Hausarbeit im Fach "Personalmanagement" Ziel: Theoretische Grundlagen auf praktische Fälle anzuwenden Vorgehen: Analyse, Bewertung & Lösungsansätze zur Verbesserung der Personalarbeit in meinem Unternehmen

1. Hausarbeit Personalmanagement 6. Februar 2004
Hausarbeit im Fach "Personalmanagement"
Ziel: Theoretische Grundlagen auf praktische Fälle anzuwenden
Vorgehen: Analyse, Bewertung & Lösungsansätze zur Verbesserung
der Personalarbeit in meinem Unternehmen
Thema: Auf dem Weg zu einer einheitlichen Führ ungskräfteentwick-
lung und konsequenten Personalstrategie bei der Bahn
1. Problembeschreibung
Bis ins Jahr 2003 hinein gab es wenig Transparenz über die internen Po-
tenziale der Mitarbeiter und keinen konzernweit integrierten Prozeß der
Nachfolge- und Karriereplanung. Die Aufteilung der ehemaligen deut-
schen Bundesbahn in verschiedene Aktiengesellschaften sowie die sich
entwickelnde Eigendynamik innerhalb der gebildeten Unternehmensein-
heiten standen einem solchem Vorhaben im Wege. Hinzu kam, daß stän-
dige Reorganisationen, sowohl innerhalb der Unternehmensbereiche als
auch bezüglich deren Abgrenzung und operativen Zuständigkeit eine ein-
heitliche Personalentwicklung behinderten. Darüber hinaus waren die häu-
figen Führungswechsel in den verschiedenen Vorstandsetagen und an der
Führungsspitze der Deutschen Bahn mit grundsätzlichen strategischen
Richtungswechseln verbunden. Das heißt, daß mal eine Dezentralisie-
rung, mal die Zentralisierung die grundsätzliche Ausrichtung des Unter-
nehmens und der Organisationsphilosophie bestimmten. Der ständige
"Zufluß" von Externen in Führungspositionen erschwerte eine Strategie
der Generierung und Hebung intern vorhandener Potenziale noch zusätz-
lich. Folge dieser Entwicklung war eine hohe Fluktuation bei den Trainees
usw. sowie sehr schlechtes Abschneiden bei den Mitarbeiterbefragungen.
2. Problemanalyse
2.1 Ziele des Eigentümers
Die Bahn muß, um die Ziele ihres Eigentümers - Mehr Verkehr auf die
Schiene bei einer gleichzeitigen Entlastung des Staatshaushaltes- zu
erreichen, einen gigantischen Veränderungsprozeß bewältigen. Weg von
der Behördenbahn hin zu einem modernen privatwirtschaftlichen Dienst-
leistungsunternehmen, welches im Wettbewerb mit der Straße sowie im
zunehmenden Wettbewerb auf der Schiene besteht. Grundlage des Erfol-
ges sind gerade bei einem so personalintensiven und dienstleistungsori-
entierten Unternehmen wie der Bahn die Mitarbeiter, die den Verände-
rungsprozeß annehmen, treiben und ve rkörpern müssen.
Zum Zeitpunkt der Bahnreform traf der hohe Veränderungsbedarf auf
eine geringe Veränderungsfähigkeit der über Jahrzehnte behörden-
rechtlich geführten Mitarbeiter. Ein klassischer Fall der Organisationstheo-
rie für den sogenannten "Bombenwurf", also das komplette Aufsprengen
der gewachsenen Strukturen und das völlige neue Aufsetzen der Unter-
nehmensorganisation. Dies war aus verschiedenen Gründen nicht mög-
lich. Neben wirtschafts- und personalpolitischen Zielen des Eigentü-
mers (z.B.: keine Entlassungen) und dem Beamtenstatus der Mitarbeiter
ist hier besonders die große Komplexität des Systems Schiene zu nen-
nen, die fundamentale und radikale Eingriffe in die Organsationsstruktur
und in die Führungsebenen unmöglich macht, insbesondere wenn sie im
laufenden Betrieb, also "unter dem rollenden Rad" erfolgen müssen.
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Somit muß die unumgängliche Entwicklung hin zu einer "lernenden Orga-
nisation" mit leistungsfähigen und vor allem leistungswilligen Mitarbeitern
und Führungskräften schrittweise, kontinuierlich und konsequent erfolgen.
3. Lösungansätze
3.1 Theoretische Lösungsansätze
Voraussetzung für den Erfolg ist es somit aus Sicht des Personalmana-
gements
• die vorhandenen Potenziale zu kennen ("Human Ressources"),
• die vorhandenen Potenziale weiterzuentwickeln ("Human Capital"),
• und "last but not least" die vorhandenen Potenziale an den Stellen im
Unternehmen einzusetzen, an denen sie dem Unternehmen einen
möglichst großen Nutzen bringen.
Eine besondere zusätzliche Herausforderung ist es hierbei, die "neuen"
von außen zum Unternehmen kommenden Führungskräfte so in das Un-
ternehmen zu integrieren, daß sich die "alten" Führungskräfte nicht vor
den Kopf gestoßen und ihrer eigenen Weiterentwickung behindert fühlen.
Gleichzeitig müssen die Führungskräfte aussortiert werden, die einer posi-
tiven Entwicklung des Unternehmens im Wege stehen.
Durch diese Ziele sind die Anforderungen an das Personalmanagement
weitgehend abgesteckt.
Der Führungskräfteentwicklungsprozeß muss:
• transparent sein,
• möglichst viele Mitarbeiter umfassen,
• standarisierte, meßbare und vergleichbare Anforderungsprofile bein-
halten und abprüfen,
• sowie den Mitarbeitern klare und verbindliche Entwicklungsmöglichkei-
ten aufzeigen.
Außerdem muß er sich sauber in die Personalstrategie des Unternehmens
einfügen, die wiederum aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden
muß.
Für das Herunterbrechen der Personalstrategie ist eine klare Vision und
Mission des Unternehmens notwendig, die sich in der Gesamt- und in der
Personalstrategie wiederspiegelt 1. Das eine kann es ohne das andere
nicht geben. Und genau das war über Jahre hinweg das Problem der
Bahn.
3.2 Praktische Lösungsansätze
3.2.1 Klare unternehmerische Ausrichtung der Bahn
Mit der Inthronisierung von Herrn Mehdorn im Jahr 1999 war ein klarer
Trend zur Zentralisierung verbunden. Viele vorher dezentral wahrgenom-
mene Unternehmensfunktionen werden nunmehr zentral wahrgenommen.
Mit der steigenden Macht der Holding und einer schrittweisen Stabilisie-
rung der Organisationsstrukturen innerhalb der DB AG wurden nach einer
Phase der umfangreichen Reorganisation die Voraussetzungen für ein
konzernweit integriertes Personalmanagement geschaffen. OFFENSIVE
BAHN
1
Welge/Al-Laham: Strategisches Management. Wiesbaden, 1999,S.15
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3.2.2 Klare Vision der Bahn
Innerhalb der Unternehmensstrategie der Bahn spielen die Mitarbeiter ei-
ne besondere Rolle. Die Vision des Unternehmens ist es, die "Beste
Bahn" zu werden, ob Deutschlands, Europas oder der Welt bleibt dem
Leser überlassen, angesichts der großen Rolle der Internationalisierung in
Strategie und Zukunftsszenarien handelt es wohl um die beste Bahn der
Welt.
3.2.3 Klare Unternehmensstrategie
Dieses Ziel soll mit einer 10-Punkte Strategie, die sich mit den Kernzielen
"Sanieren, leisten, wachsen" beschreiben läßt, erreicht werden." Der
strategische Managementprozeß durch den die Strategieentwicklung, der
Strategieabgleich sowie das Monitoring strategischer Programme erfolgt,
schließt die Personalstrategie ausdrücklich mit ein.
3.2.4 Klarer Umsetungsprozeß
SMP
3.2.5 Klare Personalstrategie
Innerhalb dieser spielt die wiederum Personalentwicklung eine besondere
Rolle, da auf dem Weg zur besten Bahn ein großer Kulturwandel gema-
nagt werden muß, ohne den das Unternehmen seine ehrgeizigen Ziele
nicht erreichen wird. Hier ist man wohl zu der Einsicht gelangt, daß sich
eine konsequente Entwicklung der Führungskräfte Basis der zukünftigen
Erfolge ist, da erstens gute Mitarbeiter nur dann gehalten und motiviert
werden können, wenn man diesen Aufstiegschancen und/oder Entwick-
lungsmöglichkeiten bietet, und zweitens aufgrund des erforderlichen lang-
jährig zu erwerbenden Know-Hows der Kulturwandel nur zusammen mit
den schon im Unternehmen befindlichen Führungskräften zu bewerkstelli-
gen ist.
3.2.6 Implementierung der Strategie im Unternehmen
Deswegen werde ich im folgenden den Status Quo der Führungskräfte-
entwicklung bei der Bahn beschreiben.
Wie schon oben beschrieben gab es über Jahre nach der Bahnreform
(1994) hinweg zu wenig bzw. gar keine Kenntnis und Transparenz über
die im Unternehmen befindlichen internen Potentiale und keine konzern-
weit integrierte Nachfolge- und Karriereplanung.
Im letzten Jahr wurde mit der Implementierung eines Führungskräftepla-
nungs- und -entwicklungsprozesses, im internen Sprachgebrauch Mana-
gementPlanungsProzeß (MPP) begonnen mit dem Hauptziel auf Basis
eines konzernweiten Überblickes über Potenzial- und Leistungsträger in
Holding und Unternehmensbereichen verstärkt Besetzungen aus den ei-
genen Reihen vornehmen zu können.
Grundlage für die Einschätzung der Mitarbeiter sind hierbei die Führungs-,
Sozial- und Unternehmerkompetenz sowie eigens formulierten DB-
Managementkompetenzen.
Der MPP besteht aus mehreren Stufen:
1. Die direkte Führungskraft schätzt das Potenzial der in Frage kommen-
den Mitarbeiter mit Hilfe eines Einschätzungsbogens ein (Potenzial-
analyse).
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2. Es erfolgt eine Validierung dieser Einschätzung im Rahmen von Ma-
nagementkonferenzen (Mehraugenprinzip). Das heißt praktisch, daß
sich Führungskräfte eines Bereichs bzw. einer Ebene einmal jährlich
treffen und die Potenziale der Mitarbeiter der nachfolgenden Ebene
besprechen sowie die Nachfolgesituation des gesamten Bereiches.
Hierdurch soll eine Angleichung der Bewertungsmaßstäbe erfolgen
sowie interne Potenziale bekannt gemacht werden. Die Moderation er-
folgt durch den zuständigen Personalentwickler, der die kritische
Durchleuchtung subjektiv geäußerter Einschätzungen anregt. Ergeb-
nis ist ein Leistungs- und Potenzialportfolio für jeden Bereich. Darüber
hinaus werden Maßnahmen zur Personalentwicklung angesprochener
Mitarbeiter festgelegt, deren Realisierung beim nächsten Treffen über-
prüft wird.
3. Mitarbeiter und Führungskraft besprechen (im Führungsgespräch oder
in einem gesonderten Feedback-Gespräch) die auf der Management-
konferenz getroffene Potenzialeinschätzung und gleichen sie mit der
Selbsteinschätzung des Mitarbeiters ab (Selbstbild-Fremdbild). Konkre-
te Maßnahmen werden für den Mitarbeiter festgelegt, wobei für Mitar-
beiter mit überdurchschnittlichen Potenzial gesonderte Entwicklungs-
vereinbarungen getroffen werden.
4. Die Teilnahme an zielgruppenspezifischen Förderprogrammen für Lei-
stungs- und Potenzialträger bilden den zentralen Baustein der Füh-
rungskräfteentwicklung. Es erfolgt hierdurch eine Qualifizierung und
weitere Potenzialvalidierung sowie eine Abschätzung von Stärken und
Schwächen. Diese Programme sind und werden konzernübergreifend
entwickelt, die Teilnahme ist für die benannten Mitarbeiter verbindlich.
Sie sollen auch dazu beitragen durch "konzernübergreifende Lerner-
lebnisse ein gemeinsames Führungsverständnis" im Konzern zu entwi-
ckeln.
Ein zusätzliches Ziel ist es, eingleisige sogenannte Kaminkarrieren zu
verhindern, bei denen man sich nur innerhalb eines eng abgegrenzten
Aufgaben- und Themenspekrums weiterentwickelt und Karriere macht.
Dies soll durch die konzernübergreifende Nachfolgeplanung und Jobrota-
tionen verhindert werden. Die Einhaltung von Qualitätsstandars soll durch
regelmäßige Kontrolle wie jährliche Managementreports gesichert werden.
Hier werden Kenngrößen zur Steuerung der Führungskräfteentwicklung im
Konzern zusammengefasst.
Das Ausrollen dieses Konzepts wird im Rahmen von jährlich stattfinden-
den Konferenzen von Personal- und Konzernvorstand gemonitort und
gegebenenfalls gegengesteuert. Hierbei wurde der Prozeß zunächst auf
die oberste Führungsebene (OFK) angewandt, schrittweise und systema-
tisch werden nun die darunterliegenden Ebenen miteinbezogen, wobei
bestehende Aktivitäten in das Gesamtkonzept integriert werden.
4. FAZIT
Durch die Offensive Bahn ist die unternehmerische den strategischen Ma-
nagementprozeß
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