe incercari
de a instala un cort in care sa poata ramane peste noape pentru a
asigura continuitatea protestului pasnic. De fiecare data, politia,
aplicand forta a impiedicat protestatarii sa faca acest lucru.
Joi, 29 iulie, aproximativ in jurul orei 19 30, in timpul in care
protestatari au fost vizitati de reprezentantii Misiunii OSCE in
Republica Moldova, domnii William Hill si Claus Neukirch,
protestatarii au mai incercat inca o data sa instaleze un cort. Fortele
de politie si securitate, imbracati in uniforme dar si in civil au
inconjurat protestatarii, au patruns printre acestia si au impiedicat
instalarea cortului urcandu-se cu picioarele peste acesta. Persoanele
in cauza au refuzat sa se prezinte, nu reactionau in nici un fel la
prezentarea autorizatiei primariei prin care era permis protestul,
inclusiv instalarea corturilor, si nu au prezentat nici un act juridic
precum si nici o motivatie verbala a actiunilor lor.
Reprezentantii structurilor de forta au continuat sa ramana cu
picioarele pe cort timp de cateva minute dupa care, in urma unei
busculade, si prin actiunea coordonata a catorva ofiteri cortul a fost
sustras de catre un politist in uniforma, secondat de alti cativa si dus
intr-o directie necunoscuta. In acelasi timp, in momentul producerii
busculadei, a fost sustras si un al doilea cort. Desi cele intamplate
sunt inregistrate pe caseta video, reprezentantii politiei sustin ca nu
subordonatii lor au sustras corturile si ca sunt mai multe sudiviziuni
ale politiei in jurul protestatarilor, nestiindu-se care subdiviziune si ce
actiuni efectueaza.
Incidentul care avut loc ridica problema statului de drept in Republica
Moldova. Reprezentantii fortelor de ordine incalcand legea in
prezenta unor diplomati straini, nereactionand la prezentarea actului
legal care permite desfasurarea actiunilor de protest in fata sediului
Companiei de Stat, recurcand la mjloace represive, sfidand
protestatarii si aplicand forta fizica au impiedicat instalarea a doua
corturi prin care nu se dorea altceva decat amenajarea locului de
protest, in special pe timp de noapte.
Actiunile represive ale politiei reprezita violari grave ale drepturilor si
libertatilor fundamentale care au generat un sentiment de
insecuritate si amenintare in randul protestatarilor. Comportamentul
si actiunile politiei denota faptul ca in Republica Moldova legea poate
fi oricand incalcata chiar de catre cei care au datoria constitutionala
de a o apara, in acest fel fiind pusa la indoiala existenta unui stat de
drept in Republica Moldova, afirmandu-se tot mai mult ideea
instaurarii unui stat politienesc.
Ne exprimam protestul in legatura cu cele intamplate si solicitam
Procuraturii Republicii Moldova sa se sesizeze si sa investigheze
faptele care au avut loc. Solicitam societatii civile sa ia atitudine fata
de actiunile ilegale, neconstitutionale, represive si antiumane
intreprinse de reprezentantii fortelor de ordine impotriva
protestatarilor pasnici.
>> 1 august 2004: Comunicat de la Uniunea Jurnalistilor din
Moldova
In atentia opiniei publice internationale si din Republica Moldova: In

28
seara zilei de 31 iulie 2004, pe postul national de radio a fost difuzata
o informatie, precum ca in casa radio este amplasata o bomba.
Postul National de radio si-a intrerupt emisiunile subit. Jurnalistii
protestatari aflati la etajul 5 au fost tarati cu forta afara de
detasamentele speciale de politie. Forte masive de politie au impins
apoi tot grupul de protestatari de pe treritoriul din fata casei radio,
autorizat de catre Primaria chisinau pentru desfasurarea
manifestatiei non-stop. In jurul orei 01.00 jurnalistii si populatia care
au venit in sprijunil lor se aflau deja in strada. Casa radio a fost
ocupata in totalitate de catre fortele de Securitate, de politie si de
carabinieri. Bomba nu a fost gasita, bineinteles. La ora 10.45 de
minite, 1 august 2004, postul national de radio moldova inca nu isi
reluase emisia …
Cine poate si cine are realtii cu organizatiile internationale, va rugam
sa le atentionati asupra acestor actiuni anticonstitutionale si
antidemocratice ale puterii comuniste de la chisinau.
>> 2 august 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea
Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP)
In conformitate cu Dispozitiile Primariei 726-d si 729-d de autorizare
a manifestatiilor de protest non-stop in fata Casei Radio, instalarea
unor corturi este necesara intrucat protestele se desfasoara non-stop
si ramanerea peste noapte sub cerul liber, pe solul rece si umed
prezinta pericol pentru sanatatea protestatarilor. De altfel cativa
jurnalisti au racit deja, intrucat au dormit pe sol. Avand in vedere
aceste lucruri CADUP a instalat, ieri 01 august 2004, orele 15, un
cort.
Fortele de politie au incercat sa opuna rezistenta instalarii cortului
insa jurnalistii protestatari, telespectatorii si radioasculatorii nu au
permis politiei sa inainteze. Dupa aproximativ 20 de minute politia s-a
retras la 3 metri de protestatri formand un cordon. Efectivele de
politie numarau la acel moment 100-150 de persoane. In minutele ce
au urmat CADUP si viceprimarul de Chisinau Gheorhe Susarenco au
adus in nenumarate randuri la cunostinta politiei faptul ca instalarea
cortului este legala in conformitate cu dispozitiile Primariei. Gheorghe
Susarenco a cerut politiei sa aduca la cunostinta comandantului
suprem al fortelor armate, Presedintelui Republicii Moldova, faptul ca
in mod legal a fost instalat un cort in fata Casei Radio si sa ceara
expres acestuia sa ordone politiei sa nu intervina. Jurnalistii
protestatari, radioasculatorii si telespectatorii, in numar de cateva
sute, au ramas in continuare in preajma cortului.
In jurul orelor 16 - 16:30, au aparut brusc din spatele Casei Radio si
s-au deplasat cu viteza spre manifestanti doua detasamente de
politisti, numarul total al efectivelor de politie in acel moment
ridicandu-se la aproximativ 300 de persoane. Politia, dotata cu
bastoane de cauciuc a tabarat asupra multimii si lovind protestatrii
pasnici a incercat sa-si faca loc spre cort. Protestatarii au opus
rezistenta, iar Viceprimarul Gheorghe Susarenco, aflat langa cort, a
cerut in continuu politiei sa se opreasca, sa respecte legea, si a
incercat sa opuna si rezistenta fizica. Acelasi lucru a fost facut si de
deputatul Vlad Cubreacov. In cort se aflau in acel moment doi copii.
Politia a fost atentionata despre prezenta copiilor. A fost ceruta
incetarea confruntarilor. Politia nu a reactionat si a continuat atacul
punand in aplicare bastoanele de cauciuc. Cortul a fost doborat la
pamant. Cei doi copii au reusit cu greu sa iasa din cort si au fost

29
scosi in afara multimii de Anatol Rurac (Uniunea plasticienilor) si inca
cateva persoane.
A fost batuta si doborata la pamant in stare de inconstienta, o tanara
de 19 ani, Natalia Slivciuc, provacandu-i-se o comotie cerebrala.
Politia a continuat atacul si calcand in picioare cortul si mai multe
drapele ale Republicii Moldova aflate pe cort, a rupt cortul, l-a smuls
de pe sol si indreptat catre strada. Mai multe persoane au fost
doborate la pamant si tarate de maini si picioare. Confruntarile au
continuat si in strada, protestatarii incercand recuperarea cortului,
dupa care politia, posedand cortul, s-a retras in fuga, in spatele
Casei Radio. In urma atacului politiei, din informatiile pe care le avem
au fost spitalizati 4 protestatari civili (Stefana Mocanu a suferit un
traumatism si are piciorul in ghips, Natalia Slivciuc – comotie
cerebrala, Cebotaru Vasile - ictus nespecificat, un baiat se afla la
spiutalul nr. 3) si un politist. Trei persoane au fost retinute: Eugenia
Starcea - consilier municipal, Melnic Alexandru, din Calalasi (care a
fost si batut si jefuit de polite, fiindu-i luat telefonul mobil si bani),
Nicolae Bolocan, din comuna Rusestii Noi. Retinerea lor nu a fost
confirmata la Comisariatul de politie centru. Detalii pot fi obtinute de
la avocatul Vitalie Nagacevschi … Cele intamplate au fost transmise
in direct la postul de radio "Vocea Basarabiei" si inregistrate pe
banda video si audio.
Dvs. i colegii dvs. a i fost solicita i de Poli ia Municipiului
Chi in u, datorit experien ei acumulate, s reface i imaginea
acestei institu ii.
FAZA 1. În incidentul descris sunt prezen i mai mul i
stakeholderi. Folosind matricea de analiz a
stakeholderilor trebuie s prioritiza i stakeholderii.
FAZA 2. Trebuie s propune i cel pu in dou solu ii de
relansare a imaginii Poli iei din Chi in u.
FAZA 3. Aceste solu ii vor avea un impact asupra
stakeholderilor identifica i anterior, sau asupra unora dintre ei.
Matricea de evaluare a impactului solu iei va permite s
stabili i dac inten ia dvs. de ac iune este adecvat obiectivului;
de asemenea, v va permite s aduce i îmbun iri solide
acesteia.
FAZA 4. Clientul dvs., eful Poli iei din Chi in u,
teapt un plan de ac iune bine structurat i inteligibil. Toate
documentele realizate anterior, în decursul lucrului efectiv, sunt
de uz intern. Planul de ac iune trebuie s aib forma matricii
logice (logical framework matrix).

30
Sintez pentru traininguri
Stakeholderi
Nu exist o defini ie standard
Nu exist o defini ie unanim acceptat , îns ,
majoritatea autorilor, definesc relativ similar aceast
no iune.
Diferen a între defini ii deriv din modul în care este
zut organiza ia: sistem deschis sau închis, sistem
centrat pe oameni i / sau pe sarcin .
Stakeholderi
Exemple de defini ii
Iat câteva defini ii:
Individ sau grup care este interesat ca organiza ia s î i
ating obiectivele i s î i men in calitatea produselor i
serviciilor pe care le produce, respectiv le ofer .
http://www.ichnet.org/glossary.htm.
Din aceast defini ie reiese c stakeholderul este cineva din
organiza ie sau un partener al acesteia.
Indivizi sau grupuri care de in o miz în ceea ce prive te
rezultatele (outcome-urile) organiza iei .
http://www.pmostep.com/290.1TerminologyDefinitions.htm.
Din aceast defini ie reiese c stakeholder poate fi oricine care
beneficiaz sau sufer de pe urma activit ilor organiza iei.

31
Stakeholderi
Exemple de defini ii (continuare)
Orice organiza ie, entitare guvernamental sau individ, care
are de câ tigat sau de pierdut de pe urma unor programe i
activit i organiza ionale .
http://www.entrix.com/resources/glossary.aspx.
Unitate distinct a unei comunit i care are interesul de a
sprijini sau împiedica activitatea unei organiza ii în comunitatea
din care face parte. Profesorii, ONG-uri, oficiali, func ionari
publici, reprezentan i ai Camerei de Comer , preo ii: to i sunt
exempli de stakeholderi locali .
http://indicators.top10by2010.org/glossary.cfm
8
Stakeholderi (de in tori de interese).
Cum trat m stakeholderii
• Principiul de baz al teoriei “de in torilor
de interese” este acela c orice
organiza ie trebuie condus spre
beneficiul tuturor “de in torilor de
interese”.

32
10
Stakeholderi
Tipuri
În literatura de specialitate, pot fi identificate diferite taxonomii.
Stakeholder poate fi oricine care are o miz în activitatea unei
organiza ii:
üüde in torii de ac iunide in torii de ac iuni
üüangaja iiangaja ii
üüfurnizoriifurnizorii
üüclien iiclien ii
üüpoten ialii investitoripoten ialii investitori
üüpoten ialii competitoripoten ialii competitori
üüautoritatea fiscalautoritatea fiscal
üüplpl titorii de taxetitorii de taxe
üüinstitu iile guvernamentaleinstitu iile guvernamentale
üüpreo iipreo ii
üüetc.etc.
Stakeholderi
Tipuri (continuare)
Util este urm toarea clasificare teoretic :
direc i
indirec i
interni externi

33
Stakeholderi - analiz
Etape (1)
1) Identificarea stakeholderilor
Aceast activitate presupune g sirea r spunsurilor la întreb ri precum:
üüCine sunt cei care au de câ tigat din ceea ce se întâmpl cuCine sunt cei care au de câ tigat din ceea ce se întâmpl cu
organiza ia la momentul torganiza ia la momentul t00??
üüCine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se întâmpl cuCine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se întâmpl cu
organiza ia la momentul torganiza ia la momentul t00??
üüCine are o opinie despre ceea ce se întâmpl cu organiza ia laCine are o opinie despre ceea ce se întâmpl cu organiza ia la
momentul tmomentul t00??
üüCei care pot avea opinii (fie pozitive, fie negative) sunt liderCei care pot avea opinii (fie pozitive, fie negative) sunt lideri dei de
opinie?opinie?
Etape (2)
1) Identificarea stakeholderilor (continuare)
În aceast etap se face o list cât mai complet de
stakeholderi: pe cât posibil ace tia trebuie identifica i cât mai
concret (nume, adres , preocup ri etc.) - este recomandabil s
li se fac un PROFIL SOCIODEMOGRAFIC!
Este, de asemenea, util s se elaboreze o baz de date cu
stakeholderi specifici diferitelor evenimente prin care trece
organiza ia în timp. Investi ia de timp i bani ini ial este
amortizat ulterior.

34
Etape (3)
Matricea de analiz a stakeholderilor
2) Prioritizarea stakeholderilor
Cu ajutorul unui tabel, estima i:
üücare este influen a fiec rui stakeholder,care este influen a fiec rui stakeholder,
üücare este interesul fieccare este interesul fiec rui stakeholder legat de organiza iarui stakeholder legat de organiza ia
dvs.dvs.
Ne intereseaz combina ia între influen i interes.
Ne intereseaz raportul:
Influen mare / Interes mare (mai ales când
stakeholderii ne pot face ) i
Influen mic / Interes mare (mai ales când
stakeholderii ne pot face bine)
Etape (4)
Obiec ii aduse
activit ii
organiza iei la
momentul t0
Stakeholder Pozi ie
intern sau
extern
organiza iei
Influen Interes Obiective
stakeholder

35
Etape (5)
2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)
Stakeholder i se noteaz denumirea cât mai exact: preot,
primar, înv torul satului, reporter etc.
Pozi ie postul pe care îl ocup în organiza ia care ac ioneaz
(de ex. Poli ie) sau în organiza ia care este afectat pozitiv
sau negativ de ac iunile celei dintâi. Scopul acestei coloane este
de a remarca ce nivel trebuie s vizeze strategia de atragere a
stakeholderilor
Etape (6)
Influen este utilizat un sistem de notare de la 1 la 10,
unde 1 = influen aproape inexistent i 10 = influen
maxim . Dac vre i, pute i s îl asem na i cu sistemul de
notare de la coal . Vor fi considera i stakeholderi importan i
cei care ob in punctaje mari (de regul peste 7) iar strategia de
atragere a stakeholderilor trebuie s îi vizeze în primul rând pe
ace tia

36
Etape (7)
Interesul se folose te un sistem de notare de 5 puncte, unde
1 = interes aproape inexistent i 5 = interes maxim. Uneori,
exist stakeholderi foarte influen i care nu sunt interesa i de
ceea ce face organiza ia la momentul x. Dar pot exista
stakeholderi cu un poten ial de influen are mediu care, datorit
interesului foarte ridicat, s devin , în timp o adev rat
problem pentru organiza ie. Într-o strategie sunt avu i în
vedere stakeholderii care au interes mare (au ob inut notele 4
i 5) chiar dac influen a lor e sc zut la momentul x.
Etape (8)
Obiectivele stakeholderului dac acesta face parte din
organiza ie trebuie s vedem dac obiectivele sale sunt similare
cu cele ale organiza iei. Scopul este ca, indiferent dac face
parte sau nu din organiza ie, s îi transmitem ideea c
organiza ia noastr face ceea ce el î i dore te sau c ine cont
de ceea ce el î i dore te.

37
Etape (9)
Obiec iile trebuie formulate în termenii celui care le aduce.
Cu cât ne apropiem mai mult de cei care ne critic vom putea
cu atât vom în elege ce îi nemul ume te. Obiec iile reprezint
de fapt modalit ile în care se manifest problema pentru
stakeholderi (urm rile activit ii organiza iei la momentul x)
Matricea de analiz a impactului
solu iei asupra stakeholderilor
Pornind de la tabelul anterior putem elabora solu ii pentru
problema x i, ulterior, putem evalua urm rile acestor
solu ii. Pentru a face acest din urm lucru, utiliz m
matricea de evaluare a impactului solu iei asupra
stakeholderilor.

38
Matricea de analiz a impactului
solu iei asupra stakeholderilor
Stakeholder Obiectivele
stakeholderului
Ce câ tig
stakeholderul de pe
urma solu iei alese?
Ce pierde
stakeholderul de
pe urma solu iei
alese?
Efectele în timp
asupra
stakeholderilor
Matricea logic (LOGical
FRAMEwork matrix)
Pentru a evita interven iile dezordonate i barierele
de comunicare între diferite entit i angajate în
managementul situa iei, este recomandabil s se
utilizeze urm toarea matrice.
Aceast matrice, practic, descrie tot ceea ce trebuie
cut i rezultatele a teptate.

39
FRAMEwork matrix)
Riscuri
Impact
Outcome
Output
Activit i
Descriere Impact,
Outcome, Output
// Listarea
activit ilor
Indicatori ai îndeplinirii
Impactului, Outcome-
urilor, Output-urilor
// Indicatori de finalizare
a activit ilor
Surse din care
sunt cule i
indicatorii
// Modalit i de
diseminare
FRAMEwork matrix)
Output rezultat instantaneu al unei ac iuni
Outcome rezultat pe termen mediu generat de
finalizarea ac iunilor dintr-o categorie
Impact rezultat pe termen lung generat de
finalizarea tuturor ac iunilor

40
O ultim remarc ...
intele i nevoile organiza ionale sunt mult mai u or
de urmat atunci când de in torii de interese se afl
într-o re ea de interese ne-conectate. Motivul este
acela c presiunile care pot veni din partea diferi ilor
stakeholders nu sunt poten ate de eventualele
alian dintre ace tia.
Stakeholder D
Organiza ie Stakeholder A
Stakeholder B
Stakeholder C

41
Capitolul III
Abordarea structurat a deciziilor
Am s încep acest capitol cu un moment de reflec ie adesea utilizat ca
moment de deschidere a unei sesiuni de training. Presupunând c pleca i
într-o c torie pe care ar trebui s o încheia i la un moment predefinit (s
zicem c a i pierde o mo tenire dac nu a i ajunge la timp).
Dumneavoastr nu cunoa te i drumul i nici nu ave i voie s cere i
instruc iuni de la nimeni. Singurele instrumente pe care le-a i putea folosi
ar fi un ceas sau o busol . Trebuie s alege i între acestea dou . Ce a i
alege?
Acesta este un tip de decizie care, metaforic vorbind, caracterizeaz
managementul de proiect. Sper m ca la sfâr itul acestei lecturi s fi ales
spunsul corect.
Deciziile pe care le lu m în calitate de manageri sau simpli angaja i ne
afecteaz atât pe noi, cât i pe cei cu care lucr m. Ca s nu mai vorbim
de organiza ia în care perform m. Într-unul din materialele de training
primite la o sesiune de preg tire (Agha Hasan Abedi, 2005) erau
prezentate urm toarele „pilde”:
ef inteligent + angajat inteligent = PROFIT
ef inteligent + angajat incompetent = PRODUC IE
ef incompetent + angajat inteligent = PROMOVARE
ef incompetent + angajat incompetent = MUNC PESTE PROGRAM
Ce decidem s facem: s ob inem profit, s producem f a câ tiga
nimic, s promov m sau s ne spetim muncind? Acestea sunt doar
câteva op iuni în via a de zi cu zi, dar fiecare depinde de modul în care
lu m decizii.
În continuare vom discuta despre modul structurat de abordare a
deciziilor i ne vom familiariza cu cele mai utilizate instrumente utilizate în
acest sens. A a cum încerc s le transmit studen ilor î i recomand i ie
cititorule: încearc s nu judeci simplitatea acestor instrumente ci s le
apreciezi utilitatea.
O s prezent m câteva instrumente f s pretindem c le-am epuizat.
Revenim la ideea de mai sus: nu exist re ete de succes, iar ceea ce face
un manager este i rezultatul flerului s u. Capacitatea de a lua deciziile
optime nu este de inut de absolut nimeni înc de la început. Ini ial este
aplicat procedeul încercare - i - eroare. Totu i acest procedeu nu este
recomandabil la nesfâr it. Ulterior capacitatea respectiv se dezvolt pe
baza experien ei acumulate. Al i factori care contribuie la alegerea celei
mai bune alternative sunt:

42
§ Informa iile disponibile la momentul lu rii deciziei;
§ Cuno tin ele în materie de tehnici de luare a deciziilor;
§ Timpul disponibil pentru evaluarea alternativelor decizionale;
§ Pozi ia ierarhic în proiect;
§ Dorin a de a face compromisuri (în ceea ce prive te propriile
valori, în ceea ce prive te sc derea calit ii, în ceea ce prive te
cre terea costurilor etc.);
§ Capacitatea de a sus ine decizia în fa a efului sau echipei de
proiect (adaptat dup Pringle i Thompson, 1997).
3.1 Tipuri de decizii
Nu vom încerca s d m o defini ie a deciziei. Acest lucru este mai pu in
important. Ne intereseaz s alegem varianta de ac iune potrivit .
Deciziile pot fi:
§ Neprogramate – deciziile sunt luate în leg tur cu probleme
nefamiliare, cvasinecunoscute sau cu probleme pentru care
deciziile luate în trecut nu mai sunt potrivite actualului context;
§ Programate – deciziile sunt luate în leg tur cu probleme
foarte familiare pentru care exist un model clar de r spunsuri.
3.2 Modele de elaborare a deciziei
3.2.1 Modelul lui Simon (în trei pa i sau în linie dreapt )
Exist trei etape prin care se ajunge la decizia optim : în elegerea
problemei, proiectarea i alegerea. Probabil aceste denumiri nu v
indic foarte multe r spunsuri la nedumeririle dumneavoastr . Încerc m
mai jos s clarific m aceste etape folosind ca exemplu achizi ionarea
unui laptop.
Primele dou faze sunt mai pu in problematice. De exemplu, particip
frecvent la sesiuni de training i am nevoie de un calculator portabil
pentru a îmi expune prezent rile în exact formatul în care l-am conceput
(probabil sunte i familiari cu incompatibilitatea dintre softuri sau dintre
versiuni de softuri). Acestea sunt primele dou faze. Dac în prima faz
nu trebuie s not m nimic în urm toarele este obligatoriu. La faza a doua
putem nota dou aspecte ale problemei: este nevoie de portabilitate i
este necesar prevenirea incompatibilit ii softurilor. Mai pot ad uga: sunt
frecvent plecat din Bucure ti, stau mult prin hoteluri i uneori simt nevoia
m relaxez ascultând o muzic bun sau uitându-m la un film.
Am v zut care sunt motivele pentru care trebuie s îmi achizi ionez un
laptop (am definit cât mai în detaliu problema). Este foarte important s
uta i identificarea tuturor motivelor pentru a putea fi cât mai siguri c
decizia final este fundamentat de o cunoa tere complet a problemei.
Mai departe trebuie s specific criteriile care trebuie îndeplinite astfel
încât s m declar mul umit de acoperirea celor trei motive. Pentru primul

43
motiv – portabilitatea: un criteriu este evident greutatea (mai mic sau
egal cu 3 kg) i apoi capacitatea procesorului (îmi trebuie un procesor
puternic pentru a m ine bateria cât mai mult >>> fie voi achizi iona un
laptop cu un procesor Centrino fie cel pu in unul cu un procesor Intel
Mobile Pentium 4). Pentru al doilea motiv îmi trebuie un laptop care s
poat rula optim softurile pe care le utilizez, deci ar trebui s m gândesc
la acestea i s v d necesarul de memorie. Pentru al treilea motiv este
clar c am nevoie de o plac video performant precum i de o plac de
sunet foarte bun .
Am ajuns în faza patru. Deoarece nu sunt foarte priceput în ceea ce
prive te partea hard a computerului m consult cu exper i. Ace tia îmi vor
indica exact modelele care satisfac cel mai bine criteriile definite în faza
trei.
În faza cinci evaluez op iunile din faza patru inând cont de criteriile
definite în faza 4 i nu numai. Ce înseamn „ i nu numai”? La un laptop,
un lucru extrem de important este capacitatea firmei produc toare de a
integra absolut toate elementele astfel încât aparatul în sine s
func ioneze perfect. De asemenea, pentru mine, cump torul, este
important i pre ul. La fel i diferen a de pre i de calitate dintre modele.
În c su a corespunz toare fazei cinci vom trece toate aceste „calcule”.
În fine, în faza ase alegem acel model acceptabil în raport cu toate
criteriile cuprinse în analiza noastr .
Acest gen de demers este extrem de frecvent întâlnit în managementul
de proiect. Dac la început pare greoi, pe m sur ce devenim mai
experimenta i durata fazelor se va scurta. De obicei, cel mai mult timp se
„pierde” în fazele care presupun formularea criteriilor.
3.2.2 Modelul Bucla decizional
Acest model (prezentat grafic într-o pagin viitoare) este diferit de primul
prin posibilitatea de a te întoarce la re-analizarea situa iei dup
formularea primei decizii. Este un proces circular. Dac în modelul de sus
mai totul se petrecea în linie dreapt , aici procesul are forma chiar a unei
bucle:
Ideea buclei exprim faptul c o prim abordare a procesului decizional
nu duce cu necesitate la un r spuns satisf tor. Atunci când a i ajuns la
etapa final (etapa a III-a a modelului Simon), este posibil s fie nevoie
o lua i de la cap t. Procesul v-a condus la un r spuns dar, în timp ce
i urmat calea sistematic , este posibil s v fi schimbat p rerea în
privin a „problemei” sau a criteriilor pe care ar trebui s le satisfac
spunsul. Dac în momentul în care ajunge i la r spunsul respectiv „ ti i
/ sim i” c nu este cel mai bun, va trebui s „relua i procesul”. Respinge i
toate r spunsurile g site, apoi redefini i problema i aplica i iar modelul
Simon. Primul circuit a dus la o reconsiderare a problemei, la o redefinire
a ei i a criteriilor pe care trebuie s le satisfac un asemenea r spuns.

44
În elegerea problemei Proiectarea Alegerea
Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5 Faza 6
Defini i
i clarifica i
problema
Specifica i
criteriile care
trebuie
satisf cute
Genera i
op iuni
posibile
1. Am nevoie de
portabilitate
1.1
Greutatea
<= 3 kg
1.2 Procesor
Centrino sau
minim Intel
Mobile
Pentium 4
IBM G
IBM R
Dell
Toshiba
Fujitsu
Siemens
Acer
2. S previn
incompatibilitatea
softurilor
Softurile îmi
„spun” care
sunt
criteriile:
MOffice
2003, Open
Office 2,
Acrobat
Professional
>>> 512 Mb
RAM, 40Gb
HDD
Sesiza i
ave i
o
problem
3. S m relaxez 3.1 Plac
video
performant
3.2 Plac de
sunet
performant
Modelul X
de plac
Modelul Y
de plac
Etc.
Evalua i
op iunile
Alege i
cea
mai
bun
op iune
Tabel 5 Modelul lui Simon de elaborare a deciziilor
(aplica ie: cump rarea unui laptop)

45
Figura 1 Bucla decizional (Pringle i Thompson, 1997: 14)
BBuuccllaa ddeecciizziioonnaallaa
Începe i aici
Sim i c ave i
o problema
Defini i problema
Selecta i cel mai bun
spuns
Stabili i criteriile pe
care trebuie sa le
îndeplineasc un
spuns satisf tor
Redefini i problema
Respinge i toate
spunsurile
Aplica i criteriile
la r spunsuri
Genera i r spunsuri
posibile

46
3.3 Instrumente utilizate în procesul de elaborare a
deciziilor
3.3.1 Listele
Sunt tabele simple cu trei coloane: op iuni, avantajele op iunilor,
dezavantajelor op iunilor. A adar, în acest tabel în prima coloan sunt
trecute alternativele de ac iune; în a doua coloan sunt trecute avantajele
pentru fiecare alternativ ; în a treia coloan sunt trecute dezavantajele
pentru fiecare alternativ . La final se raporteaz avantajele la
dezavantaje i se alege cea mai potrivit op iune.
Exemplu: dori i s decide i dac s transfera i sau nu o parte din angaja i
într-o alt zon de lucru
Op iunile Avantaje Dezavantaje
îi
transfera i
Mai mult spa iu de lucru
Condi ii mai bune la
cantin
Întreruperi cauzate de
mutare
Fragmentarea
departamentului
Costul noului mobilier
nu-i
transfera i
costuri
Departament compact
Spa iu insuficient
Tabel 6 Exemplu de list
3.3.2 Arborii de decizie
Arat op iunile pe care le ave i la dispozi ie într-o form secven ial . Este
o tehnic simpl dar eficient pentru c face vizibile cele mai mici detalii
ale procesului de elaborare a deciziei. Prin intermediul arborelui de
decizie devin vizibile rela iile dintre diferitele op iuni i sunt scoase în
relief punctele în care trebuie f cute unele alegeri. Dac se întâmpl ca
implementarea s nu mearg bine, pute i reexamina decizia luat ,
încercând s afla i dac a i ales sau nu op iunea cea mai bun .
Este o tehnic simpl care se poate aplica în solu ionarea problemelor nu
prea complexe, pentru care exist mai multe op iuni de solu ionare
înrudite.
Prezent m mai jos un exemplu: procesul prin care un manager se
hot te s urmeze cursurile unui program MBA (Pringle i Thompson,
1997: 18).

47
Figura 5 Diagrama arborelui de decizie
Încep urm toarea
serie
Accept noua
slujb
Pl tesc eu
cursul
Accept
sponsorizarea
Continui pe cont
propriu
Nimeni nu va
ti c am picat
Costul
Ca urmare a reu itei la
acest curs
Compania m apreciaz
dac reu esc
Urmez cursul
mai târziu
Pe cont propriu
Urmez un curs de
management în cadrul firmei
Sponsorizat
concentrez
asupra noii slujbe
Nu ob in nici
o calificare

48
3.3.3 Diagramele cauz efect
Acest tip de diagrame sunt construite pe relativ acela i principiu ca arborii
decizionali. Diagramele cauz -efect se mai numesc diagrame os de -
pe te datorit aspectului lor. Acest tip de diagrame ne permite s
vizualiz m foarte clar problema (linia din mijloc a diagramei sau coloana
vertebral ); s vizualiz m cauzele problemei (liniile care intersecteaz
coloana vertebral sau coastele); s propunem solu ii pentru remedierea
/ îndep rtarea cauzelor (norii de deasupra coastelor).
Mai jos este prezenta o astfel de diagram . În 2004 a fost realizat o
coal de Var cu studen i ai Universit ii din Bucure ti. Evaluarea
formularelor de feedback a indicat un oarecare grad de insatisfac ie cu
rezultatul acesteia. Aceasta era problema a c rei rezolvare trebuia g sit
astfel încât s nu mai fie repetate gre elile trecutului. Au fost identificate
patru mari categorii de probleme: trening, obiective, respectarea orarului
i organizarea. Pentru fiecare categorie general de cauze au fost
identificate cauzele concrete exact a a cum sunt notate în diagram .
Figura 2 Diagrama cauz - efect
Training
Obiective
Respectarea
orarului Organizare
Lips
eficien
organizator
Lips
program
training bine
stabilit
Încurajarea
ini iativelor
Divergen
de obiective
Lipsa de
motiva ie
Fuga de
responsabilit
ate
Preg tirea
terenului
Achizi ii
Reguli
Împ irea
sarcinilor
Nemul umirea
participan ilor
cu coala de
Var 2004
Cauz
principal
Cauz
secundar

49
3.3.4 Matricea de evaluare a op iunilor
Este un instrument foarte util care îmbin (sub form de tabel)
propriet ile diagramelor prezentate mai sus ad ugând îns un element
deosebit de important i util. Tocmai acest element permite alegerea unei
op iuni sub justificarea unui procedeu de calcul, creând senza ia de
obiectivitate în alegere. Spunem „senza ia de obiectivitate” pentru c , în
fond, i acest procedeu se bazeaz pe experien a managerului de
proiect. Matricea de evaluare a op iunilor arat astfel:
Criterii de evaluare a op iunilor
Criteriul
1
Criteriul
2
Criteriul
3
Criteriul
4
......
Criteriul
n
Op iunea 1 1 3 4 2
Op iunea 2 3 5 3 3
.................
Opiuni
Op iunea 3
Tabel 1 Matricea de evaluare a op iunilor
Elementul în plus este sistemul de evaluare a fiec rei op iuni în func ie de
fiecare criteriu. Exist un sistem de notare de la 1 la 5 unde 1 = Op iunea
X este total contraindicat datorit criteriului y, iar 5 = Op iunea X este
total indicat datorit criteriului y.
Aplica ii.
A1. Încerca i s trasa i o diagram cauz -efect având obiectivul:
identificarea motivelor pentru care studen ii copiaz la
examene. Încerca i s r spunde i la acest obiectiv mai întâi din
pozi ia studentului iar apoi din pozi ia profesorului.
A2. Folosind structura prezentat mai jos realiza i o matrice de
evaluare a op iunilor pentru obiectivul alegerea temei unei coli
de var organizat de ONG ABC. Indica i care tem este cea mai
potrivit pentru atingerea obiectivelor ONG ABC.

50
Definirea temei: Alegerea unei teme de training pentru coala de Var ABC
Obiective: a) ESEN IALE: (1) Atragerea unor studen i competen i în ONG ABC
(2) Asigurarea unor competen e necesare integr rii pe pia a muncii
b) DEZIRABIL (3) Construirea unei echipe
Formularea i evaluarea op iunilor
Relevan a
trainingului pentru
nevoile TW
Traineri
disponibili
Originalitatea
în compara ie
cu
concuren a
Multifunc ionalitatea
temei
Cererea pe
pia a muncii Interactivitatea Total
1. Negociere i conflict
2. Marketing
3. Comunicare interpersonal
4. Comunicare de afaceri
5. Discurs public
7. Team building
8. Marketing personal
9. Managementul resurselor umane
10. Experien e reale de via

51
Capitolul IV
Managementul timpului
1. Obiectivele S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E
Pân în acest moment probabil a i în eles ce gen de obiective trebuie s
defini i pentru proiectele dumneavoastr . Primul pas c tre succes este
definirea corect a intei noastre. Pentru a defini corect obiectivele trebuie
utiliz m criteriile S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E. Acest acronim se traduce
astfel:
S Specific C Cuantificabil arate clar cum va fi m surat gradul de
îndeplinire a obiectivului
M surabil A Adoptat
(însu it)
de to i membrii grupului
A Acceptat R Realizabil poat fi atins pe durata existen ei
grupului folosind competen ele i resursele
puse la dispozi ia grupului
R Realist T Timp precizeze un termen pân la care s
poat fi atins
T Timp E Explicit prezinte clar ceea ce trebuie realizat
Tabel 2 Obiectivele SMART sau CARTE
Echivalen ele din tabelul de mai sus sunt: specific – explicit, m surabil –
cuantificabil, acceptat – adoptat, realist – realizabil, timp – timp.
În literatura de specialitate mai sunt definite, ca o extensie a obiectivelor
S.M.A.R.T, obiectivele S.M.A.R.T.I.E.S:
S Specifice
M surabile
A Acceptate
R Realiste
T Tangibile (timp)
I Implicându-i pe coechipierii adecva i
E Ecologic sigure i admisibile
S Sus inând orientarea spre succes
Tabel 3 Obiectivele SMARTIES
Indiferent de acronimul pe care decide i s îl utiliza i este foarte important
ca la momentul final al etapei de definire a obiectivelor s ave i o
formulare de genul:
§ „Informarea a 100 de organiza ii despre misiunea i obiectivele
proiectului la care lucrez pân la data de 1 noiembrie 2004”
(Ni , 2005);
§ Definirea a trei valori a noii organiza ii X prin debriefing dup
programul de teambulding de 2 zile;

52
§ Predarea la cheie a casei la 1 decembrie 2007 cu absolut toate
specifica iile din contract func ionale;
§ Ob inerea mediei 10 la cursul de Management de proiect la
sfâr itul semestrului (ceea ce presupune ob inerea punctajului
maxim i la seminar).
2. Planificarea
Planificarea este demersul care guverneaz managementul de proiect.
Nu te po i, logic, angaja în implementarea unui proiect dac nu ai un plan
bine structurat. Aceast lucrare trebuie folosit ca instrument pentru
eficientizarea planific rii.
Planificarea este deosebit de important pentru eficacitatea muncii. Lipsa
unei gândiri strategice i a unei planific ri sistematice poate avea drept
consecin realizarea de programe sau proiecte care conduc la e ec i
treptat la falimentarea organiza iei. Rezult :
§ e ec în îndeplinirea obiectivelor proiectului;
§ slab organizare a echipei, care se va reflecta asupra întregii
organiza ii;
§ informarea asupra activit ii echipei va fi defectuos organizat
iar informarea va fi inegal ;
§ o serie de activit i vor fi realizate ad-hoc, f a avea resursele
i asisten a necesar ;
§ lipsa unui calendar al evenimentelor va duce la necesitatea de
a ac iona în mod aleator, trecând de la un program la altul, f
scopuri i obiective clar definite;
În literatura de specialitate se prezint , printre altele, dou tipuri de
planuri:
§ Planuri proactive (preventive) - reprezint eforturi planificate,
continue, menite s creeze i s perfec ioneze un sistem
deschis de lucru. Acest tip de plan se bazeaz pe deschidere,
onestitate i implicare în problemele proiectului, solicitând
ac iuni concrete înainte s se produc eventuale evenimente
negative.
§ Planuri reactive (de remediere) – implic aplanarea conflictelor
i a crizelor atunci când se declan eaz ; ele tind s
restabileasc rela iile bune în astfel de situa ii neprev zute. În
acest tip de plan se folosesc tehnici asem toare cu
programele proactive, dar ansele de succes sunt drastic
reduse, având in vedere c audien a (sau o parte semnificativ
din audien ) este ostil .
o planificare corect activitatea echipei va fi afectat , iar
coordonarea proiectului va avea de suferit. Membrii echipei nu vor avea o
imagine clar despre proiect, în concluzie, nu pot fi îndeplinite obiectivele
acestuia.

53
Planificarea este un proces iterativ, etapele putându-se relua de mai
multe ori rafinând de fiecare dat diferite puncte ale planului.
Etapele procesului de planificare pot fi considerate:
§ Definirea obiectivelor;
§ Generarea i evaluarea op iunilor;
§ Identificarea activit ilor;
§ Ordonarea activit ilor;
§ Identificarea resurselor necesare;
§ Revizuirea planului;
§ Preg tirea planurilor i a programelor de m suri;
§ Monitorizare i control.
Evident aceasta este doar una dintre clasific rile posibile.
Planificarea ar trebui s includ :
§ Stabilirea elului general: al organiza iei, al echipei de proiect, al
individului;
§ Demararea unui proces de în elegere a clien ilor (analiza pie ei)
§ Crearea unor structuri de lucru eficiente, adic care s permit
buna i libera comunicare i colaborare între niveluri ierarhice
i departamente diferite;
§ Identificarea activit ilor care trebuie realizate pentru a fi atins
obiectivul i elul proiectului;
§ Definirea responsabilit ilor;
§ Crearea, împreun cu departamentul de Resurse Umane, a
unui sistem de monitorizare i evaluare a performan ei
angaja ilor din proiect. Ulterior cre rii acestui sistem este
absolut necesar s îl face i public. Angaja ii nu pot atinge
standarde pe care nu le cunosc!
§ Crearea unui sistem eficient (material i psihologic) de
recompensare a angaja ilor;
§ Încurajarea inova iei (ar trebui s nu v intereseze foarte tare
cum sunt realizate activit ile atâta timp cât nu se dep esc
limitele legii i nu sunt defavorizate alte departamente sau
echipe ale organiza iei).
§ Con tientizarea membrilor echipei c fiecare client este diferit
de ceilal i.
§ Debriefing permanent astfel încât angaja ii s primeasc
feedback permanent – înv i din gre eli.
Un alt mod de planificare care v va fi prezentat cuprinde mai multe
etape – distincte, dar interconectate. Aceste etape sunt:
§ Declararea misiunii – în care se fixeaz orient rile i inten iile
organiza iei;
§ Stabilirea obiectivelor curente – care ar putea s nu fie prea
bine definite;
§ Strângerea de informa ii – urmat de aplicarea unei analize
SWOT;
§ Reformularea obiectivelor – în lumina rezultatelor analizei
SWOT;

54
§ Studiul strategiilor posibile – o analiz critic a strategiilor ce
pot fi adoptate pentru a se realiza obiectivele definite în etapa
precedent ;
§ Alegerea unei strategii – adic a cursului de ac iune care poate
utiliza în mod optim resursele organiza iei i are cele mai mari
anse de a duce la îndeplinirea obiectivelor;
§ Planurile de m suri – destinate punerii în aplicare a strategiei
alese i cuprinzând mecanisme de control i de evaluare a
eficacit ii m surilor adoptate (Hall i Keynes, 1997: 42).
i, în fine, o ultim posibil succesiune:
§ Imaginea de ansamblu asupra proiectului (rezumatul
proiectului)
Ø Obiective;
Ø Organizare echipa de proiect;
Ø Programare lucr ri / jaloane;
Ø Resurse necesare, buget;
Ø Evaluare riscuri semnificative.
§ Sfera de acoperire a proiectului i contractul
Ø Motivele de realizare a proiectului;
Ø Cerin e;
Ø Structura de alocare a resurselor;
Ø Limite de timp i costuri;
Ø Premise de la care s-a pornit în întocmirea proiectului;
Ø Criterii de calitate.
§ Planul tehnic
Ø Caracteristici tehnice proiect (cerin e, specifica ii, planuri,
instrumente, tehnici, documente, standarde de calitate)
§ Calitatea i managementul
Ø Modul cum va fi gestionat proiectul;
Ø Cerin e client;
Ø M suri pentru prevenirea apari iei defectelor;
Ø Proceduri de revizie;
Ø Persoane îns rcinate cu controlul calit ii.
§ Organizarea i personalul
Ø Structura echipei de proiect;
Ø Responsabilit ile membrilor;
Ø Responsabilit ile contractori, subcontractori.
§ Programul (calendarul) proiectului
§ Resurse i facilit i (structura defalcat a bugetului)
§ Evaluarea riscului i managementul riscului
3. Programarea
Programarea este ceva mai specific decât planificarea pentru c aici se
pune accentul pe dou elemente fundamentale într-un proiect: timpul i
resursele.
Programarea înseamn atribuirea unui moment de start i unui moment
de finalizare pentru fiecare activitate i ac iune dintr-un proiect. De

55
asemenea, programarea înseamn indicarea resurselor necesare pentru
fiecare dintre activit i.
Având în vedere c timpului i resurselor le sunt rezervate capitole
speciale nu mai insist m aici.
4. Instrumente utilizate în managementul timpului
4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului)
Înainte de a trece efectiv la estimarea timpului în proiectul nostru suntem
obliga i s elabor m structura de alocare a activit ilor (un tip de
organigram a proiectului asem toare cu cea a organiza iei).
Pentru întocmirea acestui instrument, proiectul trebuie s fie specificat în
detaliu. Când se întocme te o structur de alocare a activit ilor exist
anumite linii de urmat:
§ Descompunerea activit ii în „pachete” principale trebuie s fie
logic i compatibil cu descompunerea utilizat pentru
controlul costurilor i raportare;
§ La cel mai sc zut nivel, elementele activit ilor trebuie s fie
foarte bine definite ca sarcini pe care trebuie s le
îndeplineasc o persoan într-o perioad rezonabil de timp
(Keller, vol. 2, p. 12)
Deci acest instrument î i permite:
§ s estimezi cât mai exact timpul pe activit i în proiect;
§ s estimezi costurile pe fiecare activitate;
§ s planifici resursele (în special cele umane adic s
desemnezi clar sarcini / responsabilit i membrilor echipei);
§ s planifici managementul riscului.
Nu exist o re et a WBS perfect . Totu i exist o anumit terminologie
(Phillips, 2004: 159) pe care trebuie s o folosim pentru a se în elege
ceea ce dorim s realiz m. Astfel, trebuie s tim c un proiect este
alc tuit din faze. O faz este o sec iune a proiectului care trebuie
încheiat (finalizat ) înainte de a trece la urm toarea faz . De exemplu,
crearea unei baze de date în Access for Windows are urm toarele faze:
concep ie, crearea formularului de introducere, definirea rela iilor dintre
tabele. De obicei fazele nu se suprapun dar nu este o regul strict . În
cadrul fiec rei faze, exist pachete de lucru sau activit i1
. Aceste
activit i sunt cel mai concret element dintr-un proiect. De exemplu, în
cadrul etapelor pentru realizarea unei baze de date în Access for
Windows se reg sesc urm toarele activit i: definirea etichetelor pentru
fiecare variabil , definirea tipului variabilelor (numerice, text, memo etc.),
stabilirea unor reguli de aten ionare pentru evitarea gre elilor de
introducere, stabilirea unor reguli de salt pentru cre terea vitezei de
introducere etc.
1
Unii autori prefer distinc ia activit i versus ac iuni. Nu este atât de important
terminologia utilizat , cât mesajul din spatele acesteia.

56
Ca regul de lucru în elaborarea unei WBS am putea enun a urm toarea
idee: încerca i s diseca i fazele în activit i cât mai concrete dar nu
exagerat de reduc ioniste. Nu trebuie s c dem în cealalt extrem i s
ne r cim în detalii. Unele lucruri sunt implicite. Prezent m un exemplu
în pagina urm toare.
În figura de mai jos observ m distinc ia dintre faze i activit i. Evident
poate fi f cut o diagram WBS mai detaliat . Important este ca
activit ile s fie foarte clar definite din perspectiva echipei de proiect
astfel încât aceasta s poat estima cât mai adecvat timpul, costurile i
înc rc tura de efort pentru fiecare dintre ele. Acest instrument (preg titor
al activit ii propriu-zise):
§ nu prezint în ordine activit ile;
§ nu prezint timpul de execu ie pentru fiecare activitate;
§ nu prezint costul fiec rei activit i;
§ nu prezint responsabilii pentru fiecare activitate.
Diagrama WBS reprezint deci doar o modalitate structurat de
identificare a sarcinilor ce trebuie executate astfel încât s fie u urat
munca de estimare a timpului i costurilor, munca de programare a
resurselor umane, activitatea de control (monitorizare).
Prezent m în continuare, principiile elabor rii organigramei proiectului:
§ Principiul unit ii obiectivelor - Structura de organizare trebuie
asigure participarea fiec rui salariat la atingerea obiectivelor
generale ale firmei.
§ Principiul eficien ei - Structura de organizare este eficient
dac asigur atingerea obiectivelor firmei cu costuri cât mai
mici la performan e cât mai mari.
§ Principiul sferei de autoritate - Fiecare titular al unui post de
conducere poate coordona un num r optim de posturi de
execu ie. Acest num r depinde de sfera de cuprindere a muncii
i de profunzimea activit ilor conduse.
§ Principiul scalar - Cu cât este mai clar linia de autoritate, cu
atât mai bine va fi în eleas responsabilitatea lu rii deciziei i
comunicarea informa iilor, în ambele sensuri, pe direc ie
vertical , în piramida ierarhic .
§ Principiul deleg rii prin rezultate dorite - Autoritatea delegat
spre managerii de mijloc i inferiori trebuie s asigure atingerea
performan elor dorite. În acest scop, o parte din atribu ii,
competen e i autoritatea managerilor superiori se transfer
subordona ilor, fixându-le i rezultatele ce trebuie s fie
realizate. Delegarea de autoritate nu reduce responsabilitatea
conduc torului. Cu alte cuvinte, responsabilitatea nu poate fi
delegat .
§ Principiul responsabilit ii absolute - Responsabilitatea
subordona ilor fa de manageri, în leg tur cu atingerea
obiectivelor postului, este absolut . În acela i context,

57
managerii sunt obliga i s asigure condi iile necesare
desf ur rii activit ilor subordona ilor.
§ Principiul unit ii de comand - Un compartiment are
întotdeauna un singur conduc tor. În elegerea i respectarea
rela iilor de autoritare dintre manager i subordona i, elimin
posibilitatea apari iei unor confuzii i permite cre terea
responsabilit ii personale pentru rezultatele ob inute în
procesul muncii.

Curs management-proiect

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (20)

Ähnlich wie Curs management-proiect

Ähnlich wie Curs management-proiect (20)

Curs management-proiect