Bradley pires aragão 20823047

UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE
CENTRO DE HUMANIDADES
UNIDADE ACADÊMICA DE ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE
COORDENAÇÃO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
BRADLEY PIRES ARAGÃO
AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE COMPRAS E DE ESTOQUE DAS
DISTRIBUIDORAS DE MEDICAMENTOS DA CIDADE DE CAMPINA GRANDE
Campina Grande – PB
Julho de 2010

Relatório de Estágio Supervisionado
apresentado ao curso de Bacharelado em
Administração da Universidade Federal de
Campina Grande, em cumprimento parcial
das exigências para obtenção do título de
Bacharel em Administração.
Orientadora: Profª. Eliane F. Martins, Mestre.
Julho de 2010
ii

COMISSÃO DE ESTÁGIO
Membros:
_____________________________________
Bradley Pires Aragão
Aluno
_____________________________________
Profª Eliane F. Martins, Mestre
Professora Orientadora
_____________________________________
Profª Verônica Macário de Oliveira, Mestre
Coordenadora de Estágio Supervisionado
Julho de 2010
iii

Relatório aprovado em ____ de julho de 2010
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________
Profª Eliane F. Martins, Mestre
Orientadora
____________________________________________
Prof Adail Marcos Lima da Silva, Mestre
Examinador
____________________________________________
Profª Verônica Macário de Oliveira, Mestre
Examinadora
Julho de 2010
iv

DEDICATÓRIAS
Dedico primeiramente a Deus, meu Criador e
para quem vivo.
E aos meus pais, Aragão e Glória, que sempre
estiveram ao meu lado educando,
incentivando, dando carinho e apoiando.
v

MENSAGENS
“O único lugar onde sucesso vem antes do
trabalho é no dicionário”
Albert Einstein
“Deus resiste aos soberbos, mas dá graça
aos humildes”
Bíblia Sagrada. Livro de Tiago, capítulo 4,
versículo 6
vi

AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por
incontáveis bênçãos derramadas sobre a
minha vida.
A toda minha família pelos valores ensinados,
amor e carinho incondicional.
A Johanna pelo amor, carinho, compreensão e
apoio a mim dedicados.
Aos meus amigos verdadeiros que sempre
estiveram presentes na minha caminhada.
A minha orientadora profª Eliane, Mestre,
pela orientação neste trabalho.
Aos demais professores da UFCG por seus
ensinos e dedicação.
A todos que contribuíram direta ou
indiretamente para a realização deste
trabalho.
Que nunca lhes falte a recompensa por tanta
dedicação e companheirismo.
Que Deus preencha a vida de cada um e faça
com que compreendam sempre o sentido e o
propósito desta vida.
A todos, meu muito obrigado!
vii

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Atividades de Compras.........................................................................pág. 28
Quadro 2: Importância da Análise.........................................................................pág. 44
Quadro 3: Distribuidoras de Medicamentos de Campina Grande - PB.................pág. 68
viii

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Curva do Custo do Pedido......................................................................pág. 39
Figura 2: Curva do Custo de Manutenção ou Posse de Estoque............................pág. 41
Figura 3: Curva do Custo Total de Estoque...........................................................pág. 42
Figura 4: Curva ABC..............................................................................................pág. 46
Figura 5: Curva Dente de Serra..............................................................................pág. 53
ix

LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Responsável pela função de Compras...................................................pág. 73
Gráfico 2: Características do Responsável por Compras........................................pág. 74
Gráfico 3: Atividades desempenhadas quanto às Inform. Básicas de Compras.....pág. 75
Gráfico 4: Atividades desempenhadas quanto à Pesquisa de Suprimentos............pág. 76
Gráfico 5: Atividades desempenhadas quanto à Administração de Materiais........pág. 77
Gráfico 6: Atividades desempenhadas quanto aos Sistemas de Aquisição............pág. 78
Gráfico 7: Fatores relevantes na escolha de um fornecedor...................................pág. 78
Gráfico 8: Freqüência de Duplicações de Compras................................................pág. 79
Gráfico 9: Freqüência de Estoques elevados para itens obsoletos..........................pág. 80
Gráfico 10: Freqüência de Rupturas de Estoque....................................................pág. 81
Gráfico 11: Freqüência de Compras apressadas.....................................................pág. 82
Gráfico 12: Percepção da empresa acerca da influência da função Compras
para a posição dela perante o mercado....................................................................pág. 83
Gráfico 13: Responsável pela Gestão de Estoques.................................................pág. 84
Gráfico 14: Como as empresas classificam a sua Gestão de Estoques...................pág. 84
Gráfico 15: Mecanismos usados pelas empresas para gerir os estoques................pág. 85
Gráfico 16: Métodos utilizados para Previsão de Demanda...................................pág. 86
Gráfico 17: Métodos utilizados para definir o quanto comprar..............................pág. 87
Gráfico 18: Para quais itens o Estoque Mínimo é definido....................................pág. 88
Gráfico 19: Modelos adotados para definir o Estoque Mínimo..............................pág. 89
x

Gráfico 20: Como são tratados os possíveis picos de demanda.............................pág. 90
Gráfico 21: Percepção da empresa acerca da influência da Gestão de Estoques
para o desempenho dela perante o mercado............................................................pág. 91
Gráfico 22: Primeira medida utilizada para aumentar a margem de lucro.............pág. 92
Gráfico 23: Medidas de desempenho utilizadas para avaliação da Gestão
de Estoque................................................................................................................pág. 93
xi

ARAGÃO, BRADLEY PIRES. Avaliação das práticas de Gestão de Compras e de
Estoque das distribuidoras de medicamentos da cidade de Campina Grande. 108 folhas.
Relatório de Estágio Supervisionado (Bacharelado em Administração) – UFCG/CH/UAAC,
Campina Grande, Paraíba, 2010.
RESUMO
O presente relatório aborda as práticas da Gestão de Compras e de Estoque das distribuidoras
de medicamentos situadas na cidade de Campina Grande – PB, buscando traçar um perfil da
Gestão dessas empresas e verificando se as mesmas estão utilizando as técnicas adequadas
para o seu gerenciamento. O trabalho é caracterizado como Pesquisa de Campo, uma vez que
este trabalho partiu da busca por descrições e explicações de contextos reais específicos. Para
a escolha do instrumento para coleta de dados, levou-se em consideração a sua aplicação, a
sua codificação futura e a tabulação dos dados obtidos, escolhendo-se como ferramentas a
observação não-participante e a entrevista. Partindo dos dados obtidos buscou-se entender
como se dá o gerenciamento de Compras e de Estoque nas empresas pesquisadas, analisando
as ferramentas utilizadas para planejamento, o perfil profissional dos responsáveis por tal
gerenciamento nas empresas, os métodos de controle e acompanhamento, tais como as
ferramentas adotadas para definição do estoque mínimo, do ponto de pedido, do lote de
compra, os índices de desempenho utilizados e a freqüência com que ocorrem certos
problemas na gestão das áreas estudadas. Como resultados da pesquisa, foram verificadas
falhas graves na Gestão de Compras e de Estoque, principalmente por causa da falta de
conhecimento técnico dos gestores para utilização das ferramentas apropriadas de gestão. Por
fim, apresentam-se as proposições de como essa gestão pode ser aperfeiçoada por tais
empresas, reduzindo os seus estoques e melhorando o nível de serviço logístico oferecido.
Palavras-chave: Logística; Gestão de Compras; Gestão de Estoques; Estoques.
xii

ARAGÃO, BRADLEY PIRES. Evaluation of practices of Management of Purchasing and
Inventory of the medicine distributors situated at Campina Grande's city at Paraíba's
state. 108 leaves. Report of supervised period of training (Bacherlor in administration) –
UFCG/CH/UAAC, Campina Grande, Paraíba, 2010.
ABSTRACT
This report approaches the practices of Management of Purchasing and Inventory of the
medicine distributors situated at Campina Grande's city at Paraíba's state, seeking trace a
profile of Management of those companies and verifying if they're utilizing the appropriate
techniques for their management. The work is characterized as a Field research, once started
from the searching for description and explication of contexts reals specifics. For choise the
instrument for data collections, it was considered their application, their future encoding and
the tabulation of data obtained, choosing as tools the non participant observation and the
interview. Starting from obtained data it search understand how it takes the management of
Purchasing and Inventory in the searched companies, analizing the utilized tools for the
planning, the professional profile of those responsible for such management in enterprises, the
methods of control and monitoring, such as the adopted tools for definition of minimum
inventory, the required point, the purchasing allotment, the peformance indices used and the
frequency with which certain problems occur in the management of the areas studied. As the
results of the searching, was verifyed serious failures in Purchasing and Inventory
Management, mainly for lack of technical knowledge from the managers for utilization of the
appropriated tools of management. Finally, it presents the propositions of how this
management can be improved by those companies, reducing their inventory and improving
the logistic level service offered.
Key-words: Logistic; Purchasing Management; Inventory Management; Inventory.
xiii

SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO..................................................................................................pág. 18
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA....................................................................pág. 24
2.1. Logística.......................................................................................................pág. 25
2.2. Cadeia de Suprimentos.................................................................................pág. 26
2.3. Compras.......................................................................................................pág. 27
2.3.1. A importância de Compras...................................................................pág. 29
2.4. Estoques.......................................................................................................pág. 31
2.4.1. A Função e a importância dos Estoques...............................................pág. 31
2.4.2. Desvantagens de manter Estoques.......................................................pág. 34
2.4.3. Gestão de Estoques...............................................................................pág. 35
2.4.3.1. Políticas de Estoques....................................................................pág. 37
2.4.4. Custos de Estoque................................................................................pág. 37
2.4.4.1. Custo de Compras (ou de pedido)................................................pág. 38
2.4.4.2. Custo de Manutenção...................................................................pág. 40
2.4.4.3. Custo por Falta de Estoques.........................................................pág. 41
2.4.4.4. Custo Total....................................................................................pág. 41
2.4.5. Controle de Estoque.............................................................................pág. 42
2.4.5.1. Função do Controle de Estoque....................................................pág. 43
2.4.5.2. Objetivos do Controle de Estoque................................................pág. 44
2.4.6. Classificação para Controle – Curva ABC...........................................pág. 44
2.4.6.1. Limitações da Curva ABC ...........................................................pág. 47
2.4.7. Previsão de Demanda..........................................................................pág. 48
2.4.8. Níveis de estoque: Curva Dente de Serra.............................................pág. 52
xiv

2.4.8.1. Tempo de ressuprimento e ponto de pedido.................................pág. 54
2.4.8.2. Estoque Mínimo ou de Segurança................................................pág. 55
2.4.9. Lote Econômico de Compra – LEC.....................................................pág. 56
2.4.10. Sistemas de Controle de Estoque.......................................................pág. 59
2.4.10.1. Sistema Duas Gavetas.................................................................pág. 60
2.4.10.2. Sistema dos Máximos - mínimos................................................pág. 60
2.4.10.3. Sistema das Revisões Periódicas...............................................pág. 61
2.4.10.4. MRP e MRP II...........................................................................pág. 61
2.4.10.5. Just In Time.................................................................................pág. 62
2.4.11. Medidas de Desempenho....................................................................pág. 63
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS....................................................pág. 65
3.1. Caracterização do estudo e pesquisa............................................................pág. 66
3.2. Universo da pesquisa....................................................................................pág. 67
3.3. Coleta de dados............................................................................................pág. 68
3.4. Método de Análise de Dados.......................................................................pág. 70
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS...................................pág. 72
4.1. Quanto à Gestão de Compras.......................................................................pág. 73
4.1.1. Quanto à responsabilidade pela função de Compras............................pág. 73
4.1.2. Quanto às características do responsável pela função de Compras
nas empresas...................................................................................................pág. 74
4.1.3. Quanto às atividades desempenhadas pelo responsável por
Compras..........................................................................................................pág. 75
4.1.3.1. Atividades referentes às Informações Básicas de Compras.........pág. 75
4.1.3.2. Atividades referentes à Pesquisa de Suprimentos........................pág. 76
4.1.3.3. Atividades referentes à Administração de Materiais....................pág. 77
xv

4.1.3.4. Atividades referentes aos Sistemas de Aquisição.........................pág. 78
4.1.4. Quanto aos fatores relevantes na escolha de um fornecedor................pág. 78
4.1.5. Quanto aos indicadores de desempenho da Gestão de Compras..........pág. 79
4.1.5.1. Freqüência de duplicações de compras.........................................pág. 79
4.1.5.2. Freqüência de Estoques elevados para itens obsoletos.................pág. 80
4.1.5.3. Freqüência de Rupturas de Estoque..............................................pág. 81
4.1.5.4. Freqüência de Compras apressadas..............................................pág. 82
4.1.6. Quanto à percepção acerca da influência da função Compras para a
posição competitiva da empresa perante o mercado......................................pág. 82
4.2. Quanto à Gestão de Estoques.......................................................................pág. 83
4.2.1. Quanto à responsabilidade pela Gestão de Estoques na empresa.........pág. 84
4.2.2. Quanto à classificação da Gestão de Estoques da empresa..................pág. 84
4.2.3. Quanto aos mecanismos usados para gerir os estoques.......................pág. 85
4.2.4. Quanto aos métodos usados para a previsão de demanda....................pág. 86
4.2.5. Quanto aos métodos usados para definir o quanto comprar.................pág. 87
4.2.6. Quanto aos itens para os quais é definido o estoque mínimo...............pág. 88
4.2.7. Quanto aos métodos adotados para definir o estoque mínimo.............pág. 88
4.2.8. Quanto aos métodos utilizados para tratar os possíveis picos de
demanda..........................................................................................................pág. 89
4.2.9. Quanto à percepção da relevância da Gestão de Estoques para o
desempenho da empresa.................................................................................pág. 90
4.2.10. Quanto à primeira medida utilizada para aumentar a margem de
lucro da empresa.............................................................................................pág. 92
4.2.11. Quanto às Medidas de desempenho utilizadas para avaliação da
xvi

Gestão de Estoques.........................................................................................pág. 93
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................pág. 94
REFERÊNCIAS...................................................................................................pág. 100
ANEXOS...............................................................................................................pág. 103
xvii

1. INTRODUÇÃO
Dentro do seu negócio, uma empresa tem como objetivo principal a maximização do
lucro sobre o investimento. Para que isso seja atingido, a logística empresarial desempenha
um dos papéis essenciais servindo como apoio para outros setores da empresa, como, por
exemplo, para a produção e o marketing.
A Logística Empresarial é responsável pelas atividades de movimentação e
transferência de produtos e informações de, para e entre participantes de uma cadeia de
suprimentos. Ela tem como objetivo dispor produtos e serviços onde são necessários, no
momento em que são necessários. Deve atingir um nível excelente de atendimento ao cliente
pelo menor custo possível para que a empresa vá bem. É singular, complexa e abrangente para
as empresas por influenciar todos os outros setores e por movimentar grandes quantidades de
capital investido.
Tal capital investido precisa estar em constante movimento e o estoque é uma das
principais armadilhas para que ele se mantenha improdutivo e parado, diminuindo a
rentabilidade da empresa. Produzir mais reduzindo custos em estoques e em plantas de
fábricas, sem afetar o nível de atendimento de vendas ou a produção é um dos grandes
entraves e desafios nos quais se encontram as empresas hoje em dia, pois as limitações de
recursos impossibilitam que se tenha quanto estoque se queira.
Essa concepção abrangente da logística é moderna e extremamente relevante para a
empresa, contudo nem sempre foi assim. Ballou (2002) afirma que antes da Segunda Guerra
Mundial, não havia nenhuma filosofia dominante para guiar a logística. O transporte era
normalmente ligado à produção, os estoques eram responsabilidade da produção, do
marketing ou das finanças, e o processamento de pedidos era feito pelo marketing. Por não
fazer parte das responsabilidades centrais desses setores, os resultados eram insatisfatórios e
constantemente os objetivos eram divergentes com as necessidades logísticas. Com a Segunda
Guerra Mundial, as atividades passaram a se concentrar em um único setor ou responsável
geral, alcançando ótimos resultados. Essa idéia então passou a ser disseminada pelo mundo.
Mas a necessidade logística de agrupar atividades relacionadas ao fluxo de produtos e
serviços a fim de administrá-los de forma coletiva era um passo evolutivo natural do processo
administrativo.
19

Bowersox e Closs (2007) afirmam que até esse momento, as atividades logísticas
eram meramente funcionais para as empresas, não existindo nenhum conceito formal
empregado. Ele atribui isso a três motivos principais que, somados à resistência natural a
mudanças, causaram o insucesso inicial na implantação de princípios logísticos nas empresas.
Primeiro pelo fato de que, antes da popularização dos computadores e de métodos
quantitativos não havia como comprovar a importância da logística para a produtividade total
das operações. Processar os pedidos de forma mais rápida, com uma tecnologia mais
sofisticada, utilizando métodos quantitativos que possibilitassem movimentações e
processamentos cada vez mais precisos e enxutos, baseados em previsões e controles alterou
gradativamente o pensamento das empresas acerca da logística, mas de início não havia como
comprovar os benefícios alcançados.
O segundo motivo recai sobre a atenção maior dada aos lucros obtidos em contra
partida da pouca atenção dada a medidas de desempenho e produtividade. Até então o estudo
sobre os fatores que resultam nos lucros não eram tão voltados para custos como hoje em dia.
Essa pressão por resultados se estende basicamente da década de 50 até os dias de hoje,
devido a mercados voláteis e condições instáveis na economia. A concorrência global fez com
que a venda fosse cada vez mais concorrida e assim, a preocupação gerencial para o aumento
nas margens de lucro aplicou-se, em grande parte, à contenção e redução de custos.
Em terceiro lugar, até a década de 50, era muito difícil mensurar e comprovar o
retorno obtido sobre os investimentos, principalmente por causa do não entendimento do
custo real do estoque. O retorno sobre a redução de estoques e os resultados de um melhor
serviço ao cliente não eram devidamente quantificados e estimados pela contabilidade. Não
era enxergada assim, a integração entre os serviços logísticos e o sucesso da empresa no
mercado.
O ambiente de mercado global começou a sofrer alterações e assim os avanços
logísticos passaram a ser cada vez mais necessários. Fleury (1995) aponta o fato de que o
aumento do preço do petróleo na década de 70 e da concorrência em vários países elevou o
custo do capital, forçando as empresas a reduzir estoques e os gerir de forma mais eficiente.
Outro fator passou a influenciar a forma de gestão de empresas brasileiras: a
aprovação da lei que define que compras feitas por órgãos públicos passem pelo processo de
concorrência licitatória. Empresas de vários setores têm se valido desse mecanismo imposto
pelo governo brasileiro e tem se especializado neste tipo de concorrência. Um dos mais
20

importantes ramos e que movimenta grandes quantias de dinheiro em licitações é o ramo de
medicamentos e produtos hospitalares.
Normalmente os processos licitatórios publicados pelos órgãos federais, estaduais e
municipais procuram cobrir o fornecimento de suprimentos necessários pelo período de seis
meses ou um ano. Isso faz com que muitas vezes as distribuidoras que concorrem nesses
processos licitatórios precisem rever semestralmente ou anualmente quais os itens mais
importantes para o seu negócio, visto que um item ganho numa licitação em um semestre
pode não ser o mesmo ganho em outro semestre, alterando a linha de produtos com os quais a
empresa deve compor o estoque a cada período.
Como já dito, o ramo farmacêutico em si é um ramo que movimenta grandes
quantias de dinheiro, de acordo com a dados da AGEVISA (2010). Existe uma necessidade
contínua e crescente dos governos de fornecer serviços de saúde com qualidade à população.
Por isso, percebe-se um interesse cada vez maior por parte das empresas ligadas à saúde de
participar de processos licitatórios servindo como potenciais fornecedores do governo. Como
em geral, essas concorrências são decididas pelo método do Menor Preço por Item, as
empresas concorrentes precisam ter poder de oferecer preços cada vez mais baixos a fim de
saírem vencedores nas licitações. Em outras palavras, as empresas do ramo de saúde
convivem com uma concorrência cada vez maior. Vale ressaltar que essa concorrência maior
também é vista na esfera dos serviços de saúde privados. Essa concorrência crescente exige
que as empresas desse ramo administrem o seu capital investido da forma mais econômica
possível, buscando uma melhor gestão inclusive nas Compras e manutenção de Estoques.
Contudo, em geral, existem estoques mal dimensionados em muitas distribuidoras,
por não haver um acompanhamento e estudo contínuo das alterações das necessidades para
fornecimento das licitações ganhas semestralmente ou anualmente. As compras nessas
distribuidoras apresentam erros de dimensionamento, o que acarreta rupturas ou excesso de
estoque em determinados períodos.
Isso é visto com frequência em distribuidoras desse ramo na cidade de Campina
Grande – PB. Elas são responsáveis pelo fornecimento de medicamentos e materiais
hospitalares em quase todo o Estado da Paraíba, por serem as maiores do ramo no Estado,
conforme dados da AGEVISA (2010). Contudo, ainda carecem de uma forma mais
apropriada de gestão, principalmente no que se refere à Gestão de Estoques e de Compras.
Muitas negligenciam a aplicação das técnicas adequadas na Gestão nessas áreas. Assim
21

sendo, a pergunta central do presente trabalho é: “Como as distribuidoras de Medicamentos
de Campina Grande – PB gerenciam os seus Estoques e as suas Compras?
Baseado na pergunta central, busca-se como objetivo geral do trabalho mapear e
analisar as ferramentas de gerenciamento de Estoque e de Compras utilizadas pelas
distribuidoras de medicamentos da cidade de Campina Grande - PB.
Para alcançar esse objetivo principal foram delimitados como objetivos específicos,
os seguintes: i) Identificar as principais práticas relativas ao gerenciamento de Estoques e à
atividade de compras nas empresas distribuidoras de medicamentos na cidade de Campina
Grande - PB; ii) Fazer um mapeamento das empresas, a fim de investigar o perfil da Gestão
de Estoques e de Compras das mesmas; e, iii) Verificar se as empresas estão utilizando as
técnicas adequadas para gerenciar seus estoques, apontando as falhas e as sugestões para uma
melhor Gestão.
As Justificativas para a realização deste trabalho são as seguintes:
1. É um assunto extremamente importante e estratégico para qualquer empresa,
influenciando diretamente a sua saúde financeira, a sua relação com os clientes, a sua
competitividade e, conseqüentemente, o seu sucesso no mercado. Possibilitará às empresas
gerir de forma eficiente, eficaz e econômica o seu estoque, suas relações de compra e venda e,
por fim, aumentará sua credibilidade perante os clientes e o mercado.
2. Existe uma discrepância enorme entre a compra, armazenagem e controle do
estoque, e a distribuição dos produtos das empresas. Devido à relevância desse problema,
torna-se urgente a adoção de ferramentas de controle de estoque a fim de transformar a gestão
de compras em um centro de lucros para a empresa, visto que tal implantação modificará a
sua realidade atual. Haverá a oportunidade de descoberta de soluções para os casos em
particular, através do levantamento de informações, sugestão de políticas, procedimentos e
técnicas de administração.
3. Espera-se a clarificação acerca da teoria envolvida.
4. Já existe teoria desenvolvida para o tema proposto. Tal teoria é de bastante
relevância na esfera acadêmica devido à sua importância para a administração de empresas.
Ainda assim, é possível que a aplicação da teoria no caso proposto e suas posteriores
conclusões venham a dar ainda mais contribuições práticas relevantes e pertinentes ao
assunto.
22

5. Interesse pessoal na área em questão e a viabilidade de desenvolver e aplicar
tal pesquisa nas empresas envolvidas.
Este trabalho está composto de cinco partes, incluindo esta introdução como primeira
parte, onde se buscou contextualizar o trabalho com a área da Administração da qual ela faz
parte, apresentar a problemática do trabalho e seus objetivos geral e específicos.
Na segunda parte do trabalho, está apresentado o referencial teórico que serviram
como base para à área e ao problema em estudo, tratando da Gestão de Compras e de
Estoques e alguns dos seus tópicos subseqüentes.
A terceira parte do trabalho está composta com a metodologia utilizada para o
desenvolvimento da pesquisa. Estão indicados o tipo de pesquisa, o seu universo e amostra,
técnica de coleta de dados, definição das variáveis, método de tratamento de dados e diretrizes
da pesquisa.
Na quarta parte do trabalho, estão apresentados os dados coletados e sua análise. Os
dados referentes a cada aspecto abordado foi analisado através de gráficos, confrontando os
resultados com o referencial teórico apresentado.
Por fim, a quinta parte apresenta as considerações finais do trabalho, as principais
conclusões obtidas através da pesquisa, as proposições de medida para as empresas
pesquisadas, suas contribuições e constatações.
No próximo capítulo, abordam-se os temas de relevância que dão o embasamento
teórico de toda a pesquisa. São discutidos os aspectos da Gestão de Compras e de Estoque,
que representam o cerne da pesquisa.
23

CAPÍTULO 2
Fundamentação Teórica
24

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Todas as empresas nos dias de hoje precisam aperfeiçoar o seu rendimento
procurando atingir os seus objetivos com o menor custo. Quanto a isso, não há distinção entre
setores da economia, ou entre organizações públicas e privadas.
Para atingir os objetivos, as empresas funcionam através dos setores de produção,
marketing, entre outros e, por trás de todos esses setores, um se destaca em importância para o
atendimento das metas propostas servindo como apoio para todos os outros: a logística.
2.1. Logística
A logística é um dos setores mais complexos e abrangentes de uma empresa. É difícil
imaginar os objetivos da produção ou do marketing sendo alcançados sem o apoio logístico
devido. A logística procura disponibilizar os recursos necessários à produção, ao marketing e
a outros setores no momento em que são desejados por eles.
Bowersox e Closs (2007, p. 20) conceituam logística como sendo “o processo do
planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de
mercadorias, serviços e informações relacionadas desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o objetivo de atender às necessidades do cliente”. A logística existe para
atender aos clientes de uma empresa, sejam eles internos ou externos.
Por causa da limitação dos recursos e por causa da competitividade do mercado,
percebe-se que as empresas que possuírem uma logística sofisticada e eficiente poderão
apresentar um desempenho na disponibilidade de estoque e na velocidade e perfeição de
entrega que as fará apresentar-se para os clientes como um fornecedor e/ou parceiro
preferencial e ideal.
As empresas que tomarem dos seus produtos/serviços as verão como parceiras fortes
no mercado, com competências logísticas acima da média e que potencialmente poderão
oferecer um apoio estratégico essencial para a criação de valor para os clientes.
Nesse processo de criação de valor, o produto passa por um fluxo de etapas e cada
momento deste fluxo precisa ser cuidadosamente gerido, a fim de atingir os níveis de
25

qualidade exigidos e esperados pelos clientes. A esse fluxo de materiais dá-se o nome de
Cadeia de Suprimentos.
2.2. Cadeia de Suprimentos
Dentro do fluxo que os materiais seguem até chegar ao cliente, vê-se basicamente
três macro-etapas: primeiramente, a matéria-prima é extraída e/ou fabricada por alguém; após
isso, ela é processada e/ou moldada para atingir os desejos dos clientes; e, por fim, ela é
distribuída para os clientes finais através dos canais de distribuição disponíveis.
Por vezes esse fluxo se desencadeia através de várias empresas ligadas pela relação
de oferta e demanda. Essa cadeia de empresas inclui tudo aquilo que é necessário para
entregar o produto ao cliente final, podendo ser que uma mesma empresa seja cliente final de
outra e fornecedora para outras.
Hoje em dia, vê-se uma crescente necessidade dos gestores colocarem sua atenção
não somente nas suas próprias unidades produtivas, mas em todo o processo, indo além da
visão tradicional e incluindo os seus fornecedores e os seus clientes no seu escopo de gestão.
Assim sendo, Slack (2007, p. 415) define gestão da Cadeia de Suprimentos como “a
gestão da interconexão das empresas que se relacionam por meio das ligações à montante e à
jusante entre os diferentes processos, que produzem valor na forma de produtos e serviços
para o consumidor final”. Trata-se de uma visão holística do negócio, onde se percebe ganhos
substanciais na satisfação do consumidor final.
Diversos autores, como Ching (2007), Côrrea e Côrrea (2007), Slack (2007) e Fleury
et al (2006), listam como atividades componentes da gestão da cadeia de suprimentos a
Gestão de Compras e Suprimentos, a Gestão da Distribuição Física e a Gestão de Materiais.
A Gestão de Compras funciona como o primeiro elo da empresa com o mercado,
sendo responsável pela interface com as fontes de suprimento disponíveis e será detalhado
adiante.
26

2.3. Compras
Comprar é adquirir algum bem a preço de dinheiro (AURÉLIO, 2002). Para Ballou
(2007, p. 62), o setor de compras de uma empresa é responsável por “comprar materiais com
qualidade certa, na quantidade certa, no instante certo e ao preço correto, da fonte certa, para
entrega no local correto”. Esse setor deve gerir e negociar a compra de materiais para a
empresa, sejam eles matérias-primas ou mercadorias para revenda.
Unindo as afirmações de Pozo (2002, p. 139) e Ballou (2007, p. 62), pode-se
enumerar para o setor de compras as seguintes atividades centrais: i) Assegurar descrição
completa e adequada das necessidades; ii) Selecionar fontes de suprimento; iii) Conseguir
informações de preço; iv) Colocar os pedidos (ordens de compra); v) Acompanhar
(monitorar) os pedidos; vi) Verificar notas fiscais; vii) Manter registros e arquivos; e, viii)
Manter relacionamento com vendedores.
Dentre essas atividades, destaca-se como sendo as que mais influenciam a eficiência
do fluxo dos bens, a seleção de fornecedores e colocação dos pedidos. A primeira é
fundamental pelo fato da sua escolha depender de uma série de fatores como preço, qualidade,
continuidade de fornecimento e localização - uma proximidade geográfica pode atuar nas
oportunidades de consolidação de fretes e na diminuição dos custos de transporte. A segunda
especifica as quantidades e as instruções de entrega dos pedidos, sendo primordial por
estabelecer o volume de produtos a serem movidos e estocados, e assim, evitar que hajam
gastos desnecessários com a logística.
Pozo (2002, p. 140) complementa afirmando que “a inadequação de especificações,
prazos, performance e preços causam transtorno ao processo operacional com atrasos na
produção, não-atendimento da qualidade, elevação dos custos e insatisfação do cliente”.
O setor de compras influencia diretamente a imagem institucional da empresa
perante o mercado. Uma de suas finalidades é possibilitar uma posição competitiva de
mercado, mesmo sendo uma atividade de apoio e não de fim. Pode mexer com a economia
local, com o nível de preços, com o poder de compra do consumidor e com a dinamicidade
entre setores.
É um setor que deve evitar duplicações, estoques elevados, atos de urgência e
compras apressadas, conflitos e custos elevados. Parte do sucesso da empresa depende da sua
gestão de compras.
27

Apesar de poderem variar de empresa para empresa, Pozo (2002, p. 142) resume da
seguinte forma as atividades normais do setor de compras:
Informação Básica Pesquisa de
suprimentos
Administração de
materiais
Sistema de
aquisição
Ações diversas
- Controle de
fornecedores
- Estudo de
mercado
- Atender
requisições
- Analisar e
Negociar contratos
- Dispor os
produtos obsoletos
- Controle de
compras
- Especificações de
materiais
- Manter estoques - Efetivar compras - Projeções de
custos
- Registro de preços - Análise de custos - Evitar excessos de
estoque
- Analisar cotações - Comparar
materiais
- Dados de
especificações
- Análise financeira - Melhorar giro de
estoque
- Analisar
requisições
- Manter relações
comerciais
- Controle de
estoques
- Desenvolvimento
de fornecedores
- Transferir
materiais
- Verificar
recebimentos
- Controle de
consumo
- Desenvolvimento
de materiais
- Padronizar
embalagens
- Conferir NF’s de
compra
- Registro de
catálogos
- Qualificar
fornecedores
- Elaborar relatórios - Contatar
vendedores
- Registros
econômicos
- Negociar preços
- Relacionamento
interdepartamental
Quadro 1: Atividades de compras.
Fonte: Adaptado de POZO, 2002.
Para trabalhar-se na área de compras, é necessário estar sempre bem informado e
atualizado, perceber as necessidades competitivas impostas pelo mercado para produtos e
serviços, vê a função como geradora de lucros e como contribuinte para o alcance dos planos
de longo prazo determinados pela empresa, ter forte base financeira e tecnológica, ter o desejo
de eliminar deficiências na administração de processos e pessoas. Precisa ser alguém que
tenha metas com o intuito de atingir os objetivos definidos pela diretoria, além de buscar
contribuir com criatividade para os planos estratégicos da empresa.
Por último, precisa ter habilidades interpessoais como trabalhar com negociações, em
equipe, com boa comunicação e com capacidade de gerir conflitos.
28

2.3.1. A importância de compras
No cenário atual em que vivem as organizações, envoltas na globalização de
mercados, concorrências crescentes e inovações tecnológicas, um ponto crucial é a redução de
custos e a capacidade de oferecem preços cada vez mais atraentes, ocasionados por uma
melhora no seu processo produtivo ou por uma redução de custos na obtenção de materiais.
Assim sendo, a função de compras desempenha uma atividade cada vez mais
estratégica para as organizações por causa do volume de recursos financeiros que consome.
Martins (2002, p. 63) afirma que a compra de insumos varia de 50 a 80% do total das receitas
brutas nas empresas que necessitam comprar insumos para a produção. Para as empresas que
adquirem mercadorias de terceiros para as comercializarem, compras é responsável por 40 a
60% do valor de venda do produto final. Arnold (1999, 207), define a média dos gastos com a
compra de matéria-prima como sendo de 50% para as empresas.
Por causa de tamanho percentual, pequenos ganhos decorrentes de melhor
produtividade na função, refletidas em pequenas reduções nos preços de compra e obtenção
de mercadorias, resultam em ganhos consideráveis nos lucros das empresas. Em outras
palavras, as organizações têm deixado cada vez mais para trás a visão preconceituosa acerca
do setor de compras como sendo uma atividade burocrática e repetitiva, e passam a encará-la
como um centro de lucros.
Nos últimos anos têm-se alinhado as estratégias operacionais da organização com a
integração da gestão de compras às outras áreas da empresa. Tal integração e dinâmica busca
o gerenciamento do fluxo de materiais e informações sob a ótica da cadeia de suprimentos, de
forma a adequar as necessidades de suprimento com os objetivos de redução de estoques, sem
reduzir o nível de atendimento ao cliente interno ou externo.
Observa-se por parte da gestão de compras das empresas uma redução no número de
fornecedores em virtude do aumento de parcerias com poucos, específicos e estratégicos
fornecedores. Para a formação de tais parcerias, buscam-se os fornecedores dos produtos de
alto impacto interno e com poucas opções no mercado para quem serão dados atenção e
tratamento diferenciado por parte do comprador (FILHO, 2006).
Ainda sobre essa nova abordagem na gestão de compras, Slack (2007, p. 415) afirma
que hoje as empresas buscam enfocar a gestão da cadeia de suprimentos, “uma abordagem
holística de gestão através das fronteiras das empresas”, onde a função de compras
29

desempenha função primordial ao estabelecer parcerias estratégicas e duradouras com os
fornecedores potenciais.
Mesmo sabendo que um grande volume de estoques evita problemas de
disponibilidade de material para a produção e/ou para a distribuição, compras precisa evitar
ao máximo esse estoque, visto que ele consome recursos físicos e financeiros que poderiam
estar sendo investidos em outras áreas da organização.
Por outro lado, caso a produção pare por causa de insumos ou uma venda não seja
realizada por causa de falta de mercadorias no canal de distribuição, o setor de compras e
materiais será responsabilizado por tal falta (MARTINS, 2002, p. 65). Ballou (2002, p. 61)
afirma que uma “boa administração de materiais significa coordenar a movimentação de
suprimentos com as exigências de operação.
Isto significa aplicar o conceito de custo total às atividades de suprimento de modo a
tirar vantagem da oposição das curvas de custo. Em convergência com Martins e Ballou,
Slack (2007, p.419) afirma que a “atividade de compra deveria atender aos objetivos normais
de desempenho: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo”, assim como esses
fatores são medidos nos setores de manufatura. Planejar, executar, monitorar e corrigir são
atitudes que precisam existir quando se põe em prática estratégias de compras.
A estratégia de compras pode representar para a empresa uma vantagem competitiva.
Pode ser decidido produzir tudo internamente, ganhando independência nas políticas, prazos e
padrões de qualidade, mas tornando-se inflexível – isso se chama verticalização. Ou por outro
lado, podem ser fechadas parcerias estratégicas que permitam à empresa terceirizar a
produção da maioria dos itens e concentrar-se em componentes centrais do produto final,
reduzindo vários custos – isso se chama horizontalização.
Nessas parcerias estratégicas é de suma importância que a empresa busque os
melhores fornecimentos sem permitir que os mesmos se vejam como perdedores nas
negociações, mas, ao invés disto, que se vejam como verdadeiros parceiros de negócios.
Fica claro a importância do setor de Compras para uma empresa por tratar de um dos
seus mais relevantes bens: o estoque. A seguir será tratado mais detalhadamente esse assunto.
30

2.4. Estoques
Toda empresa busca em todas as áreas a maximização do lucro através do aumento
da sua produtividade. Nessa busca os estoques tendem a ser de extrema importância e tendem
a influir no desempenho de várias áreas das empresas.
Primeiro, por exigirem grandes volumes de investimentos ativos e de baixa liquidez
(isto é, uma baixa capacidade que apresentam de serem convertidos em dinheiro em um curto
espaço de tempo), advém a necessidade de otimização e uso eficiente do estoque a fim de
minimizar as necessidades de capital investido.
Segundo, dentro do atual mercado competitivo no qual as empresas estão inseridas,
os clientes estão cada vez mais exigentes e buscam a satisfação não apenas no produto, mas
também no atendimento pré e pós-venda, pontualidade, formas de pagamento, prazo de
entrega, entre outros fatores. Dessa forma, o bom gerenciamento do estoque influencia
diretamente o relacionamento da empresa com os seus clientes, não podendo haver
insuficiência de estoques para atendê-los, implicando inclusive na necessidade de se tratar
também com imprevistos e picos de demanda (estoque de segurança).
Slack (2007, p. 381) define estoque como “a acumulação armazenada de recursos
materiais em um sistema de transformação”, além de afirmar que “todas as operações mantém
estoques”. Enfatizando que em algumas dessas fases o estoque é visto como um bem
improdutivo, Francischini (2004, p. 81) o define como “quaisquer quantidades de bens físicos
que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo”.
Assaf Neto (2008, p. 586-587) define estoque como “os materiais, mercadorias ou
produtos mantidos fisicamente disponíveis pela empresa, na expectativa de ingressarem no
ciclo de produção, de seguir seu curso produtivo normal, ou de serem comercializados”. Por
fim, estoque é um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimentos, criará valor para o
consumidor final (MARTINS, 2002, p. 133).
2.4.1. A Função e a Importância dos estoques
Manter estoques primeiramente possibilita a oportunidade de atender aos clientes
prontamente, no momento e nas quantidades requeridas por eles, e uma administração eficaz e
eficiente desses estoques, oferecendo rapidez e presteza na distribuição, assume um papel
31

essencial nas empresas devido à vantagem competitiva duradoura que proporcionará frente ao
mercado.
De acordo com Martins (2002, p. 134) e Dias (2009, p. 19), os estoques funcionam
como reguladores ou amortecedores no fluxo de negócios. Eles são necessários visto que a
velocidade com que as mercadorias são recebidas não é igual à velocidade com as quais elas
são utilizadas ou consumidas. Côrrea e Côrrea (2007, p. 517), acrescentam uma propriedade
fundamental do acúmulo de materiais: “proporcionam independência às fases da cadeia de
suprimento entre as quais se encontram. Quanto maiores os estoques entre as fases, mais
independentes serão entre si”.
Unindo as definições, entende-se que os estoques servem como amortecedores no
fluxo dos negócios por possibilitarem a independência das fases da cadeia produtiva,
diminuindo as chances de haver paradas ou perdas por faltas de mercadorias ou insumos.
Os estoques surgem pelo fato das empresas trabalharem com a falta de coordenação
entre as curvas de suprimento e consumo. Existem irregularidades em ambas as curvas,
decorrentes das incertezas com relação à demanda futura e com relação à pontualidade da
entrega dos recursos e suprimentos necessários ao fluxo de negócios.
A incerteza quanto à quantidade e a data de utilização desses materiais impulsiona as
empresas a acumular estoques a fim de ter a certeza quanto à sua disponibilidade.
De forma sucinta, Ballou (2007, p. 205) enumera as finalidades dos estoques como
sendo as seguintes:
• Melhorar o nível de serviço. Nem sempre as fábricas se localizam próximas dos
mercados de consumo, fazendo com que seja necessário estocar produtos
próximos aos pontos de venda possibilitando disponibilidade imediata e
ressuprimento em tempo mínimo aos consumidores daquela localidade. Ou seja,
a dispersão geográfica cria a exigência de que haja estoques próximos aos
pontos de venda a fim de possibilitar a entrega do sortimento de produtos ao
mercado. Conforme Martins (2002, p. 137), o marketing ao criar demanda,
precisa de material disponível para concretizar vendas.
• Incentivar economias na produção. Produção de grandes lotes de fabricação
possibilitam diminuir os custos unitários.
32

• Permitir economia de escala nas compras e no transporte. No momento da
compra e do transporte, menores preços são possibilitados por conta de compras
de lotes maiores que a demanda imediata, reduzindo os custos unitários.
Armazenar produtos antecipando a demanda para permitir distribuir aos clientes
grandes quantidades, com menores custos de transporte.
• Agir como proteção contra aumentos de preços. Antecipação de compras em
vista de aumentos previstos de preços por causa de uma futura escassez de oferta
de determinado produto, cenário de inflação, ou quaisquer outros motivos.
• Proteger a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento. A
fim de garantir disponibilidade frente a qualquer atraso ou excesso de demanda,
pois, como afirma Martins (2002, p. 137), “tanto o comportamento de demanda
dos clientes quanto o tempo de entrega dos fornecedores não são perfeitamente
conhecidos”. Slack (2007, p. 382) chama isso de estoque ‘isolador’, por
compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. Por último,
Bowersox e Closs (2007, p. 227) afirmam que “a função conciliadora do estoque
concilia os aspectos econômicos de produção com as variações de consumo”.
• E, por último, servir como segurança contra contingências, como greves,
incêndios, inundações, entre outros.
Além do estoque ‘isolador’, Slack (2007, p. 382) acrescenta ainda o estoque ‘de
ciclo’, que ocorre pelo fato de um ou mais pontos do processo não ter a capacidade de
fornecer simultaneamente o que produzem, e o estoque ‘de antecipação’, em geral usado
quando as flutuações de demanda ou as variações de fornecimento são significativas mas
previsíveis.
Contudo, de acordo com Assaf Neto (2008, p. 587), “o montante de estoques é
influenciado, principalmente, pelo comportamento e volume previstos da atividade da
empresa (produção e vendas) e pelo nível de investimentos exigidos”, devendo equiparar-se à
perspectiva de necessidades.
Francischini (2004, p. 83) acrescenta que “manter estoques é um efeito que encobre
ineficiência do produtor ou do fornecedor, de modo que, como todo efeito, tem suas causas, e
elas devem ser identificadas, analisadas e eliminadas”. Estoques são mantidos por causa da
consciência da existência de falhas nas fases da cadeia produtiva.
33

Para alcançar suas metas básicas, a maior parte das empresas necessita manter
estoque em alguma fase da sua cadeia logística. Após estarem definidas as metas de produção
e/ou marketing, o nível de estoque só poderá ser alterado em qualquer fase dessa cadeia
obedecendo e respeitando as funções acima listadas. Níveis que não atendam à essas funções
implicam em grandes riscos para a empresa frente ao mercado, e níveis excedentes ao mínimo
necessário representam capital empatado em excesso. Por estar entre esses dois níveis, “o
estoque designado como estoque de segurança é o que tem maior possibilidade de
aperfeiçoamento” (BOWERSOX e CLOSS, 2007, p. 227).
2.4.2. Desvantagens de manter estoques
Se a quantidade entre recebimento e expedição fosse a mesma, o nível de estoque
seria constante ou, pode-se até mesmo dizer, desnecessário. Harmonizar o fluxo de entrada e o
de saída, ou manter a diferença entre ambos em níveis mínimos, é o grande objetivo e desafio
da gestão de estoques, minimizando o investimento de capital ao mesmo tempo em que atende
às necessidades de marketing. Em outras palavras, evitar volumes em excesso que tornam
mais lento o giro dos ativos e reduzem a rentabilidade da empresa, mas não deixar de atender
à pedidos dos clientes, não permitindo assim perda de mercado por conta de falta de
mercadorias disponíveis nos canais de distribuição.
Apesar de Slack (2007, p. 381), afirmar que toda empresa mantém algum tipo de
estoque, Francischini (2004, p. 83) afirma que independente do motivo que levou a empresa a
manter estoque, é possível que ele deixe de existir mediante um trabalho inteligente e técnico,
apoiando-se em conceitos e aplicações da forma de pensar Just in time, que afirma não ser os
estoques um mal necessário.
Ainda de acordo com Francischini (2004, p. 83), os recursos utilizados em estoques
poderiam estar sendo aplicados de outras formas na empresa. Os principais pontos nos quais
os estoques empatam capital são:
• Recursos financeiros. Os recursos aplicados em estoque poderiam estar em
aplicações financeiras ou amortizando os juros de empréstimos realizados pela
empresa.
34

• Espaço físico. O espaço para armazenar estoque é escasso, limitado e caro.
Quanto mais estoques, mais espaço físico necessário, mais custos de
armazenagem, e mais capital necessário para manter este espaço.
• Movimentação desnecessária. Quanto mais estoque menos espaço para os
arranjos produtivos.
• Mão-de-obra e equipamentos. Necessidade de mais pessoas e de mais máquinas
para manusear esses estoques.
• Perdas e danos. Deteriorações, inutilizações, consertos e o risco do inventário
tornar-se obsoleto.
• Custos. O seguro necessário para estoques.
Contudo, mesmo diante de tais desvantagens, assume-se que manter estoques e seus
custos inerentes, torna-se mais vantajoso nas seguintes situações: i) num período de pico de
demanda, onde é mais barato estocar antecipadamente do que aumentar a capacidade
produtiva com investimentos em maquinário; ii) quando não existe estrutura para se manter
um fluxo contínuo de recebimentos; iii) quando o custo de pedido de lotes menores é maior
do que o custo de armazenagem de estoques maiores; iv) quando há um alto custo de perda de
vendas ou alto custo por faltas de material na produção, sendo estes maiores do que os custos
de manter estoques; v) quando há previsões de aumentos de preço dos insumos e/ou
mercadorias; vi) quando os descontos obtidos com lotes de compras maiores são mais
vantajosos do que os custos para manter estes lotes maiores estocados por um tempo; vii)
quando há a existência de uma grande variabilidade nos pedidos dos principais clientes.
2.4.3. Gestão de Estoques
Gerir estoques é uma das atividades que mais afeta nos custos totais de uma empresa
e pode ser definida como “processo pelo qual são obedecidas as políticas da empresa e da
cadeia de valor com relação aos estoques” (BOWERSOX e CLOSS, 2007, p. 254). Martins
(2002, p. 153) afirma que gestão de estoques é “uma série de ações que permitem ao
administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação
aos setores que deles se utilizam, bem manuseados e bem controlados”. E Ching (2007, p. 36)
35

acrescenta a retroalimentação do controle sobre o planejamento de estoques, para comparação
com o que foi planejado, a fim de identificar desvios e suas possíveis causas.
É uma atividade de alto risco e de impacto muito grande para uma empresa. O
desempenho dessa gestão se reflete em todo o processo de criação de valor para o cliente: se
falta estoque de matéria-prima, a produção pode parar ou a programação da produção ser
alterada, o que faz aumentar os custos; se faltar estoque no canal de distribuição, o setor de
marketing irá ter queda no nível de atendimento de pedidos, e a possível perda da
credibilidade perante o cliente.
Se pelo contrário, há estoque em demasia, verifica-se um alto comprometimento do
capital investido que por sua vez poderia estar sendo investido com outros fins mais líquidos e
rentáveis, sem contar com o perigo da obsolescência, danos, deterioração e seguro de
estoques. Todos esses custos a mais na estocagem e na produção deverão posteriormente ou
ser repassados aos clientes, acarretando perda de competitividade perante o mercado, ou fazer
com que a margem de lucro diminua.
No momento em que se trata de gestão de estoques, busca-se atender às necessidades
de quatro clientes internos da empresa: compras, produção, vendas e finanças. Cada setor tem
suas próprias metas e os seus níveis de estoque desejados, ou seja, seus ‘ideais locais’.
Contudo, conflitos existem entre esses setores. Uns desejam a manutenção de um alto volume
de estoques, outros desejam que os estoques sejam os menores possíveis.
Nesse entremeio, a gestão de estoques, busca o ‘ideal global’ para a empresa - aquele
nível de estoque que possibilite otimizar o desempenho global da empresa e possibilite à ela
atingir os seus melhores resultados possíveis.
A concorrência global à qual as empresas estão expostas tem feito com que elas
repensem vários de seus processos, inclusive a sua gestão de estoques. Como afirma Ching
(2007, p. 33, 34), o tradicional é a gestão de estoques ser reativa com relação aos
acontecimentos do mercado, observando o modo e o momento das ocorrências e sempre
tratando com o passado. Contudo, ele condena tal atitude e refuta afirmando que as empresas
deveriam desenvolver estratégias mais proativas gerindo as necessidades dos clientes,
analisando o papel dos estoques dentro de todo o negócio.
2.4.3.1. Políticas de Estoque
36

Dentro do gerenciamento de estoques, uma coisa fundamental é o estabelecimento de
políticas de estoque. Uma política define diretrizes que se desdobram em padrões, guias e
regras a serem utilizadas pelas pessoas que possuem autoridade na tomada de decisão numa
empresa. Bowersox e Closs (2007, p. 228) mais especificamente, definem política de estoque
como “normas sobre o que comprar ou produzir, quando criar estoques e quais quantidades.
Inclui também decisões de posicionamento e alocação de estoques em fábricas e
centros de distribuição”. Umas empresas mantêm estoques em fábricas, enquanto outras
distribuem rapidamente para os canais distribuição. Umas estocam por especulação de
demanda, podendo deixar esses estoques em centros de distribuição regionais. Distribuição
essa que pode ser independente de centro para centro ou mais centralizada e padronizada para
todas as regiões.
Essa definição da política de estoques é importantíssima estrategicamente falando,
mas também dificílima de ser definida. Por causa da dificuldade de definição da política de
estoque com o objetivo de atender os níveis de serviço estabelecidos pela diretoria da
empresa, o caminho tradicional seguido é o de aumentar os níveis de estoque em todas as
fases do processo logístico. Contudo, existem várias outras formas de atingir isso, com
transportes mais rápidos, informações que gerem menos incertezas e fontes diversas e
alternativas de ressuprimento.
2.4.4. Custos de Estoque
Observa-se na distribuição do ativo circulante da maioria das empresas, que os itens
de maior investimento são as duplicatas a receber e os estoques. Como já afirmado, tamanho
investimento em estoques decorre da falta de sincronia entre as curvas de abastecimento e
demanda, e necessita ser estudado e gerenciado a fim de apurarem-se os seus custos e os seus
níveis de desempenho e eficiência no atendimento aos clientes.
Por causa disso, é generalizada a preocupação com o custo do estoque. Tais custos
são significativos para as empresas, e apesar da média de participação da logística com
relação ao faturamento variar de empresa para empresa e de setor para setor, percebe-se a
relevância desses custos e, dependendo dos segmentos e companhias, eles chegam inclusive a
superar os percentuais de margem de lucro. Nas grandes empresas industriais do Brasil, por
exemplo, a média de participação desse custo logístico para os produtores de insumos e
37

intermediários é de 4,7%; para os produtores de bens de consumo duráveis e semiduráveis é
de 5,1%; e para os de bens de consumo não duráveis, é de 7,7%.
Tal significância explica a necessidade da gestão de estoques sempre manter-se alerta
quanto ao nível dos custos, como afirma Fleury et al (2006, p. 391): “a gestão de estoques
incorre em dois tipos básicos de custo: custos de manutenção de estoque e custos associados à
falta do mesmo. Este segundo tipo de custo é relacionado ao nível de serviço da empresa,
sendo muitas vezes negligenciado”.
Já de acordo com Assaf Neto (2008, p. 610), os custos referentes aos estoques se
classificam basicamente em duas categorias:
• Na primeira categoria estão inclusos os custos efetivos dos bens: preços de
compra, custos de produção, matérias-primas, mão-de-obra, entre outros. Não
identifica os custos evitáveis, sendo assim pouco relevantes para a tomada de
decisões.
• Na segunda categoria estão inclusos os custos que influem na tomada de
decisões por parte da administração. São os custos relevantes e evitáveis, que
variam conforme as decisões de compra. São os custos de compra (de pedido ou
preparação) e o custo de manutenção.
Ballou (2002, p. 211), Pozo (2002, p. 38) e Fleury et al (2006, p. 398) acrescentam
ainda o custo por falta de estoque, listando, assim, como os custos mais freqüentemente
usados pelos administradores para análise dos estoques os Custos de Compra, de Manutenção
de Estoque, por Falta de Estoque, e para fim de análise, o Custo Total.
2.4.4.1. Custo de Compra (ou de pedido)
Assaf Neto (2008, p. 610) o define como “todos os gastos resultantes das
necessidades de adquirir materiais ou de autorizar uma ordem de produção, sendo excluído o
valor de compra (ou de produção) efetivo do bem”. Por não incluir o valor do bem,
consideram-se os outros gastos relacionados à emissão de pedidos: gastos com o
departamento de compras e de transporte e frete (se pago pelo comprador), gastos incorridos
no processo de pagamento, gastos associados ao recebimento e inspeção de materiais, com
manutenção e ajustes preparatórios das máquinas para a produção do lote, entre outros.
38

Esses custos associados ao estoque nem sempre são considerados por serem menos
visíveis que outros (como os custos com o transporte, que correspondem a 64% dos custos
logísticos totais, ou com a armazenagem, que correspondem a 21% desses custos logísticos
totais) e por não representarem desembolsos diretos (como os custos de oportunidade e a
depreciação). Necessita-se então, de cuidado em virtude de eventuais variações na forma de
apuração desses custos (FLEURY et al, 2006, p. 53).
Normalmente o valor por pedido independe da quantidade de estoque solicitada. Em
outras palavras, o valor é fixo e o seu custo torna-se assim inversamente proporcional à
quantidade do pedido: quanto maior a quantidade física, menor o custo unitário de compra.
Dessa forma, se forem feitos menos pedidos e em cada um deles a quantidade por pedido for
consequentemente maior, o custo de compra unitário será menor. Analogamente, pedidos
mais freqüentes e com lotes menores resultarão em custos de compra unitários maiores.
Para Dias (2009, p.48) o custo de pedido é calculado conforme cálculo abaixo,
resultando na curva de pedido representada a seguir:
B = CTP / N
Onde:
B = Custo de Pedido;
CTP = Custo Total anual de Pedidos (é composto pelas despesas anuais com
Mão-de-obra, Material para confecção de pedidos, e Custos Indiretos); e,
N = Número de pedidos efetuados durante um ano.
39

Figura 01 – Curva do Custo do Pedido
Fonte: Adaptado de Dias, 2009.
2.4.4.2. Custo de Manutenção
“São os custos variáveis associados às decisões de se manterem determinados itens
estocados” (ASSAF NETO, 2008, p. 610). Estão inclusos aqui todos os gastos para
manutenção e armazenagem dos produtos da empresa, entre eles o custo de oportunidade
(trade-off pelo fato do capital não estar sendo aproveitado em outros investimentos), custos de
armazenagem propriamente ditos (pessoal responsável pela conferência, movimentação,
manipulação e armazenagem dos produtos, e manutenção da área de armazenagem e seus
equipamentos de apoio, sistema de informação específicos), seguros, perdas, deterioração e
obsolescências, impostos, taxas, espaço ocupado, etc. Esse custo é diretamente proporcional
ao tamanho do lote pedido, além de ser calculado pelo tempo de estocagem do item.
Para Dias (2009, p. 44) o Custo de Manutenção ou Armazenagem é calculado da
seguinte maneira:
CM = Q/2 x T x P x I
Onde:
CM = Custo de Manutenção ou Armazenagem;
Q = Quantidade de material em estoque em determinado período;
P = Preço unitário do material;
40

I = Taxa de armazenamento, geralmente calculada como percentual em cima
do custo unitário (envolve o somatório de diversas taxas, como Taxa de Retorno de Capital,
de Armazenamento Físico, de Seguro, de Movimentação e manuseio, entre outras); e,
T = Tempo decorrido de armazenagem
Figura 02 – Curva do Custo de Manutenção ou Posse do Estoque
2.4.4.3. Custo por Falta de Estoques
De acordo com Ballou (2002, p. 212), tratam-se dos custos “que ocorrem caso haja
demanda por itens em falta no estoque”. Caso isso ocorra, esse custo se desdobra em mais
outros dois custos:
• Custos de vendas perdidas, que são aqueles custos por pedidos
cancelados por falta do produto. Pode ser verificado pelo lucro perdido na
venda presente ou futura. Normalmente, produtos de fácil substituição
acarretam esse custo. Trata-se de um custo de oportunidade sem desembolso
direto e de difícil mensuração por tentar prever o momento e o volume de uma
demanda futura.
• Custos de atrasos, custos decorrentes do fato do cliente aceitar
atrasar a entrega do seu pedido para aguardar o ressuprimento de determinado
produto. Mais fácil de ser mensurado pelo fato dos gastos decorridos serem
mais diretos, como custos adicionais administrativos e de vendas, e os custos
adicionais se a entrega se realizar fora do canal normal de distribuição.
41

Acontecem normalmente com automóveis e eletroeletrônicos, considerados
diferenciados pelos clientes.
2.4.4.4. Custo Total
O custo total é a soma do custo de compra e custo de manutenção (DIAS, 2009, p.
50):
Custo Total = Custo de Armazenagem + Custo de Pedido
Figura 03 – Curva do Custo Total de Estoque
Como visto acima, o custo de compra é inversamente proporcional à quantidade do
pedido, enquanto que o custo de manutenção é diretamente proporcional à quantidade pedida.
Lançadas no mesmo plano, as curvas de custo de compra e de manutenção se cruzam e nesse
cruzamento se encontram no ponto mais baixo da curva total.
Por ser o menor custo total, o ponto desse cruzamento indica a quantidade ótima de
pedido para a empresa. Por apresentar o menor nível de custos totais para a empresa, indica o
tamanho de lote de pedido e, analogamente, a freqüência com a qual esses pedidos deverão
ser feitos.
2.4.5. Controle de estoque
Define-se controle como a atividade de comparar o resultado real de algo com o
resultado que foi planejado. Nesta comparação, é recomendável sua documentação para
42

posteriores análises, arquivamentos e revisões, quando e se necessárias. Analogamente, é
necessário que hajam expectativas ou padrões de desempenho para que exista alguma
comparação com o resultado real. Sem isso é impossível instalar um controle e o controle é
uma atividade inerente a qualquer fase da administração de empresas.
De acordo com Francischini (2004, p. 147), as informações desses controles
precisam: i) ser fiéis ao estado da atividade; ii) mostrar o que realmente deseja ser medido e
comparado; iii) abranger os aspectos importantes; iv) ser únicas e sem redundâncias; v) ser
simples e inteligíveis; e, vi) precisam ser geradas em tempo adequado para posteriores ações
corretivas. Essas informações precisam ser documentadas sem tornar o processo
desnecessariamente burocratizado. Para isto, cada vez mais se utiliza meios eletrônicos para a
emissão, análise e aprovação de documentos o que possibilita claramente melhorias de
velocidade, arquivamento e acesso às informações.
Assim sendo, tem-se dentro do escopo de gerir estoques, a atividade de planejar e
controlar estoques. Levando em consideração os custos inerentes à manutenção de estoques,
deve-se decidir quando realizar o ressuprimento, qual o tamanho desse ressuprimento e como
controlar o sistema. Nisso é que é definido o estoque que deve permanecer, o estoque médio,
de segurança, ponto de pedido, lote de pedido, tempo de cobertura que o estoque irá
proporcionar, precisando das informações precisas acerca do custo de armazenagem, de
manutenção, da previsão de demanda, do tempo médio de ressuprimento por fornecedor, entre
outras informações. Utilizam-se médias, dados passados, parâmetros, métodos e técnicas
estatísticas, fórmulas e algoritmos matemáticos para, com base neles, projetar as metas de
estoque e de pedidos para o futuro.
2.4.5.1. Função do Controle de Estoques
É função do controle de estoque gerir economicamente os estoques da empresa
buscando encontrar um nível ótimo que atenda aos clientes internos e externos, obedecendo às
limitações impostas pela administração. Através de análises, previsões, controles e
planejamentos de materiais, deve prover meios para que não haja excessos, faltas, nem
deterioração dos materiais estocados. Deve minimizar o capital investido e as desvantagens da
estocagem de material, ajudar no planejamento da produção e das vendas, otimizando a
função amortecedora do estoque nas diversas fases do processo logístico. Deve ainda receber
e armazenar os materiais, fornecer informações atualizadas sobre a posição de estoque,
43

realizar inventários periódicos e não permitir a presença de itens obsoletos no estoque,
providenciando a sua retirada do estoque. Cumprindo essas funções é possível atingir os
objetivos para os quais está proposto o gerenciamento de estoques.
44

2.4.5.2. Objetivos do Controle de Estoques
Pozo (2002, p. 35) enumera os seguintes objetivos para o planejamento e controle de
estoques: i) assegurar o suprimento de qualquer material necessário ao processo logístico; ii)
manter o menor nível possível de estoque atendendo ainda as necessidades de venda; iii)
identificar e eliminar itens obsoletos no estoque; iv) não permitir falta ou excesso em relação
às demandas diversas fases do processo logístico; v) prevenir-se quanto à perdas e danos de
estoque; vi) manter a qualidade quanto ao que é adquirido e quanto às informações
produzidas; vii) fornecer dados concretos para a formulação dos planejamentos de curto,
médio e longo prazo; e, viii) manter os custos nos níveis mais baixo possíveis.
2.4.6. Classificação para controle – Curva ABC
Normalmente, os itens que compõem um estoque são distintos entre si: possuem
preços diferentes, requisitos de marketing diferentes, concorrências diferentes, rentabilidades
diferentes, devem oferecer níveis de serviço diferentes para os clientes que demandam por
eles, além de outras distinções. Tudo isso precisa ser levando em consideração no momento
em que se estabelece uma política de estoques para a empresa.
Também é certo que o capital investido em estoques pode ser diminuído, tentando-se
encontrar a sincronia entre as curvas de demanda e fornecimento dos itens do estoque.
Por causa dessa singularidade de cada item e por causa da necessidade de reduzir o
capital empatado em estoques, torna-se necessário efetuar uma administração específica para
cada item, tentando entender suas singularidades, sua curva de demanda e sua curva de
fornecimento de cada item do estoque. Podem haver diversos fornecedores e muitos e mais
diversos tipos de clientes e demandas, conforme Côrrea e Côrrea (2007, p. 540).
Tal cenário reflete a complexidade que a gestão de materiais enfrenta ao tratar de
estoques e por causa dos recursos limitados de tempo, tecnologia, mão-de-obra, entre outros,
torna-se necessário aproveitar a limitação de tais recursos direcionando-os para a gestão
daqueles itens que mais influenciam nos resultados operacionais e estratégicos da empresa.
Analisar em profundidade milhares de itens num estoque é uma tarefa demorada e onerosa.
Partindo-se do fato de que esses diversos itens possuem custos distintos e, assim,
relevâncias distintas para a empresa, buscam-se meios para categorizar e organizar conforme
45

a pertinência e relevância, e definir aqueles que por causa da sua maior importância devem
receber maior atenção (e alocação de recursos) por parte da gestão de estoques.
Esse acompanhamento mais profundo e constante nos itens de maior relevância
torna-se importante pelo fato de que ganhos marginais de produtividade nesses itens
contribuem mais fortemente para os resultados globais da empresa do que ganhos marginais
na produtividade em itens menos relevantes, além do fato de que é limitada a disponibilidade
de recursos para a gestão total de todos os itens, conforme Franceschini (2002, p. 76).
Uma técnica que atende a esse propósito, que fornece levantamento e
acompanhamento, além de agilidade nas ações, sendo um dos mais antigos, conhecidos e
utilizados pelos gestores é a Curva ABC.
A curva ABC é uma ferramenta de auxílio para a gestão que permite organizar e
classificar os investimentos em estoque. Seu princípio baseia-se no raciocínio de Vilfredo
Pareto que, por volta de 1897, notou que nem todos os itens têm a mesma importância e
significância, sendo que, de forma generalista, 20% dos itens em média detêm 80% da
importância com relação ao total estudado, conforme Franceschini (2002, p. 76).
Por exemplo, 20% dos clientes de uma empresa representam 80% das vendas; 20%
dos produtos representam 80% das vendas; ou, no nosso caso, 20% dos itens estocados
representam 80% do valor total do estoque.
Pode-se enxergar as diferenças entre os itens de grande e pouca importância
conforme o quadro abaixo:
Itens de análise Itens de grande importância Itens de pouca importância
Número de itens estocados Poucos Muitos
Valor envolvido Grande Pequeno
Profundidade da análise Maior Menor
Margem de erro Menor Maior
Benefício relativo Maior Menor
Atenção da administração Maior Menor
Quadro 2: Importância da análise.
Fonte: Adaptado de Francischini, 2002.
De acordo com Côrrea e Côrrea (2007, p. 541), a técnica da curva ABC é “uma
forma de classificar todos os itens de estoque de determinado sistema de operações em três
grupos, baseados em seu valor total anual de uso.
46

O objetivo é definir grupos para os quais diferentes sistemas de controle de estoque
serão mais apropriados, resultando em um sistema total mais eficiente em custos”.
A grande contribuição da técnica está em especificar quais itens são mais
representativos para o estoque nos aspectos observados, podendo-se assim estabelecer um
melhor planejamento e controle para tais itens. Fundamenta-se na ação de tomar uma decisão
rápida e eficiente para a empresa causando o maior impacto possível. Trás resultados
imediatistas por conta da simplicidade da sua aplicação.
Conforme verificado na figura abaixo, os poucos itens enquadrados na região A são
responsáveis por uma grande parcela no total dos custos de uma empresa. Assim sendo, são
nestes itens onde serão tomadas as primeiras decisões sobre os dados levantados por
merecerem uma maior atenção e dedicação na gestão e controle de estoques. Muitas vezes são
itens de baixa rotação e de alto volume estocado e em média, devem corresponder a apenas
20% do total de itens para possibilitar impacto na gestão no menor espaço de tempo possível.
Por isso, são maiores os benefícios de uma gestão de estoques precisa e rigorosa para esses
itens do que para itens classificados nas regiões B e C, que dispensam maiores preocupações.
Figura 04 – Curva ABC
Fonte: Adaptado de Martins, 2002.
47

Os itens da classe B devem corresponder a 30% do total de itens e as decisões com
relação aos itens dessa classe serão tomadas após as da classe A. O percentual de relevância
da classe deve enquadrar-se em média a 15%.
Os itens da classe C são os de menor importância, e apesar de serem volumosos em
quantidades são reduzidos em relevância. Serão tratados por último por representarem em
média apenas 5% da relevância total.
2.4.6.1. Limitações da Curva ABC
De acordo Assaf Neto (2008, p. 606), uma simples aplicação da técnica da curva
ABC não deve determinar os itens mais e menos relevantes para a gestão de estoques sem
antes levar em consideração aspectos relevantes dos itens do estoque.
Possa ser que haja no estoque itens de baixa representividade nos custos, mas que
sejam indispensáveis à produção ou até mesmo às vendas. Pode ser ainda que existam itens
que não tenham fornecimentos confiáveis e suficientes no mercado, ou podem ser itens que,
por serem importados, sofram algum tipo de restrição.
Essas e outras peculiaridades fazem com que tais tipos de itens devam ser
classificados como itens que necessitam de uma gestão rígida como os da classe A. Ou ainda,
um item que apresenta uma grande participação no total de investimentos da empresa, não
apresentou uma grande demanda no último período estudado.
Para tal situação, faz-se necessário um estudo aprofundado para identificar as causas
de tal acontecimento para verificar se tal item deve ser remanejado da classe A para a B, por
conta de não ser mais tão relevante quanto era antes para a empresa.
Uma análise sem levar em consideração a importância do item com relação à
operação do sistema como um todo pode levar à distorções perigosas para a empresa (um
simples parafuso de baixo custo e consumo pode interromper a operação de um equipamento
essencial). Isto poderia ser resolvido casando-se outras curvas ABC com a primeira curva
montada.
Apesar de na maioria das vezes os gestores utilizarem-se os parâmetros do uso e do
valor para a criação de suas curvas ABC, outros critérios que podem possibilitar análises
importantes, significantes e mais completas, como:
48

• A curva ABC referente à ‘Conseqüência da falta do estoque’, onde a
classe A englobaria os itens que caso estejam em falta prejudicariam mais
seriamente a produção ou as vendas. Martins (2002, p. 165) chama esse
conceito de ‘Criticidade dos itens em estoque’, avaliando o impacto da falta e
sua a facilidade de substituição do item por outro, como itens classe A
(imprescindíveis), classe B (importantes mas sua falta não impacta a curto
prazo) e classe C (os demais itens);
• A curva ABC referente à ‘Incerteza de fornecimento’, com a classe
A envolvendo os itens de maior incerteza no fornecimento, mesmo
apresentando baixo valor total; e,
• A curva ABC referente ao “Risco de deterioração’, relacionando os
itens que perdem valor mais rapidamente por obsolescência, danos ou
deterioração, demandando atenção e monitoração extras.
De acordo com Franceschini (2002), esse sistema de múltiplas curvas ABC
possibilitaria uma classificação mais aprofundada. Um item, por exemplo, poderia ser
classificado como A/ B/ A: ‘A’ com relação ao seu valor, ‘B’ com relação à conseqüência de
sua falta, e ‘A’ com relação ao seu risco de deterioração.
A curva ABC é simplesmente uma ferramenta de apoio, limitando-se a indicar de
forma lógica os itens que demandam maior investimento, sendo estes os que mais podem
influenciar nos resultados financeiros da empresa.
Tal técnica não tem a capacidade de indicar o nível mais adequado de estoques e não
leva em consideração especificidades relevantes dos itens.
2.4.7. Previsão de Demanda
“A previsão é um prelúdio do planejamento” (ARNOLD, 1999, p.227). Todo o
processo estratégico do planejamento inicia-se com algum tipo de previsão. Em geral, nas
empresas procura-se prever através de estimativas o volume de vendas ou clientes que criarão
a demanda no período de tempo futuro coberto pela previsão. Essa previsão será o ponta-pé
inicial para que as outras fases do planejamento se desenrolem.
49

É inerente à uma gestão de estoques estimar o consumo futuro de um determinado
item num determinado período de tempo. Bowersox e Closs (2007, p. 242) afirmam que “as
previsões de vendas estimam quantidades envolvidas no ciclo de atividades relacionado com
o estoque”. E o início de toda Gestão de Estoques começa na previsão do consumo e
demanda.
Obviamente que, se a taxa de consumo e o lead time de fornecimento fossem sempre
constantes, seria perfeitamente possível evitar os excessos ou faltas no estoque. O
ressuprimento ocorreria quando a última unidade do item acabasse de ser demandada.
A realidade mostra o contrário, visto que a incerteza é muitas vezes inerente ao
conceito de demanda. Trabalha-se com incertezas das mais diversas naturezas e torna-se
fundamental para o administrador a maior quantidade possível de informações que permita a
ele maiores certezas acerca da previsão de demanda para que sejam tomadas as decisões
pertinentes e corretas sobre quais níveis de estoque manter e quanto deverá ser comprado ou
fabricado para atender às necessidades dos clientes internos ou externos. Mas mesmo quando
bem elaboradas, estas previsões excedem ou não alcançam a taxa real de consumo no período
determinado.
Arnold (1999, p.227) afirma que até mesmo as empresas que possuem as maiores das
certezas quanto ao consumo (como, por exemplo, aquelas que produzem por encomenda),
precisam no mínimo ter determinados recursos e equipamentos para a fabricação do produto,
exigindo assim um mínimo de previsão para que haja a disponibilidade de tais recursos e
equipamentos.
Enfim, tais taxas de consumo possuem basicamente dois tipos de componentes:
• Componentes básicos que refletem o mínimo de informações
necessárias para o entendimento da curva de consumo e podem ser verificadas
através de análises estatísticas e matemáticas de dados passados. Estes
componentes básicos possibilitam o mínimo para a realização de uma previsão
de demanda; e,
• Componentes aleatórios, que são de difícil previsão por causa da sua
variabilidade de motivos, freqüências e volumes, tornando-a impossível de ser
prevista.
50

Mesmo diante de tal incerteza é imprescindível a qualquer planejamento uma idéia
mínima de demanda e consumo do que será ofertado pela empresa ou setor. Assim, a Previsão
de Demanda estabelece uma previsão futura do consumo dos produtos acabados ou das
mercadorias que serão comercializadas pela empresa, definindo quais itens, em quais
quantidades e em que período de tempo serão consumidas.
Ballou (2002, p. 215) afirma que essa previsão da quantidade que os clientes
deverão comprar é uma informação vital para todo o planejamento empresarial, sendo
despendido um grande esforço por parte das empresas para o desenvolvimento de métodos
cada vez mais confiáveis para a previsão da demanda.
As informações básicas para a realização de uma previsão de demanda são:
pesquisas de mercado que podem dar uma noção do que e quanto os consumidores
pretenderão comprar, conhecimento de pessoas com grande conhecimento no assunto sejam
vendedores ou consultores renomados, vendas passadas, variáveis dependentes de marketing
como a propaganda, dados sócio-geográficos como população, nível socioeconômico, PIB,
renda, etc. Fleury et al (2006, p. 217) acrescenta que “o requisito mais importante para
gerenciar efetivamente a demanda é conhecer quem são os clientes e entender suas
necessidades”.
Existem dois tipos de métodos para que sejam realizadas as previsões de demanda:
os métodos qualitativos e os métodos quantitativos. Os métodos qualitativos são subjetivos, se
baseando em opiniões, feeling e estimativas de gerentes, vendedores e outros que conheçam o
mercado de determinado item.
Já os métodos quantitativos são objetivos, tomando por base análises estatísticas,
métodos matemáticos e programação de produção. Apesar de nenhum dos dois oferecer cem
por cento de acerto, os métodos quantitativos possibilitam ao menos estipular as hipóteses
básicas para a previsão de demanda, baseando-se em dados concretos do passado.
Outra classificação das demandas trata da influência que a empresa exerce sobre tal
demanda: ela pode ser independente, sendo influenciada pelo mercado e assim, fora do
controle da empresa, como a demanda por mercadorias e produtos acabados, que sofrem
influência dos preços praticados pelo setor, marketing, necessidades momentâneas do cliente,
acessibilidade ao serviço/produto, etc; ou pode ser dependente, sendo a demanda conhecida
pela empresa por estar sob o seu controle, como no caso da utilização de matérias-primas pela
produção ou de componentes da montagem.
51

Cada um desses tipos de demanda pode apresentar um comportamento ao longo de
tempo constante ou variável. Para os administradores o ideal é que a variabilidade da
demanda fosse praticamente nula, contudo o que percebe-se é que a grande maioria dos itens
do mercado apresentam uma demanda de variabilidade considerável ao longo do tempo,
aumentando ou diminuindo conforme as necessidades dos clientes.
Essas variabilidades podem apresentar: uma tendência, indicando uma direção
básica de consumo, seja ela de aumento, diminuição ou manutenção; uma sazonalidade,
refletindo aumentos ou diminuições em determinados períodos de tempo ou em determinadas
circunstâncias de mercado; ou, uma ciclicidade, repetindo o comportamento após longos
períodos de tempo, como por exemplo, décadas.
Arnold (1999, p. 234) enumera quatro características fundamentais dos princípios
de previsão: i) As previsões geralmente estão erradas, mesmo que sejam em uma pequena
medida; ii) Cada previsão deve incluir uma estimativa de erro, visto que já se espera que elas
estejam erradas; iii) As previsões são mais precisas para famílias ou grupos, visto que os picos
e quedas se equilibram dentro de um grupo homogêneo; e, iv) As previsões são mais precisas
para períodos de tempo mais próximos, por impor menos incertezas que o futuro distante.
Dentre os métodos utilizados para previsão de demanda, temos como os mais
usados os seguintes de acordo com Dias (2009, p.33) e Ballou (2002, p. 215):
• Método do último período: utiliza como previsão de demanda a uma
taxa de consumo computada num passado mais próximo. É o método de caráter
mais simples.
• Método da média móvel: estipula a previsão de demanda para o
próximo período levando em consideração a média de consumo dos últimos n
períodos, escolha essa que é aleatória e experimental. É chamado de móvel
pela fato de que a cada período que se passa o período mais antigo considerado
na média é substituído pela última taxa de consumo computada. É de fácil
aplicação mas não faz relação com as condições extraordinárias que levaram a
picos ou quedas de demanda, sazonalidade, diferentes estratégias de marketing
utilizadas, etc.
• Método da média móvel ponderada: semelhante ao último método
apresentado ressaltando o fato de que estipula a influência percentual dos
52

dados dos períodos anteriores para a computação da média total. Em outras
palavras, as taxas de consumo dos períodos anteriores não possuem a mesma
influência.
• Método da suavização exponencial: método mais utilizado pelas
empresas, baseia-se no cálculo da tendência apresentada pela curva de
consumo, deixando de fora valores aleatórios, e picos ou quedas excessivas.
Utiliza uma constante de suavização exponencial formando um padrão de
desvios que suavizam os valores das médias estipuladas, excluindo as
elevações ou as quedas exageradas que não representam a tendência ao longe
do tempo. Sua maior vantagem, é que se auto corrige adaptando-se conforme
as alterações no comportamento das vendas. “Funciona muito bem quando se
está lidando com itens estáveis. Em geral, tem sido considerado satisfatório em
previsões de curto prazo” (Arnold, 1999, p. 243).
Esses métodos são os que mais comumente encontramos para a previsão de
demanda, contudo existem outros que adotam técnicas estatísticas, com ferramentas para lidar
com a estimação e intervalos de confiança, como o método dos mínimos quadrados, a
simulação, a regressão múltipla, dentre outros.
O grande problema é que nenhum desses métodos possibilita conhecer
antecipadamente algum componente aleatório que possibilite uma previsão de demanda
certeira e cem por cento correta.
Por fim, é preciso entender que mesmo com as imperfeições dos métodos de previsão
de demanda, as faltas de mercadorias, na teoria, devem se resumir a curtos períodos de tempo,
sendo essa falta apenas um pequeno percentual das vendas.
Devem-se tomar atitudes rápidas para precaver-se de que não ocorram perdas
maiores nos volumes de venda e, assim, uma possível deterioração do relacionamento com o
cliente.
2.4.8. Níveis de estoque: Curva Dente de Serra
Observando-se o fluxo de entrada e saída de um determinado produto ao longo do
tempo, percebe-se que é possível lançar esse fluxo num plano cartesiano onde um dos planos
indica a linha do tempo enquanto que o outro plano indica a quantidade de consumo e
53

ressuprimento do produto. Por causa do formato costumeiro desse fluxo, esse gráfico é
conhecido como gráfico Dente de Serra.
O ciclo inicia-se com o primeiro ressuprimento e com o passar do tempo o nível de
estoque diminui de acordo com o consumo, que nessa ilustração é tratado como sendo
constante. Ao chegar a zero o nível do estoque ele é ressuprido sendo reiniciado assim o
consumo médio.
Figura 05 – Curva Dente de Serra
Fonte: Adaptado de Slack, 2007.
Esse sistema simplificado de estoque pressupõe inicialmente um consumo médio
constante, entrega imediata por parte do fornecedor no exato momento em que o nível de
estoque chega a zero, perfeita sincronia e execução por parte de todos os envolvidos na
administração desse estoque, premissas essas que na realidade nunca ou com pouquíssima
freqüência acontecem na prática: as necessidades dos clientes e a conseqüente demanda nunca
são fixas, os prazos de entrega de insumos e mercadorias por parte dos fornecedores também
não são fixas, sempre encontramos falhas nas operações administrativas de controle de
estoque e essas falhas e variações no sistema podem ser para mais ou para menos.
Se a variação for para mais do que a média corre-se o risco de o estoque zerar antes
do momento esperado para ressuprimento, ocasionando um período sem estoque para atender
os clientes; se a variação for menos do que a média o risco é de que haja sobra de produtos
para aquele período determinado.
Dias (2009, p. 55) afirma que “um sistema de gestão de estoque deverá ter como
objetivo impedir esta ocorrência e com a solução mais econômica possível. Elevar,
simplesmente, as quantidades de estoque não é solução adequada”. Para evitar que por algum
54

período a empresa sofra com falta de estoque, define-se um determinado volume que, posto a
mais do que o nível normal, sirva como reserva contra eventualidades e para evitar que este
chegue a zerar, ou pelo menos, reduzir a chance dele alcançar este nível. Esse estoque é
comumente chamado de estoque de segurança.
2.4.8.1. Tempo de ressuprimento e ponto de pedido
Definido por Dias (2009, p. 56) como “o tempo gasto desde a verificação de que o
estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa”, o
tempo de ressuprimento envolve também o momento em que se entra em contato com o
fornecedor, se cota os preços, emite a confirmação do pedido para ele; envolve o
processamento e preparação do pedido por parte do fornecedor e, por fim, envolve o tempo
que a mercadoria gasta para ser transportada do fornecedor para a empresa.
Por ser extremamente importante para a equação do fluxo de estoque, essa
informação precisa ser a mais confiável possível, visto que erros podem acarretar faltas ou
excessos de estoque em determinados períodos.
Calculando-se o consumo médio por período e multiplicando-se pelo tempo gasto
pelo ressuprimento, encontramos o estoque necessário para cobrir o consumo projetado para o
tempo em que ocorrerá a emissão o ressuprimento. Em outras palavras, ao atingir determinado
nível de estoque, será lançada um ordem de pedido. Esse nível de estoque é comumente
chamado de ‘ponto de pedido’. O ponto de pedido pode ser calculado pela seguinte fórmula:
PP = C x TR + Emín
Onde:
PP = Ponto de Pedido
C = Consumo médio no período
TR = Tempo de Ressuprimento
Emín = Estoque mínimo
55

Mesmo sendo calculado esse ponto de pedido, é possível que o estoque ainda venha a
zerar e, assim, existe a possibilidade de perdas de vendas. Basta que a demanda durante o
lead time de ressuprimento seja maior que a esperada, havendo assim um esvaziamento se não
houver um estoque de segurança suficiente (Arnold, 1999, p. 319).
2.4.8.2. Estoque Mínimo ou se Segurança
Arnold (1999, p. 321) afirma que o estoque de segurança “é uma quantidade extra
calculada de estoque mantido e é geralmente utilizado como proteção contra a incerteza
relativa à quantidade”, seja a incerteza referente à demanda ou a incerteza referente ao
período de entrega por parte do fornecedor.
Para Dias (2009, p. 61), é uma das informações mais importantes para a Gestão de
Estoques, pois envolve o fato desse determinado tipo de estoque imobilizar capital que
diretamente não irá produzir ganhos, mas servirá simplesmente como garantia de
funcionamento e vendas ininterruptas, sem o risco de faltas.
É o meio mais comum de proteção contra essas incertezas, dependendo da
variabilidade da demanda durante o tempo de ressuprimento, da freqüência de novos pedidos,
do nível de atendimento desejado, do nível de qualidade requerida (ocasionando rejeições por
parte do Controle de Qualidade), diferenças de inventário e, principalmente, do tempo de lead
time de ressuprimento, pois quanto maior esse tempo, maior a quantidade necessária para
segurança.
É também a chave para uma boa definição de um Ponto de Pedido adequado. Não
poderia ser tão alto que não permitiria perdas de vendas e interrupções no processo produtivo,
devido o alto custo de manutenção de estoques.
Por outro lado, um estoque de segurança demasiadamente baixo aumentaria muito o
risco de perdas de vendas e de paradas do processo produtivo. Essas faltas de estoque são
também chamadas de ‘rupturas de estoque’.
De acordo com Dias (2009, p. 62), pode-se definir o estoque mínimo pelos seguintes
métodos:
• Método Simples: Emín = C x K (onde C é o consumo mensal e K é o
fator de segurança). O fator de segurança é o nível de atendimento em
56

percentual que queremos alcançar. É arbitrário e influi como sendo um
percentual de garantia contra rupturas.
• Método da Raiz Quadrada – CxTREmín = (onde TR é o tempo de
ressuprimento). Leva em consideração: i) o tempo de reposição não varia mais
que a raiz quadrada do seu valor; ii) o consumo for pequeno durante o TR; iii)
o consumo é irregular; iv) o consumo por cliente será sempre de uma unidade.
• Método da porcentagem de consumo – Emín = (Cmáx – Cméd) x
TR (Onde Cmáx é o consumo máximo e Cméd é o consumo médio do
material). Só pode ser utilizado quando o TR não for variável. Considera os
consumos passados, sua média e seu valor máximo.
• Método para alterações de consumo e TR: Emín = T’ x (C’’ – C’) +
C’’ x T’’, onde T’ é o tempo de ressuprimento com atraso previsto, C’’ é o
consumo com aumento previsto, C’ é o consumo médio conhecido e T’’ é
tempo de atraso da reposição. Leva em consideração uma previsão de aumento
de consumo e uma previsão de atraso no tempo de reposição do material.
• Estoque mínimo com grau de atendimento definido: modelo que
admite o estoque zero e a ruptura de estoque, procurando determinar a
probabilidade de ocorrer essa ruptura, através da construção da curva de
distribuição normal e da procura pelo desvio padrão, conceitos que fazem parte
de cálculos estatísticos.
2.4.9. Lote econômico de compra
Como já visto, os custos de pedido e armazenagem dependem da quantidade pedida.
Essa decisão também reflete a habilidade do comprador ou produtor em sincronizar as curvas
de demanda e suprimento. Assim sendo, tão importante quanto definir o estoque mínimo é a
decisão de quanto pedir.
Essa decisão possibilitará empatar o mínimo de capital investido em estoque e em
sua manutenção, ou manter níveis altos de estoque para diminuir os riscos de perder pedidos,
apesar de diminuir a rentabilidade da empresa. De acordo com Arnold (1999, p. 296), o
método mais conhecido para tomar essa decisão é o Lote Econômico de Compras (LEC).
57

O LEC “tem por finalidade básica definir o volume de compra de um pedido, de
forma que o custo total controlável do estoque da empresa seja minimizado” (Assaf Neto,
2008, p. 612). Bowersox e Closs (2007, p. 236) o define como “a quantidade do pedido de
ressuprimento que minimiza a soma do custo de manutenção de estoques e de emissão e
colocação de pedidos”. Se baseia nas seguintes suposições: i) a demanda ou consumo é de
certa forma constante; ii) as reposições são imediatas, não havendo necessidade de estoque de
segurança; iii) o modelo discorre num ambiente de certeza, tanto de custos como de demanda,
não havendo assim faltas de estoque. De acordo com Arnold (1999, p. 297), essas suposições
são válidas geralmente para produtos acabados de demanda independente e uniforme, e não
são viáveis e aplicáveis para alguns tipos de produtos como, por exemplo, aqueles que são
produzidos sob encomenda, ou aqueles que a sua vida na prateleira é muito curta.
O modelo inicia-se no momento em que é dada entrada no estoque das primeiras
unidades do produto de lote de tamanho ‘Q’, as quais serão consumidas integralmente e de
forma constante até zerar o estoque. Nesse momento, os estoques serão repostos até atingir o
nível de estoque do lote ‘Q’ originais. Nos demais períodos esse ciclo será repetido
igualmente.
Diante desse ciclo, conclui-se que o estoque médio é calculado através da seguinte
equação:
Estoque Médio = Q/2, onde Q é o tamanho do lote de cada pedido.
Estimado consumo anual de um produto e definida a quantidade de pedidos que
deseja-se que sejam emitidos, temos a seguinte equação de Pedidos para o Período:
Nº de Pedidos = D/Q, onde D é a demanda prevista para o ano.
Com base nos conceitos de custos e no seu comportamento, temos as seguintes
equações de custos:
Custo de Pedido = Cp x D/Q
58

Custo de Manutenção = Cm x Q/2
Custo Total = (Cp x D/Q) + (Cm x Q/2)
Onde,
Cp = Custo de pedido no período;
Cm = Custo de manutenção no período;
De acordo com o conceito de Custo Total de estoques, o nível ótimo de custos é
encontrado na interseção das curvas de pedido e de manutenção. Para Assaf Neto (2008, p.
612), a interseção dessas curvas é encontrada igualando as equações de Custos de pedido e
Custos de manutenção:
Cp x D/Q = Cm x Q/2
Dessa igualdade encontramos a fórmula para determinação do LEC, que oferece
assim a quantidade ótima para compra:
CmxCpxDLEC /2=
De outra forma, Arnold (1999, p. 300) busca encontrar esse lote ótimo de compra
através do que ele chama de “Solução tentativa-e-erro”, onde ele tabula diferentes quantidades
de pedido e seus respectivos custos de pedido, armazenagem e total a fim de ordená-los para
encontrar a quantidade onde os custos totais de estoque são mínimos. Ele justifica a utilização
desse método alegando que: i) geralmente é muito difícil determinar precisamente os custos
de pedido e de armazenagem de um produto; ii) o custo total é relativamente plano em torno
do LEC, não sendo então crucial encontrar valores exatos; iii) “Boas aproximações são
suficientes”; iv) normalmente os pedidos utilizam padrões de transporte convenientes, como
cargas de pallets, dúzias, caixas padrão, etc – o intuito então passa a ser aproximar a
quantidade do transporte com a quantidade do LEC.
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Bradley pires aragão 20823047

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