Als Initiator der Banken Challenge 2020 freuen wir uns besonders über den Erfolg der Veranstaltung im November in Köln, heuer und auch schon im letzten Jahr. Der Schwerpunkt lag auf den Themen: Innovation, Transformation, neue Geschäftsmodelle sowie Customer Experience. Heuer hatten wir dabei einen eigenen WorkStream-LIVE!, in dem wir aktuellen Themen- und Fragestellungen aus dem Bereich der Banken-Innovation nachgegangen sind. In unseren Workshops teilten wir Erfahrungen und Erkenntnisse aus den letzten Jahren und entwickeln gemeinsame Strategien zur Umsetzung und zur internen Vermarktung von Innovation in Banken. "Wie innoviert eine Bank erfolgreich?" ist dabei eine erste Dokumentation aus unserer Workshop-Serie. More to come!

1. > Gibt es erfolgversprechende Ansätze im Spannungsfeld
zwischen Inside-Out und Outside-In Innovation?
> NewVentures, InnovationLabs oder eigene Innovations-Kultur?
WIE INNOVIERT EINE
BANK ERFOLGREICH?
WORKSHOP
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WIEN – BERLIN - MÜNCHEN

2. INHALT
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3. EINDRÜCKEAUS DEM WORKSHOP

4. IMPULS
Marktinformationen & Erfahrungen aus unserer Arbeit

5. ERKENNTNIS AUS
DER PRAXIS
ES GIBT DIE UNTERSCHIEDLICHSTEN ORGANISATORISCHEN
MÖGLICHKEITEN INNOVATIONEN IN EINER BANK ERFOLGREICH
UMZUSETZEN.
DIE WAHL DER GEEIGNESTEN LÖSUNG HÄNGT STARK VON DER
SPEZIFISCHEN BANK AB UND IST DESHALB IMMER INDIVIDUELL ZU
ENTWICKELN.

6. Verschiedene Aktivitäten mit Start-Ups:
Accelerator Programm mit FINTECH
INNOVATION LABS
IT-StartUps als Lieferanten
-> Spezifische “Inno Challenges”
Clayton Christensen
“To play the game, a bank had to be integrated,”
“What’s happening in their world is that it’s
becoming more modular. More services can be
provided by independents. Little by little,
customers will move away from the old and into
the new.”
“We’re currently building an
attacker whose only job will be to
attack Deutsche Bank,” Paul
Achleitner, chairman of the bank’s
supervisory board, said at the
time. “It’s exciting.”
"Die Innovation Labs bilden eine
Brücke zwischen Startups und den
verschiedenen Geschäftsbereichen
der Bank und ermöglichen damit
den Einsatz innovativer
Technologien, um unsere
Dienstleistungen für Kunden und
interne Prozesse zu optimieren."
Hat in Kooperation mit der Münchner Innovationsagentur HYVE
das „HVB Innovation Lab“ ins Leben gerufen. Hier sollen
Mitarbeiter der HypoVereinsbank gemeinsam mit Experten von
HYVE Prototypen für innovative Bankprodukte und Dienstleistun-
gen entwickeln. Das Ziel: konsequent am Kundenbedarf
ausgerichtete Produkte.
„
„
BEISPIELEAUS DER WELT DER BANKEN

7. Venture capitalists, angel investors, and
bankers themselves have plowed more than
$24 billion into fintech startups worldwide in
the last two years, according to Innovate
Finance, a London-based trade group. “There’s
a fundamental change taking place in banks,”
says Sam Hocking, who was once co-head of
global sales at BNP Paribas’s prime brokerage
unit. “They see the unbelievable costs in their
technology, and if there are ways to bring
them down by working with outside firms,
that’s got to be meaningful.”
distribute small-business loans through On Deck
Capital, a New York-based online lender,
groundbreaking. The bank is essentially telling the
marketplace that it trusts On Deck’s methodology
for managing risk. That’s huge for the burgeoning
peer-to-peer industry.
urges JPMorgan Chase not to bring the tie-up
inside the castle walls and risk smothering the
innovation. “They have to set up these things
separately and keep them separate so they
can grow in a new space,” he says. “Then one
by one the customers of the traditional bank
will leave and do more of their banking in
these new structures. So you won’t take the
new technology and integrate it into the old
bank. You’ll take the customers out of the old
bank and integrate them into the new one.”
„ „ Clayton Christensen
BEISPIELEAUS DER WELT DER BANKEN

8. “We owe it to ourselves, our
customers, our clients and our
shareholders to cast a wide net and
find new ways to solve existing and
new challenges.
Engaging with the start-up and
venture capital community forces
us to think about innovation in a
different way, more revolution than
evolution.”
BEISPIELEAUS DER WELT DER BANKEN

9. “In many cases, where building
won’t provide a competitive
advantage, our choice is to buy;
where differentiation matters, we
explore whether building makes
sense.
Casting a wide net and opening
ourselves up to a variety of
solutions is the best model to serve
our customers and clients.”
http://www.americanbanker.com/video/how-bank-of-america-works-with-startups1067959-1.html
BEISPIELEAUS DER WELT DER BANKEN

10. ZWEI INITIATIVEN VON BoA
Technology Innovation
Summit
Jährliche Konferenz in Silicon Valley
von BoA veranstaltet
Dauer: 2 Tage
Start-Ups erhalten startegische
Aufgabenstellungen und erarbeiten
innerhalb von 24h Lösungen
12-wöchiges unabhängiges
Accelerator Programm
3 Standorte: New York, London, Hong
Kong
Unterstützung durch 22 Globale
Finanzinstitute
/ Coaching und Mentoring durch BoA
/ Potentielle Beteiligungen oder
Übernahme
15% der bisher teilnehmenden
Start-Ups wurden BoA Partner
BEISPIELEAUS DER WELT DER BANKEN

11. WORKSHOP
mit leitenden Vertretern von Bankinstituten im DACH Raum

12. INNOVATION – QUO VADIS?
INNOVATION
LAB (intern) START-UP
KOOPERATION NEW
VENTURE
ACCELERATOR
INKUBATOR
CORPORATE
VENTURE
CAPITAL
AKQUISITION
CROWD-
SOURCING
Operative Tochterfirma
mit neuer neuer Geschäftsidee
gründen
Zusammenarbeit mit externen
Innovatoren & Disruptoren
Externe Ideen mit
Teams suchen &
begleiten
Risikoinvestition in neue
Technologien und innnovative
Unternehmen
Zukauf von innovativen
Unternehmen
Innovationen aus dem
Unternehmen heraus
entwickeln
Ideen von Kunden,
Lieferanten und Partner
INNOVATION
LAB (extern)
CX, DT + andere
Methoden

14. Arbeiten wie Fintechs:
einfach MACHEN, und Dinge
auf die Straße bringen
KERNAUSSAGEN DER DISKUSSION
von leitenden Vertretern von Bankinstituten im DACH Raum

15. KERNAUSSAGEN DER DISKUSSION
von leitenden Vertretern von Bankinstituten im DACH Raum

16. AUS DEM WORKSHOP

17. Es besteht im Rahmen von
Innovationsvorhaben ein hohes
Bedürfnis, Bedürfnis, die eigenen MitarbeiterInnen
einzubinden und mitzunehmen.
Die Gründe dafür scheinen zu einem großen Teil in der
Werthaltung „Langfristigkeit“ und „Loyalität“ zu liegen.
Aber auch, weil das Gefühl besteht die impliziten
Wissens-Ressourcen der MitarbeiterInnen noch nicht
ausreichend gut zum Einsatz gebracht zu haben. Es
sollte hier ein erhöhtes Augenmerk darauf gelegt
werden, die MitarbeiterInnen nicht zu überfordern und
eine realistische Einschätzung der dadurch gegeben
Innovationsmöglichkeiten zu gewinnen.
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18. Innovations-Vorhaben sind mit einer
hohen hohen Kostensensibilität und der
latenten Angst vor verlorenen
Investitionen verbunden.
Das überträgt sich in eine Erwartungshaltung rascher
Amortisation von Innovations-Vorhaben. Und führt
tendenziell zu eher „sicheren Innovationen“
(=Optimierungen) und zu einer geringen Bereitschaft
externe Beratung zuzukaufen, da interne Aufwände nicht
eigens ausgewiesen sind. Die Gründe dafür liegen
vermutlich in einer Kombination aus knappen Erträgen, die
keine hohen OPEX ermöglichen und in einer „risikoarmen
Unternehmenskultur“, die keine CAPEX für die
Unternehmensentwicklung vorsieht.
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19. Die Die Möglichkeiten und Wirkungsweisen
interner Innovation werden potentiell
überschätzt.
Es scheint ein gutes Gefühl dafür zu bestehen, das die
Möglichkeiten interner Innovation noch bei weitem nicht
ausgeschöpft wurden. Gleichzeitig scheint die, noch geringe
Erfahrung mit interner Innovation aber auch zu einer
Überschätzung dieser Möglichkeiten zu führen - einer Art
Generalisierung der „Kraft des eigenen Problemlösungs-
vermögens“. Unterschätzt werden dabei vor allem auch die
Kräfte der bestehende Unternehmenskultur, die Veränderung
nur in einem gewissen Rahmen zulassen.
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20. Disruptive Veränderungen Veränderungen innerhalb der
Bankenlandschaft werden (noch) nicht
wahrgenommen.
Diese Wahrnehmung ist zum Teil wahrscheinlich durchaus
berechtigt, da die Disruption (noch) nicht alle Bereiche
des Bankgeschäfts erfasst hat. Aber auch zum Teil
deswegen, weil solche disruptiven Veränderungen mit den
Möglichkeiten der eigene Organisation nicht mehr
bewältigbar sind. Damit wird diese Entwicklung in der
eigenen Wahrnehmung - als Schutzmechanismus –
„ausgefiltert“.
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21. Wir helfen Unternehmen neues Wachstum
zu erzielen, Produkte und Dienstleistungen
zu entwickeln, in neue Märkte einzusteigen
und ihre Organisation zu verändern.
FUTURE BUSINESS DEVELOPMENT
Wir sind ein Dienstleister für
Innovationsstrategie und Future
Business Development.
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