- O documento apresenta informações sobre o professor Alex Casañas, incluindo seus contatos, páginas na internet e redes sociais. Também lista alguns objetivos e tópicos a serem abordados na Unidade 4 sobre a função de direção.

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4. Unidade 04
4
• Objetivos a serem alcançados:
• A função Direção
• A direção enquanto processo que possibilita a
consecução de objetivos organizacionais;
• O gestor enquanto líder, negociador e tomador
de decisões.
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5. Unidade 04
5
• Objetivos a serem alcançados:
• Poder nas Organizações;
• Autoridade de Linha e de Staff;
• Modelos de Tomada de Decisão;
• O Líder do Futuro.
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6. Unidade 04
• Web+Bibliografia:
•www.hsm.com.br – evento do Philip dia 29 de
agosto de 2014 em Brasília .
•http://www.sobreadministracao.com/
•http://www.estudantesdeadm.com/
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7. Unidade 04
• Web+Bibliografia:
•Material disponibilizado pelos professores
•Profª. Maria Zélia de Almeida Souza, M.Sc.
•Prof. Nério Amboni, D.Sc.
•Prof. Rui Otávio Bernardes de Andrade, D.Sc.
• Livros do plano de ensino.

8. Unidade 4
• A função Direção
– A direção enquanto processo que possibilita a
consecução de objetivos organizacionais;
– O gestor enquanto líder, negociador e tomador de
decisões.
8

9. Direção
9
PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO
CONTROLE
DIREÇÃO
Liderar e motivar empregados na consecução
das metas empresariais.
Desenvolver comunicação eficaz.
Negociar
Gerenciar Mudanças

10. Contexto dos Negócios
10
Temporariedade
Fragmentação
Conflito & Poder
O Mundo
dos
Negócios

11. Poder nas Organizações
Conceitos
• “O poder é o meio através do qual os conflitos
de interesse são resolvidos. Esse conceito
exige a identificação dos conflitos de
interesse, nem sempre uma tarefa trivial,
pelos múltiplos aspectos envolvidos, muitas
vezes subjetivos.”
( MORGAN, 1986)
11

12. Poder nas Organizações
Conceitos
• “Poder é uma relação entre A e B, sendo que
A tem poder sobre B, à medida que pode levar
B a fazer algo, que B de outra maneira não
faria.”
(DAHL apud HALL, 1984)
12

13. Poder nas Organizações
Bases e Fontes
• As bases de poder podem ser estendidas em
nível organizacional, baseando­se na relação
entre o detentor do poder e o receptor.
• As bases de poder representam os
mecanismos que o detentor e/ou receptor
possuem para exercer o poder sobre outra
pessoa como por exemplo, a coerção, a
recompensa e o conhecimento.
13

14. Poder nas Organizações
Bases e Fontes
• As fontes de poder representam as
circunstâncias que podem conferir poder a
uma pessoa como: o cargo, as características
individuais e organizacionais e o contexto.
14

15. Poder nas Organizações
Bases ­ French, Raven (1968)
• Poder de recompensa refere­se à capacidade
de recompensar;
• Poder coercitivo ligado à capacidade de punir;
• Poder legítimo ou formal, ligado à posição
legal ou de autoridade;
• Poder referente, ligado à identificação do
receptor com o detentor, tentando comportar­
se como e em acordo com ele;
• Poder especializado, ligado ao conhecimento
específico, especial e privilegiado do detentor.
15

16. Poder nas Organizações
Fontes ­ French, Raven (1968)
• O cargo pelo cargo
• O contexto em que o poder é exercido
• As características individuais das pessoas que
estão exercendo o poder
16

17. Poder nas Organizações
Bases ­ Galbraith (1983)
• Poder condigno, obtido pela possibilidade de
infligir ou ameaçar conseqüências adversas;
• Poder compensatório, obtido pelo
oferecimento de recompensa;
• Poder condicionado, obtido pelo
condicionamento de crenças e de hábitos
17

18. Poder nas Organizações
Fontes ­ Galbraith (1983)
• A personalidade, relacionada com o carisma
pessoal, criando uma identidade entre o detentor
e o receptor;
• A propriedade, relacionada aos bens e recursos
possuídos;
• A organização, relacionada com o envolvimento
dos membros com as atividades e os objetivos da
entidade, assim como os efeitos das ações
organizacionais no ambiente.
18

19. Poder nas Organizações
Bases e fontes – Morgan (1986)
• Autoridade formal;
• Controle de recursos escassos;
• Uso da estrutura organizacional, suas regras e
regulamentos;
• Controle dos processos de decisão;
• Controle do conhecimento e da informação;
• Controle das interfaces entre unidades e
organizações;
19

20. Poder nas Organizações
Bases e Fontes
• Habilidade para lidar com a incerteza;
• Alianças interpessoais, redes de influência, e controle da
organização informal;
• Controle dos focos de resistência à organização;
• Gerenciamento das interpretações e dos simbolismos;
• Gerenciamento das relações de gênero;
• Poder anteriormente adquirido;
• Entendimento da relação entre o detentor do poder na
organização, o contexto e a disposição de usar o poder.
20

21. Poder nas Organizações
Bases e Fontes: Mintzberg (1983)
• Dependência de recursos;
• As prerrogativas legais, expressas pelas leis e
regulamentos vigentes;
• O acesso privilegiado aos detentores das
outras fontes de poder.
21

22. Autoridade de Linha e de Staff
• Autoridade de linha: é representada pela cadeia
de comando padrão, começando com a diretoria
(o Board) e descendo pelos vários níveis
hierárquicos até o ponto em que as atividades
básicas da organização são realizadas.
• Autoridade de staff: é aquela conferida para os
grupos ou indivíduos que fornecem
aconselhamento ou serviços aos administradores
de linha.
22

23. Autoridade Funcional
• Autoridade funcional: autoridade dos
membros dos departamentos de staff em
controlar as atividades de outros
departamentos que sejam relacionadas às
responsabilidades específicas do staff.
23

24. Delegação, Centralização,
Descentralização e Desconcentração
• “A delegação pode ser definida como a
atribuição, a outra pessoa, de autoridade
formal e da responsabilidade pela execução
de atividades específicas. Embora a delegação
seja a transferência de poder legítimo,
também está relacionada a outras bases de
poder, como por exemplo, o conhecimento, a
especialização, a coerção, a recompensa.”
(STONER, 1985).
24

25. Delegação, Centralização,
Descentralização e Desconcentração
• “O grau de delegação de autoridade pelos
administradores é influenciado por fatores
como o estilo gerencial, a situação específica
da situação e as relações, personalidades e
capacidades das pessoas envolvidas no
processo.”
(STONER, 1985).
25

26. Delegação, Centralização,
Descentralização e Desconcentração
• Vantagens da delegação eficaz
– “Quanto mais tarefas os chefes conseguem
delegar, mais OPORTUNIDADES terão de buscar e
aceitar maiores responsabilidades dos
administradores dos níveis mais altos, como por
exemplo, a monitoração externa e interna.
(STONER, 1985)
26

27. Delegação, Centralização,
Descentralização e Desconcentração
• Vantagens da delegação eficaz
– Outra vantagem da delegação é que ela leva,
muitas vezes, a decisões melhores, pois os
subordinados têm de verificar, com seus
superiores o que devem fazer antes de tomar uma
decisão. Por fim, a delegação faz com que os
subordinados aceitem responsabilidade e usem
sua capacidade de avaliação.”
(STONER, 1985)
27

28. Delegação, Centralização,
Descentralização e Desconcentração
• Barreiras à delegação eficaz
– Relutância em delegar
– A insegurança
– Falta de percepção e capacidade e conhecimento
do dirigente
– Falta de confiança nos subordinados pode
bloquear a DELEGAÇÃO.
– Relutância em aceitar a delegação
(STONER, 1985)
28

29. Delegação, Centralização,
Descentralização e Desconcentração
• Como superar as barreiras
– Dar liberdade para os subordinados desenvolverem as
atividades
– Incentivar a criatividade e o potencial dos subordinados
– Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos
– Ser humilde para estabelecer clima de diálogo
– Aumentar a complexidade das tarefas
– Estabelecer e comunicar os objetivos
– Deixar clara a responsabilidade e autoridade delegada
– Motivar os funcionários
– Dar treinamento
– Estabelecer controle como forma de retroalimentação do
sistema e não como forma de punição
(STONER, 1985)
29

30. Delegação, Centralização,
Descentralização e Desconcentração
• “Descentralização: refere­se ao grau em que a
autoridade e o poder foi passado do nível
superior para o inferior.
• Centralização: refere­se ao grau de autoridade
e de poder mantido na cúpula da empresa.”
(STONER, 1985)
30

31. Delegação, Centralização,
Descentralização e Desconcentração
• As vantagens de descentralização são parecidas
com as vantagens da delegação:
– Liberação dos administradores dos níveis mais altos
– Decisões melhores pelo fato das mesmas serem
tomas no âmbito onde se desenvolve as atividades
– Melhor treinamento, iniciativa e criatividade
– Mais flexibilidade e mais rapidez nas decisões em
ambientes sujeitos a um rápido ritmo de mudanças
– Mas a descentralização total, sem coordenação
alguma e sem liderança de cima, seria claramente
desaconselhável.
(STONER, 1985)
31

32. Delegação, Centralização,
Descentralização e Desconcentração
• Fatores que influenciam a descentralização
– A descentralização só tem valor à medida que
contribui para o alcance dos objetivos. Na
determinação do grau de descentralização,
geralmente são levados em conta:
• Influências do meio empresarial (características do
mercado, concorrência e disponibilidade de recursos),
• Tamanho e taxa de crescimento da organização,
• Ciclo de vida em que se encontra a organização,
32

33. Delegação, Centralização,
Descentralização e Desconcentração
• Natureza das tarefas desenvolvidas e nível de
qualificação dos membros,
• Valores da direção,
• O histórico da organização,
• A percepção dos membros dos diferentes
níveis hierárquicos,
• A postura gerencial.
(STONER, 1985)
33

34. Delegação, Centralização,
Descentralização e Desconcentração
• Desconcentração:
– Ocorre quando os gestores apenas transferem
para seus colaboradores serviços sem poder e
autonomia para a tomada de decisão. A decisão
fica centralizada na matriz. Como exemplo, pode­
se citar as estruturas organizacionais por centros
de lucro.
34

35. Perguntas de Revisão
• Na atual era da informação e do conhecimento
pode­se dizer que quase tudo pode ser delegado
e descentralizado? Você concorda ou discorda da
afirmação? Justifique sua resposta.
• No momento em que o administrador decide
delegar, ele:
– Está perdendo o controle da situação;
– Está evitando tomar decisões;
– Está abandonando as sua responsabilidades.
– Pergunta­se: você concorda ou discorda da afirmação?
Justifique sua resposta.
35

36. Perguntas de Revisão
• Você acredita que haverá uma tendência para
a centralização ou para a desconcentração e
descentralização nos próximos anos, quando
se leva em conta as Tendências Relevantes
para o Século XXI? Por quê?
36

37. Exercício de Aplicação
• João Duarte supervisiona um grupo de sete
administradores empenhados em projetos de
novos produtos e serviços. Sua unidade está
sofrendo um pesado acúmulo de trabalho, pois a
demanda por diferentes produtos e serviços está
crescendo. João acha que não tem tempo para
acompanhar os detalhes dos projetos de novos
produtos e serviços. Até agora, ele tem tentado
fazer tudo sozinho. Dois administradores
mostraram interesse em ajuda­lo a coordenar o
trabalho de lançamento de novos produtos e
serviços.
37

38. Exercício de Aplicação
• Como futuro gestor, que sugestões você daria
a João, em termos de delegação do trabalho a
esses administradores?
• Quais as as conseqüências da centralização e
da descentralização das atividades?
38

39. A Função Direção
• Tomada de Decisão
– Conceitos
– Tipos de decisões
– Modelo racionalistra e incrementalista
– Racionalidade e processo decisório
– O dilema do prisioneiro
39

40. Tomada de Decisão
Conceitos
• “Tomada de decisão implica numa opção –
escolher dentre dois ou mais cursos alternativos
de ação. Se não tiver de ser feita uma escolha
para resolver um problema, na verdade não
estamos em situação de tomar decisão.
• O processo decisório pode ser definido como o
processo de pensamento e ação que culminará
com uma escolha. A escolha consiste em
selecionar dentre cursos alternativos de ação ou
mesmo aceitar ou rejeitar uma ação específica.”
( BRAGA, 1987)
40

41. Tomada de Decisão
Tipos
• Decisões programadas
– “São as tomadas de acordo com um hábito, uma regra
ou um procedimento. Toda organização tem políticas
por escrito ou não, que simplificam as decisões em
situações que se repetem, limitando ou excluindo
alternativas.”
(SIMON, 1971)
• As decisões não programadas
– “São as que tratam de problemas incomuns ou
peculiares.”
(SIMON, 1971)
41

42. Tomada de Decisão
Técnicas Tradicionais e Modernas
42
TIPOS DE DECISÃO TRADICIONAIS TÉCNICAS DE GESTÃO
Programadas:
* Hábito *Pesquisa operacional: Análise
* Rotina de escritório: Procedimentos matemática, Modelos, Simulação em
operacionais padronizados computador
* Estrutura da organização: Expectativas * Processamento eletrônico de dados.
comuns, Um sistema de subobjetivos,
Canais de informação bem definidos
Não programadas:
Decisões de uma só vez, mal
estruturadas e de políticas novas
*Julgamento, intuição e criatividade
* Técnica heurística de solução de
problemas aplicada a:
Levadas a cabo por processos
gerais de solução de problemas
* Regras práticas
a. Treinamento de pessoas para tomar
decisões
*Seleção e treinamento de executivos
b. Preparo de programas heurísticos
de computador
Decisões rotineiras, repetitivas
A organização estabelece processos
específicos para cuidar destas
decisões

43. Tomada de Decisão
Decisões em Condições de Certeza, Risco e Incerteza
• Certeza:
– Condição para tomada de decisão em que os
administradores têm informações precisas,
mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das
várias alternativas que estão sendo consideradas.
• Risco:
– Condição para tomada de decisão em que os
administradores conhecem a probabilidade de
que uma determinada alternativa leve a um
objetivo ou resultado desejado.
43

44. Tomada de Decisão
Decisões em Condições de Certeza, Risco e Incerteza
• Probabilidade:
– Medida estatística da chance de que um determinado
evento ou resultado venha a ocorrer.
• Incerteza:
– “Condição para tomada de decisão na qual os
administradores enfrentam situações externas
imprevisíveis ou não têm as informações necessárias
para estabelecer a probabilidade de determinados
eventos.”
(STONER, 1985)
44

45. Tomada de Decisão
Vantagens e Desvantagens da Centralização e da
Descentralização
• Vantagens da centralização das decisões
– As decisões mais importantes são tomadas por pessoas mais
capazes;
– Há necessidade de menor número de administradores de alto
nível;
– Há uniformidade de diretrizes e normas;
– A coordenação torna­se mais fácil;
45

46. Tomada de Decisão
Vantagens e Desvantagens da Centralização e da
Descentralização
• Vantagens da centralização das decisões
– Aproveita­se mais o trabalho dos especialistas;
– Torna a identificação dos administradores de nível médio com a
organização menos decisiva;
– Possibilita a realização de compras em larga escala.
(PRESTES MOTTA, BRESSER PEREIRA, 1991)
46

47. Tomada de Decisão
Vantagens e Desvantagens da Centralização e da
Descentralização
• Vantagens da descentralização das decisões
– Despersonalização, tamanho da organização e moral;
– Concentra a atenção do administrador nos resultados;
– Estimula a iniciativa dos administradores de nível
médio;
– Facilita a identificação do administrador com os
objetivos da organização;
– É um meio de treinamento dos administradores;
– É um meio de testar administradores;
– Alivia a carga de trabalho dos administradores de
cúpula;
– Facilita a concorrência interna.
(PRESTES MOTTA, BRESSER PEREIRA, 1991)
47

48. Modelos de Tomada de Decisão
• Modelo racional de tomada de decisão
– Processo de quatro etapas que ajudam os
administradores a pesar alternativas e escolher
a que tiver mais chances de sucesso.
– O processo genérico de tomada de decisão
racional envolve:
• O diagnóstico
• A definição e a determinação das origens do problema
• A coleta e análise dos fatos relevantes ao problema, o
desenvolvimento e análise de soluções alternativas;
• A seleção da alternativa mais satisfatória e a conversão
desta alternativa em ação.
48

49. Modelos de Tomada de Decisão
• Os modelos racionalistas são concepções
amplamente aceitas sobre como as decisões
são tomadas e como deveriam sê­lo. O ator
conscientiza­se de um problema, propõe uma
meta, pesa cuidadosamente os meios
alternativos, e escolhe um deles, com base no
cálculo que faz de seus respectivos méritos,
tendo por referencial o estado de coisas que
ele prefere.
49

50. Modelos de Tomada de Decisão
• Críticas ao modelo racionalista de tomada de
decisão
– “Os centros de tomada de decisão social
freqüentemente não têm um conjunto de valores
específicos e acordados ou comuns que possam
prover os critérios para avaliar as alternativas. Os
valores, ao contrário, são fluidos e afetam e são
afetados pelas decisões tomadas.”
(BRAYBROOKE, LINDBLON, 1963)
50

51. Modelos de Tomada de Decisão
• Críticas ao modelo racionalista de tomada de
decisão
– “As informações sobre as conseqüências são, na
melhor das hipóteses, fracionárias. Os tomadores
de decisão não possuem recursos nem o tempo
para coletar as informações necessárias a escolha
racional.”
(BRAYBROOKE, LINDBLON, 1963)
51

52. Modelos de Tomada de Decisão
• Abordagem incrementalista de tomada de
decisão:
– Em vez de tentar levantar e avaliar todas as
alternativas, o tomador de decisão se concentra
somente em torno daquelas políticas que diferem
incrementalmente das vigentes.
– O deliberador considera apenas um número
relativamente pequeno de políticas alternativas.
52

53. Modelos de Tomada de Decisão
• Abordagem incrementalista de tomada de
decisão:
– Em cada política alternativa, ele examina apenas
algumas conseqüências consideradas
importantes.
– O problema que o tomador de decisão tem diante
de si redefine­se continuamente: o
incrementalismo permite incontáveis ajustes de
fins­meios e meios­fins, o que, efetivamente,
torna o problema mais administrável.
53

54. Modelos de Tomada de Decisão
• Abordagem incrementalista de tomada de
decisão:
– “Não há uma decisão ou solução certa, mas uma
série infindável de abordagens tentativas às
questões do momento, através de constantes
análises e avaliações.”
(LINDBLOM, 1965)
54

55. Racionalidade e Processo Decisório
• A teoria contemporânea do processo
decisório, procura mostrar a importância do
uso da intuição, do senso comum e dos juízos
das pessoas, dos instintos e percepções
individuais no tomada de decisão.
55

56. Racionalidade e Processo Decisório
• Os modelos racionais tendem a considerar as
variáveis humanas, políticas e sociais como
obstáculos ao alcance dos objetivos das
organizações, por considera­las não­lógicas.
Por isso, as propostas destes modelos
procuram neutralizar a ação destas variáveis.
56

57. Racionalidade e Processo Decisório
• “O poder exerce significativa influência sobre o processo
decisório por ser inerente à qualquer organização. As
organizações lidam com recursos e questões sociais e
econômicas e, por isso, influem na vida das pessoas.
Quanto mais complexa a organização, mais poder ela
possui.
• A racionalidade no processo decisório é, portanto,
prejudicada pelos conflitos de poder (de natureza
política). Estudos sobre a tomada de decisão concluíram
ser esse processo um complexo sistema de negociação
política.”
(BRAGA, 1991).
57

58. Questões Orientadoras
• Por que o modelo racional de tomada de decisão
não pode ser aplicado para a resolução do dilema
do prisioneiro?
• O dilema do prisioneiro mostra uma situação de
decisão de cooperação ou de individualismo?
• Que fatores podem influenciar a escolha da
alternativa?
• Por que o processo de tomada de decisão não é
lógico, mas sim ilógico?
58

59. Liderança
Conceitos
• “O líder é aquele que consegue influenciar as pessoas,
visando a mudança de atitudes e percepções como de
comportamentos pessoais e profissionais.”
(AMBONI, 2002)
• “Os líderes autênticos são pessoas que já absorveram a
verdade fundamental da existência: que não é possível
fugir das contradições inerentes à vida. A mente de
liderança é ampla. Ela tem espaço para as ambigüidades
do mundo, para sentimentos conflitantes e idéias
contraditórias.”
(PETER HOESTENBAUM, 2002)
59

60. Liderança
Estilos
• Autoritário
• Benevolente
• Democrático
60

61. O Líder do Futuro
• Organização sem cargos
• Liderando pela base
• Criando organizações com muitos líderes
• Organizações voltadas para a aprendizagem
• Liderança e cultura
• Dirigindo uma força de trabalho diversificada
• Moldar e manter cultura voltada para o
desempenho
61

62. O Líder do Futuro
• O líder voltado para "Como Ser“
• Funções do líder no novo paradigma
• Novas habilidades para novos papéis de
liderança
• Auto­liderança
• Desafios da liderança para executivos do
presente e do futuro
• Desenvolvendo os líderes de amanhã
62

63. 63
• Ao término desta apresentação você deverá ser
capaz de explicar e delinear sobre:
• A função Direção
• A direção enquanto processo que
possibilita a consecução de objetivos
organizacionais;
• O gestor enquanto líder, negociador e
tomador de decisões.

64. 64
• Ao término desta apresentação você deverá ser
capaz de explicar e delinear sobre:
• Poder nas Organizações;
• Autoridade de Linha e de Staff;
• Modelos de Tomada de Decisão;
• O Líder do Futuro.

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